LE PLAISIR DE TRAVAILLER

Favoriser l’implication des personnes

BIBLIOGRAPHIE

Maurice THEVENET, est professeur au CNAM et à l’ESSEC. Ancien Directeur de l’ESSEC et ancien président de l’AGRH, il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur la culture d’entreprise et les comportements dans l’entreprise. Son activité de consultant international se situe dans le domaine du développement du management et de la gestion des personnes.

Du même auteur : 

Livres : - " Audit de la culture d’entreprise ", Editions Organisation, 1986,

- " Impliquer les personnes dans l’entreprise ", Liaisons 1992,

- " Culture et comportements ", Vuibert, 1992 (avec JL. Vachette),

- " Culture d’entreprise ", Collection Que sais-je ?, 1993.

Revues Françaises de Gestion : - Les lois Auroux (1982),

- La culture d’entreprise (1985),

- La gestion des ressources humaines à l’heure européenne (1991),

- Le retour du travail (1999).

POSTULATS

M. Thévenet base sa réflexion sur l’implication car elle explique le rapport que la personne tisse avec l’organisation, ses postulats se réfèreront donc à ces deux concepts : personne et organisation.

L’individualité et la liberté sont les deux caractéristiques essentielles de la personne.

La reconnaissance personnelle dans le travail prend deux formes :

• la manière de vivre cette expérience de travail ne se comprend qu’en référence à des éléments de l’histoire personnelle, des événements extérieurs à la vie de travail,
• le travail permet à la personne de mieux faire coller la réalité à l’image idéale qu’elle a d’elle-même.

L’expérience façonne l’être que nous sommes, s’en extraire émotionnellement c’est refuser de la reconnaître. " Un individu ne peut vivre dans son environnement sans aucun échange avec lui. Il en est de même pour le travail, il est illusoire de penser que l’on puisse traverser une expérience de travail sans aucune interaction, aucune émotion " ("le travail que d’émotions ! " Thévenet 99) 

Les comportements des personnes sont toujours liés à leurs propres sentiments et ne dépendent pas de leur âge.

" Tout le monde est impliqué, mais pas forcément de la manière et avec l’intensité que l’on attend " ; c’est pourquoi tout responsable connaît la difficulté de développer l’implication des personnes car elles ne répondent jamais totalement à ses attentes.

L’exemplarité est une obligation pour tout le monde. Elle est d’autant plus ressentie comme une obligation pour le détenteur de responsabilités (seul processus qui permet aux autres de repérer le sens exact des intentions du manager).

L’implication est multiforme.

Toute organisation sociale définit des modes de vie en commun (droits et devoirs de l’institution vis-à-vis des personnes et vice-versa), ces modes de fonctionnement en commun doivent être assis sur des principes favorisant le cheminement personnel.

L’approche socio-technique affirme que toute situation est le résultat de deux processus totalement reliés, interpénétrés : le processus technique qui concerne la réalisation de la tâche, et, le processus social qui touche aux relations entre les personnes. Ils sont inséparables, quand l’un bouge, l’autre s’actionne automatiquement.

Quel que soit l’outil, la technique ou le système formel, les individus se l’approprient toujours et leur latitude leur permet de l’utiliser comme ils le veulent et d’une manière parfois différente de ce que prévoyaient les concepteurs.

Toute action de management se heurte toujours à trois problèmes récurrents : le démarrage d’une action, son développement durable et les compétences sociales.

Par ailleurs, il est intéressant de souligner à ce niveau que M. Thévenet distingue l’implication de la motivation et de la satisfaction étant donné que les théories de l’implication inscrivent motivation et satisfaction comme des synonymes de l’implication alors que son concept est, malgré tout, bien particulier : " L’implication serait à la fois une cause de la motivation et une conséquence de la satisfaction " (" Impliquer les personnes dans l’organisation ", M. Thévenet).

Vis-à-vis de ces deux notions, l’implication reflète une relation personne / travail. Avant même qu’il y ait expérience professionnelle, des motivateurs existent pouvant prédisposer l’implication, certes, mais ils ne permettent pas d’affirmer l’implication à venir d’un personne. Seule l’expérience engendrera l’implication.

HYPOTHESES

La perte de l’unicité du travail dans l’existence a été la proclamation de la fin du travail pour de nombreuses théories. Mais, le travail ne fait-il pas aujourd’hui l’objet de nombreux débats qui le maintiennent sur le devant de la scène ? Problème du chômage, conditions de travail, réduction du temps de travail, manque de main d’œuvre dans certains secteurs, recherche de compétences de plus en plus précises, le travail vu comme une obligation du fait de la perte de sa centralité... Le travail marque donc toujours notre existence, reviendrait-il alors, ou même, était-il vraiment parti ?

Quel est donc le lien que tissent les personnes avec leur travail ? L’implication est-elle la réponse ? A partir du moment où toute personne est impliquée dans son travail, l’enjeu pour les organisations va être de la favoriser pour que le travail rime avec plaisir.

Aujourd’hui, le gestionnaire en charge du fonctionnement des organisations et des entreprises doit donc comprendre à nouveau la signification du travail dont la représentation déterminera les comportements et les attitudes. Ces représentations de moins en moins homogènes sont de plus en plus éclatées et ne permettent plus de dresser un tableau type. Les approches traditionnelles de la notion de travail (l’unicité du travail, le travail dans un rapport de force, le travail socialisé) sont obsolètes.

DEMONSTRATION

Pour aborder la question du " retour au travail ", le concept général pris est celui de l’implication parce qu’il dresse le cadre dans lequel s’exerce le rapport de la personne avec son expérience de travail. L’implication " marque l’engagement, l’investissement des personnes qui se caractérise par une identification de la personne ".

• Les personnes créent elles-mêmes leur expérience. Seuls l’écoute et le lien avec l’histoire personnelle permettent de comprendre leur rapport au travail.

L’enseignement reçu dans ce chapitre est la grande illusion de l’implication ; elle peut être là où on ne l’attend pas.

• L’enjeu de l’implication pour l’entreprise est tout d’abord de saisir ses causes : la valeur – travail, l’environnement immédiat, le produit / l’activité, le métier et l’entreprise.

Ensuite, l’entreprise doit intégrer le fait que seules quelques situations bien particulières rendent les organisations dépendantes de l’engagement de leur personnel : les activités de service, les nouvelles formes d’organisation, le dépassement des crises, le retour de la croissance.

Les barrières dans la société et celles liées à l’entreprise peuvent freiner l’implication mais fort heureusement la démarche de chacun reste personnelle et n’obéit pas forcément aux tendances sociologiques.

• En conséquence, la voie à une implication dans l’entreprise requiert sagesse et modestie des managers confrontés à une implication qui dépend plus des personnes et de leur trajectoire personnelle. L’action du gestionnaire et son efficacité se mesureront dans la réunion des trois conditions nécessaires à l’engagement du personnel (cohérence, réciprocité et appropriation), et dans sa capacité à dépasser trois problèmes récurrents : le démarrage d’une action, sa pérennité et les compétences humaines dans le domaine social.

Le " retour au travail " est une réalité bien présente mais il est malheureusement masqué par trois handicaps : celui de l’analyse, de l’objectif et des outils.

RESUME DE L’OUVRAGE ET PRINCIPALES CONCLUSIONS

Comment faire de la gestion de personnes ? Comment travailler ensemble, s’organiser, atteindre un résultat tout en respectant les différences (compétences, personnalités, valeurs, objectifs…) ?

Le gestionnaire pour agir et comprendre le lien entre la personne et son travail, ne devra pas confondre la personne et l’organisation mais au contraire les distinguer. D’un côté il doit écouter le rapport de chacun avec son expérience professionnelle et l’accepter (redonner la parole au salarié et ne pas chercher systématiquement à le faire adhérer à ses propres valeurs) De l’autre, il doit clarifier le travail dont les organisations ont réellement besoin pour fonctionner.

PREMIERE PARTIE : IMPLICATION ET HISTOIRE PERSONNELLE

1. LES SYMPTOMES DE L’IMPLICATION

L’implication semble être le présage du succès pour les entreprises, la vouloir pour les membres de sa communauté est un sentiment bien naturel de la part d’un manager.

Selon Pfeffer, la réussite dépend même du maintien dans le temps de cette implication dans leur personnel, et exige par conséquent une politique de constance et de rigueur par des mesures incitatives (emploi à vie, formation, rémunération…. Par contre l’écrivain, pas plus que les dirigeants d’ailleurs, ne s’arrête pas à la définition propre du concept. Aujourd’hui ce manque est comblé par une littérature abondante sur le sujet où la relation travail / personne est décrite précisément, mais aucune définition ne fait l’unanimité.

L’objectif de l’étude ici menée est la recherche de l’implication dans ses diverses manifestations. Quels signes traduisent l’implication ? Nous nous retrouverons face à cette éternelle dichotomie entre comment faire fonctionner des personnes en groupe, et la singularité, la liberté de chacune dans un environnement essentiellement social. Toute la difficulté est l’art de faire cohabiter ces deux ensembles.

Les signes extérieurs de l’implication

Au regard des deux parties (salarié et responsable), les signes extérieurs de l’implication s’articulent selon Rojot autour de trois axes :

• Faire plus que ce qui est attendu que se soit en termes de temps de travail, de volume, d’énergie déployée.

Le mot " workaholic " apparaît dans les années 90 et ne génère aucune équivoque pour ces salariés totalement dépendants de leur travail où liberté et vie équilibrée sont annihilées. La satisfaction, l’épanouissement dans le travail n’existent plus.

Dans la même période la notion de " burn out " apparaît décrivant des salariés vidés, usés par un engagement trop profond dans leur travail quel que soit d’après l’étude de Bartolomé le sexe, la fonction, les nationalités.

Mais passées ces extrêmes, il est vrai que toute organisation du travail chasse les temps morts à tout niveau ; depuis Taylor avec une utilisation constante des ressources par une standardisation et une spécialisation, suit une nouvelle dimension celle du " toyotisme " dont l’occupation du personnel est rendue permanente par la polyvalence.

• Le travail déborde sur le hors temps de travail : M. Dumas décrit deux lieux d’investissement personnel : la carrière professionnelle et la vie personnelle animées par trois formes de rapport (la personne impliquée se trouvant dans les deux premiers modèles ) :

• le débordement (le travail prend le dessus sur le hors travail),
• la compensation (investissement dans un lieu pour compenser l’autre),
• et la fusion (travail et hors travail sont compatibles l’un à l’autre dans le respect des mêmes valeurs personnelles).

De tels investissements peuvent créer des problèmes familiaux, de santé. Cependant ce reproche ne trouve pas dans le travail son fondement unique ; ce débordement n’est pas la résultante de la force d’un système, d’une oppression mais bien l’usage de la volonté et de l’initiative de la personne elle-même.

• Le déplacement des frontières de l’emploi : L’activité organisée régule en permanence les modes à établir pour bien fonctionner, bien travailler ensemble. La liberté des personnes s’exerce d’autant plus chez les impliqués qui considèrent que la définition de fonction est un minimum et pas une fin en soi. Le collaborateur crée son univers qui se traduit par l’appropriation de son travail et de l’organisation. D’où la situation à laquelle est confronté chaque manager, à savoir l’opposition entre la liberté du collaborateur et les modes opératoires pré-établis.

Les sentiments du salarié impliqué

La notion de sentiment, longtemps rejetée, est aujourd’hui admise dans les réflexions de management. Notre étude s’appuie sur une enquête qui dévoile précisément les quatre sentiments qui animent l’impliqué.

• La Tension prédomine dans le ressenti avec une connotation plus ou moins agréable où sont assimilés la peur de l’échec et le stress (positif ou négatif). L’implication de la personne étant totale, un dépassement de la situation paraît " normale " en raison du challenge pris, de la passion qui l’anime, de la colère parfois qui l’agite.

• Par ailleurs pour le salarié impliqué, la Réalisation de quelque chose est un sentiment à quatre facettes :

• Le concret : un résultat bien souvent lié à une définition précise de la mission (objectifs…),
• La réalisation d’un projet : porteur d’évolution, de changement (bien qu’il ne soit pas forcément perçu comme axe de progrès par l’entourage),
• L’utilité de la réalisation (sans qu’elle soit automatiquement partagée avec le reste de l’entreprise),
• Le succès, la réussite.

• Le Plaisir est également présent dans l’expérience de travail qui génère la représentation d’une satisfaction personnelle (ressenti propre à l’individu dépassant la réalisation en elle-même). 

• Le regard très personnel de la Fierté sur soi-même anime l’impliqué qui se sent reconnu. Un sentiment de valorisation passe par une confiance en soi d’une part et par celle accordée par les autres d’autre part.

Une personne impliquée ne fait pas mention de son entourage (homologues, hiérarchie, collègues), le ressenti d’une situation est très personnel, et rend sa compréhension complexe.

Qu’est-ce que l’implication ?

La pédagogie retenue est celle qui se tournera vers les liens entre les différentes théories cherchant à définir l’implication plutôt que de s’attarder sur ce qui les distinguent voire les opposent.

Dans une étude ancienne, Buchanan définit les composantes de l’implication dans l’organisation :

• l’identification (congruence des buts et valeurs de la personne avec ceux de l’organisation),
• l’engagement (investissement psychologique dans l’action),
• la loyauté (attachement affectif où la personne cherche à pérenniser la relation).

A partir de cette base, Allen et Meyer ont clarifié les composantes de l’implication en apportant deux dispositifs qui règlent le comportement de la personne : l’instrumental et l’affectif. Le lien organisation / implication se réfère dans l’approche instrumentale à un processus réfléchi, calculé alors que le dispositif affectif est exprimé par l’émotionnel vis-à-vis de l’organisation (identité personnelle liée à la socialisation). L’implication est ainsi confrontée à des logiques dichotomiques : raison ou émotion, calculée ou morale ?

L’implication n’est pas le trait d’un caractère, d’un potentiel mais bien le fruit d’une relation tissée entre la personne et un contexte. Cette relation est en perpétuelle mouvance, sa centralité dépend des personnes ; par contre elle participe à la construction d’un cadre de référence qui permet à la personne d’exister (se définir et se différencier). L’implication compte sur l’engagement (un choix personnel et libre qui pousse à l’action, à l’investissement) et l’identification (construction de son identité par une autodéfinition de soi et sa distinction des autres).

1. LA GRANDE ILLUSION DE L’IMPLICATION

L’implication étant donc réelle, le management va déployer une énergie pour la créer, la stimuler, l’accroître, user de tous les stratèges. Mais malgré tous leurs efforts, le besoin d’impliquer demeure d’autant plus que les dirigeants sont persuadés de sa nécessité pour accompagner le changement. Pour certains même, il suffit d’expliquer aux salariés les raisons et objectifs motivant le changement avec une légère démarche RH associée pour obtenir " naturellement " l’implication des salariés. D’autres optent pour la règle " 2KC3KF ", convaincus que la communication associée à de la formation crée l’implication et qu’aucune logique rationnelle propre à chaque individu entre en jeu.

Développer l’implication est bien complexe pour un manager face à un collaborateur dont l’engagement ne le satisfait pas malgré ses efforts. Les responsables sont généralement pleins de volonté, qu’elle soit pernicieuse (stimuler dans son propre intérêt) ou sincère (stimuler pour aider l’autre à grandir).

L’objectif de ce chapitre sera de démontrer que croire qu’il existe des théories générales suscitant l’implication est illusoire. Elle peut naître sans que les managers, les politiques de personnel, les pratiques de changement l’aient prescrite étant donné que son rapport n’est pas forcément la rémunération, le statut, les conditions de travail, les évolutions de carrière...

L’implication s’inscrit dans une histoire personnelle

L’implication peut se trouver dans un travail en dehors de tout soupçon. L’histoire personnelle du collaborateur s’inscrit dans ce travail, et, de cet échange peut naître une implication étant donné qu’il trouve dans son travail une source d’épanouissement : osmose vie privée / vie professionnelle, échelons gravis, nouvelle technologie apprivoisée…. Mais découvrir la face cachée d’un impliqué exige du manager : écoute, patience et respect.

Se reconnaître dans son travail prend deux formes :

• Une histoire personnelle, des évènements externes au travail, interfèrent sur la façon de vivre son travail,
• L’adéquation réalité / image d’elle-même de la personne peut se réaliser dans le travail et même correspondre à un projet personnel, voire répondre à un idéal, à des croyances, à une conviction. Cette adéquation évolue avec le temps, se construit au travers d’expérience, l’état d’implication n’est pas statique.

De nouvelles formes de travail : l’implication là où on ne l’attend pas

La nouvelle économie renverse la notion de travail et semble donc faire disparaître les principes de l’implication liés à un travail qui prenait traditionnellement toute l’existence ou quand l’expérience professionnelle avait un sens.

Trois évolutions peuvent imager cette remise en question :

• la sortie des secteurs traditionnels considérés comme nobles, et une légitimité du tertiaire difficilement acquise,

• la sortie des entreprises traditionnelles malgré le culte de l’entreprise des années 80 suivi de la désillusion des années 90, rompt le climat de confiance des salariés vis-à-vis de leur entreprise,
• les formes traditionnelles de travail jugées comme obsolètes (organisation, définition de fonction, relations avec les collègues…).

Mais ces remises en question ne désamorcent pas pour autant l’implication, l’engagement perdure fort heureusement en dehors de l’entreprise traditionnelle !...

L’implication peut être au rendez-vous dans de nouvelles formes d’entreprises. Par exemple, beaucoup pensent échapper aux structures des grandes organisations en travaillant en indépendant pour annihiler ainsi les inconvénients d’une collectivité, et avoir une parfaite maîtrise de leur vie professionnelle.

Opter pour cette alternative correspond à un projet construit d’après les convictions à un moment de sa vie. Cependant avec le temps, la personnalité se construit, les croyances et certitudes évoluent, les réseaux se modifient (familial et amical) ; et les ambitions d’hier ne sont plus forcément celles d’aujourd’hui. De ce fait, le travail en indépendant ou en association n’est pas figé et peut être remis en cause d’autant plus que les individualités qui ont opté pour cette forme d’organisation sont souvent contraintes de travailler avec d’autres.

Par ailleurs, l’implication peut émerger dans de nouvelles formes de travail. Les groupes et les équipes sont désormais la structure de base de nos organisations avec pour attributs : cohésion interne, intensité des rapports, voire fusion. Leavitt et Lipman-Blumen relativisent sérieusement la perception idéale de ces groupes de travail en introduisant la notion de hot groups : le groupe constitué est totalement dévoué à la tâche qui lui incombe non pas par la relation ou les ressources créées mais par le développement et l’épanouissement personnels. Dans ces situations de projet, le leadership reste effacé mais centré sur un consensus social en raison de toutes les individualités en interaction.

En conclusion,

L’implication est un sentiment complexe qui ne peut, par conséquent, être simplifié à un simple état de satisfaction.

L’implication n’est pas le trait d’un caractère, innée, mais le résultat d’une relation tissée entre la personne et un contexte.

La grande illusion de l’implication est qu’elle se trouve là, quand, et où l'on ne s’y attend pas, et en l’occurrence, dans des emplois qui ne nous paraissent pas idéaux.

DEUXIEME PARTIE : LE DEFI DE L’IMPLICATION POUR L’ENTREPRISE

La vie au travail recouvre plusieurs facettes non pas liées à des éléments spécifiques (contrat de travail, compétences attendues,…) mais à une caractéristique bien particulière : elle est multiforme. Quelques recherches ont rassemblé les causes de l’implication au travail, on en dénombre cinq.

• La valeur - travail : Le travail se compare à un investissement, à une activité sociale que certains ont dénommé l’éthique au travail ou la valeur - travail. L’impliqué valorise son travail en lui associant des valeurs comme la réalisation, la compétition, la reconnaissance sociale, le devoir… Le travail fait partie intégrante de son existence et déborde même parfois de son cadre professionnel.

Cette activité humaine dépasse le métier en lui-même, l’organisation, l’entourage… étant donné qu’elle offre, comme toutes les causes de l’implication, le sentiment de réalisation de soi, de progrès, de corrélation entre l’image idéale que l’impliqué a de lui et la réalité.

• L’environnement immédiat : L’environnement proche peut être une autre source d’implication : lieu / région, cadre de travail, collègues, contacts clients / fournisseurs,… Les relations interpersonnelles dans l’environnement proche joue un rôle majeur, elles construisent l’identité et développent la personnalité de l’impliqué. Leur nombre n’est pas fonction de l’âge.
• Le produit / l’activité : L’implication est stimulée chez certains par l’activité de l’entreprise (ses produits, ses services). En entrant dans un secteur, une personne peut réaliser un rêve d’enfant (démonstration d’une osmose parfaite entre le travail et l’histoire personnelle), ou encore trouver un statut social grâce à l’image que renvoie la société de ce domaine d’activité et peu importe la fonction occupée.

• Le métier : Ce type d’implication relève du groupe d’appartenance à une profession, à un milieu professionnel, à un réseau et prédomine sur l’environnement immédiat, l’organisation, les tâches (exemple des informaticiens impliqués dans leur métier malgré " l’incompétence " des utilisateurs !). Les compétences, l’expertise acquise sont valorisées, et conduisent à l’évolution d’une nouvelle tendance à suivre à l’avenir, celle de l’employabilité, la professionnalisation.

• L’entreprise : La personne s’identifie aux valeurs, aux buts de l’entreprise, et se retrouve dans la marque de l’entreprise.

Gérer et comprendre des comportements exige donc de repérer les expériences individuelles qui influent profondément les attitudes et les comportements dans le travail.

Le regard porté dans ce chapitre est désormais celui de l’entreprise. A-t-elle de besoin de l’implication de ses collaborateurs dans leur travail ? Bien évidemment. Par contre, l’efficacité dans le travail ne dépend pas de l’implication.

Nombre d’entreprises rêvent de salariés impliqués, certaines même en font l’objectif premier de leur politique de personnel. Cet état d’esprit peut se comprendre de deux manières :

• D’un côté, le management cherche à influencer les comportements au nom d’un résultat économique ; les machines, les outils, les systèmes techniques ne suffisent pas à l’atteindre, la motivation, la satisfaction, l’implication ont également leur rôle à jouer dans la mise en scène,

• De l’autre, chacun développe un désir, une image idéale de l’autre dans une relation humaine dans le sens où l’attitude de l’autre est modelée ; l’énervement naît quand réalité et idéal ne vont pas de paire.

En acceptant donc la recherche de l’implication - chacune mettant en œuvre une trajectoire personnelle  - quelles sont les 5 grandes catégories précédemment explicitées qui prévalent pour l’entreprise ? Pour ce faire, quatre situations bien spécifiques ont été choisies mettant en exergue que leur succès dépendait de l’implication :

• Les activités de services : Dans les activités de service, la relation client / personnel est partiellement déterminante de la performance. Mis à part bien entendu le concept du service proposé en lui-même, l’achat peut dépendre de l’évaluation de la relation. Si le client a le sentiment d’être traité personnellement, l’achat dépasse le service rendu.

Cependant qui peut certifier que les collaborateurs adopteront cette attitude malgré un management de proximité, des formations, des définitions de fonctions précises ? Toutes mises en situation exigent du collaborateur qu’il ait apprécié la situation afin d’adapter sa réponse. A la différence d’une production de biens où le produit défectueux peut être refait, la liberté d’action dans les activités de service ne lui permet pas une deuxième chance, le collaborateur tisse un lien particulier avec le client. Ce savoir-faire exige deux aptitudes d’ailleurs nécessaires à l’implication :

• Un engagement personnel stimulé par un débordement des frontières de l’emploi (les compétences techniques ne suffisent pas à la tenue du poste),
• Le dépassement par la personne de ses émotions pour se forger une façade qui corresponde aux valeurs et buts de l’entreprise.

La prise en compte du caractère émotionnel met en évidence que la distanciation personnelle vis-à-vis de l’activité n’est pas réellement possible. Dans l’optique de la formaliser, les entreprises cherchent à l’associer systématiquement dans leur analyse des comportements pour une meilleure maîtrise. Reconnaître la dimension de l’émotion est une chose, la gérer dans un cadre prédéfini en est par contre une autre... (les spécialistes du marketing et de la publicité ont abandonné depuis longtemps sa gestion !).

Le souci de la satisfaction client ne concerne aussi bien le secteur des services que celui de l’industrie.

• Les nouvelles formes d’organisation : La problématique d’organisation des actions collectives a concerné toutes les sociétés humaines. Malgré la profusion des solutions déployées à travers le temps, les même interrogations demeurent : comment s’organiser pour obtenir la performance ? Quel contrôle des activités individuelles pour s’en assurer ? Quelle relation entre les personnes pour un résultat ? …

Deux facteurs ont fait irruption dans les structures des organisations et leur fonctionnement :

• Face à la pression concurrentielle, la recherche d’économies est omniprésente sur le fonctionnement des structures existantes dont la productivité est remise en cause,
• Le développement continu d’une meilleure qualité et le re-engineering systématique pour parfaire le résultat et le service attendus engendrent une réelle remise en question des processus opérationnels.

Ces évolutions ont conduit à des innovations qui ont bouleversé le fonctionnement des entreprises :

Tout d’abord l’aplatissement des structures a modifié l’architecture organisationnelle et s’est traduit par une remise en cause des postes fonctionnels de l’entreprise dont le rôle essentiel était de gérer l’information (traiter, confronter, mettre en relation, réfléchir, approfondir). Dans ce nouveau paysage, les objectifs sont fixés et la contribution de chacun mesurée. Cette dimension s’est d’autant plus développée par l’accroissement des business units (mini entreprises dans l’entreprise avec leur propre produit et marché). Au-delà des bons résultats de chaque unité, il manque désormais le lien social, ce liant qui permettait de travailler collectivement sur un problème commun. Il est à noter par ailleurs qu’aucune étude aujourd’hui ne permet d’analyser l’impact de l’aplatissement des structures.

Autre innovation : les structures matricielles. Elles se sont largement déployées dans les entreprises en renversant les règles de la verticalité des hiérarchies et du chef unique. La complexité de ces structures reste compréhensible face à un schéma synthétique où les colonnes (regroupant les fonctions production, commercial, marketing…) s’entrecroisent avec les lignes produit ou activité. Les contradictions, les incohérences peuvent être aisément imaginées, et pour les surmonter, l’engagement de chacun est appelé. Lorsque ces structures complexes réussissent, c’est grâce justement à l’implication de ces personnes qui ont su dépasser les conflits inhérents à la structure.

Les équipes sont une autre forme organisationnelle nouvelle, les groupes projets se sont répandus : à chaque problème, la création d’un groupe de travail (ou : task force, équipe, comité…) composé des diverses fonctions. L’idée maîtresse est la transversalité qui permettra d’analyser les préoccupations de chaque partie et d’apporter l’expertise nécessaire. Cependant les psychologues ont démontré que le succès d’une équipe dépendait de sa complémentarité. Les hots groups étudiés précédemment illustre cette analyse : le résultat dépend de l’investissement de chacun.

Enfin, le développement des concepts fédérateurs marque le paysage des structures : recherche de la productivité (après seconde guerre mondiale), la qualité (années 80) suivie de la satisfaction du client, la création de valeurs de nos jours et le développement durable bientôt. Après une phase de conviction, sa mise en œuvre passe par des outils, des méthodes, des processus afin que ces concepts deviennent concrets et opérationnels. Le salarié devra une nouvelle fois montrer son engagement pour utiliser ces règles comme des aides et non comme un parapluie qui annihilerait toute initiative, toute créativité, et être acteur plutôt que reproducteur.

• Le dépassement des crises : La pérennité d’une entreprise peut être remise en cause par une mauvaise maîtrise de sa gestion et par un manque de projections. Les évolutions (technologique, sociale, concurrentielle…) peuvent profondément bouleverser la survie d’une entreprise confrontée à des situations nouvelles bien souvent imprévisibles et par conséquent ingérables par anticipation. Ce processus est accentué voire fatidique face à des consommateurs de plus en plus avertis grâce aux moyens de communication.

La difficulté de dépasser une crise résulte dans l’interprétation des mille et une explications possibles. Pour la surmonter, deux conditions sont nécessaires à une base solide : conscience et implication. En effet, une prise de conscience de la réalité et de la gravité par le corps social est indispensable bien que difficile à atteindre en raison de la multitude des explications. De plus, est à associer à ce dépassement de la crise, le développement d’un climat de confiance par le corps social dans le plan de sauvetage, l’optique étant de modifier les habitudes.

• Le retour de la croissance : Les sorties de crise caractérisées par un retour de la croissance modifient les situations de travail ; l’histoire se poursuit mais ne se renouvelle pas : celle d’hier n’est plus celle d’aujourd’hui. L’entreprise ne peut pas escompter en une loyauté sans réserve après avoir mis à l’épreuve la confiance de ses salariés où l’intérêt personnel prévaut ; et paradoxalement l’existence même de la collectivité peut être remise en cause. La logique collective dépendra des politiques de personnel déployées pendant la crise pour stimuler l’implication et donc la confiance de ses salariés aux buts et valeurs redéfinis. Le retour à la croissance inverse le rapport de force entreprise / salarié à la faveur du collaborateur.

En définitive, les situations décrites précédemment exigent une implication dans le travail et une adhésion aux buts et valeurs de l’entreprise. Au regard d’un bon nombre de dirigeants, l’implication dans l’entreprise prévaut uniquement dans les situations critiques car elle représente la porte de sortie… Être persuadé que l’implication n’est indispensable que dans ces situations bien particulières est un leurre.

L’entreprise a besoin continuellement de la connaissance technique et de l’engagement, nécessaires à la performance. Mais l’engagement personnel dépend d’un cadre de références commun et partagé : les buts et valeurs de l’entreprise font partie d’un collectif de travail et pas d’une équipe.

Cependant, cette affirmation est à pondérer. Le référentiel commun ne prédéfinit pas un esprit homogène, chaque collaborateur le traduit différemment (ex. : hot groups). De plus, les buts et valeurs promulgués dans l’entreprise par leurs dirigeants ne sont pas forcément, d’après les salariés, à l’image de leurs dirigeants eux-mêmes !

Qu’est-ce qui pousse aujourd’hui un salarié à s’impliquer ? Certes, l’histoire personnelle a son impact, mais l’environnement social du travail ne joue-t-il pas un rôle ? L’approche globale de la société est marquée par trois évolutions qui ont freiné l’émergence de l’implication dans l’entreprise qu’il est intéressant d’analyser même si ce qui se passe dans l’entreprise n’est pas la réduction de ce que vit la société globale.

Ces évolutions décrites ci-après sans être exhaustives, apportent une bonne illustration et mettent en exergue la diversité et les logiques.

• Les barrières dans la société :

La crise des institutions est un cantique qui revient sans cesse qui demande à être approfondi. Mais quelle soit religieuse, familiale, politique, l’institution est en perte de vitesse. Elle ne constitue plus le référentiel de valeurs de la société. Elle est même parfois tournée en dérision.

L’entreprise est-elle une de ces institutions ? Elle fait partie intégrante de notre société, leur vie alimente la presse, les débats, les politiques, le sport ; sa frontière purement économique est désormais dépassée. Dans les années 80, vague anti-Etat, l’entreprise est l’antidote à la crise et aux difficultés de l’emploi mais le revers de médaille des années 90 montre ces mêmes entreprises en difficulté contraintes de licencier. Les restructurations n’épargnent pas les salariés les plus compétents, les plus formés ; de nombreux cadres ne sont plus protégés par leur statut.

L’entreprise ne se limite pas à ses dirigeants, l’institution parallèle est celle des organisations syndicales, elles-mêmes en crise. Par contre, même si le nombre de syndiqués a considérablement baissé, ce n’est pas pour autant qu’il n’existe plus de relations collectives ; selon les problèmes, l’esprit renaît aisément.

La réduction du temps de travail a marqué le siècle dernier et en parallèle, la flexibilisation du temps de travail s’est organisée. Ces deux ingrédients associés ont modifié la donne des arbitrages personnels : le temps ainsi libéré ne peut que satisfaire les salariés qui face à ce gain en font l’usage qu’ils souhaitent (famille, loisirs,…). Mais est-ce que cela sous-entend pour autant que le travail ne soit plus un lieu de satisfactions ou encore qu’il soit réservé aux intellectuels ? Là encore, mieux vaut éviter les raisonnements a priori.

A l’aube de l’an 2000, les figures de la nouvelle économie détrônent les entreprises industrielles traditionnelles et annoncent le démarrage d’une nouvelle période. Aujourd’hui l’entreprise " dot com " est à l’image du rêve fait pour demain, à savoir la remise en cause de postulats anciens : institutions pérennes, grandes, dotées de R&D, dirigées par des " vieux ", avec un apprentissage long, un recrutement sur le long terme…

• Les barrières liées à l’entreprise :

Les évolutions du travail ont transformé le monde du travail vers une diversité croissante. Ilgen et Pulakos les ont décrites pour les clarifier. Leur étude est certes une référence mais bien des facteurs entrent en scène pour permettre une simple généralisation à toutes les organisations de travail. Toutefois, sur les sept évolutions répertoriées, six vont réellement à contre-courant d’une plus grande implication dans l’entreprise

• Le développement des technologies individualise les comportements (travail nomade, télétravail, email…) alors que les relations et les contacts physiques influencent l’implication,
• La définition des postes et des emplois ne permet plus aujourd’hui de tracer son évolution dans l’entreprise de façon prédéterminée en raison de la perpétuelle mouvance des technologies et des filières d’emploi,
• La multiplicité des contrats ne favorise pas la relation personne / entreprise nécessaire à l’implication,
• Le discours sur l’employabilité de la part des dirigeants où chacun développe ses compétences dans et en dehors de l’entreprise pour mieux évoluer sur le marché, peut être surprenant car il ne pousse pas à l’implication,
• Stables et sécurisantes étaient les formes traditionnelles de travail, aujourd’hui elles manquent de clarté et dépendent de la capacité des personnes à manager des troupes,
• La structure de base des organisations d’aujourd’hui est l’équipe, et la loyauté se joue envers le groupe et pas forcément envers l’entreprise.

Autre barrière liée à l’entreprise, les ressources humaines sont bien souvent associées à " leur exploitation " et non pour ce que sont les personnes elles-mêmes (bien que ces dernières années, la gestion des compétences tende à favoriser une réflexion sur une gestion plutôt personnelle que collective). La crise a marqué profondément une rupture avec les équations antérieures (qualification = emploi, performance = emploi, effort = emploi), et aujourd’hui l’interrogation posée est l’intérêt de s’engager dans une organisation où la réciprocité n’est pas vraie. Par ailleurs la recherche continue d’une meilleure productivité, s’est traduite par une chasse des temps morts, alors que ces moments favorisaient la création de relations interpersonnelles bien souvent nécessaires au développement de l’attachement à sa situation de travail et de son implication.

Enfin, le travail barbare handicape l’implication, la réciprocité et la confiance n’étant pas reconnues. Ces dérives perverses sont fatalement humaines et naissent de la collectivité. Le management par la peur prévaut, le travail devient forcément barbare et donc mauvais. Les illustrations sont suffisamment éloquentes : des entreprises licencient alors qu’elles font des bénéfices, ou fusionnent (porte ouverte à une baisse des effectifs), des salariés vivent dans la crainte ne sachant plus quoi faire pour se protéger, des dirigeants sont confrontés à la solitude face à des choix et à des sentiments... Mais la survie de l’entreprise peut malheureusement dépendre de la dureté de certaines décisions déshumanisées, mécanistes.

• Les barrières liées aux personnes : Tout d’abord, l’histoire est marquée par une éternelle opposition entre les professionnels d’hier, les missionnaires, et ceux d’aujourd’hui qualifiés de mercenaires. Cependant force est de constater que chaque individu quel que soit son âge :

• A un comportement qui reflète ses sentiments et sa recherche d’adéquation réalité/image avec lui-même,
• Peut être impliqué,
• A changé ses attitudes vis-à-vis de l’entreprise de par son apprentissage de la crise (l’entreprise n’est pas la seule à avoir été transformée).

Ensuite, la réussite d’un médecin, ou d’un artiste, d’un journaliste… le qualifie de diva. Leur relation avec le travail tend à se généraliser au monde de l’entreprise en raison de quatre caractéristiques qui leur sont bien spécifiques et qui peuvent desservir l’implication dans l’entreprise :

• Autonomie et indépendance,
• Remise en cause personnelle à chaque réalisation,
• Succès professionnel profondément associé à une satisfaction personnelle,
• Valeur professionnelle considérée comme supérieure à celle de l’institution qui les emploie.

A juste titre, le concept d’employabilité renforce la présente approche.

Par ailleurs, l’équilibre parfait vie professionnelle / vie personnelle est le projet de vie de tout jeune diplômé entrant dans la vie active. Rien n’est pas moins sûr pour autant d’affirmer que cette volonté d’équilibre est un phénomène nouveau dans la société à associer aux jeunes d’aujourd’hui. Par contre, la féminisation de ces 25 dernières années a marqué de profonds changements dans la société et l’entreprise : accès aux études supérieures, postes à responsabilités, non-concomitance entre naissance donnée et arrêt de la vie active. L’avenir nous réservera-t-il une nouvelle prise en charge par l’entreprise de services personnels (crèches, écoles, soins…) lorsqu’il faudra retrouver les moyens d’équilibrer les choix au profit de l’entreprise ?

En conclusion,

Les principales causes de l’implication (valeur - travail, environnement immédiat, produit / activité, métier, entreprise) dévoilent son caractère multiforme. Sa diversité n’est pas uniquement à liée aux conditions légales, économiques, organisationnelles… mais aussi à l’originalité de chaque histoire personnelle qui varie selon les personnalités. La prédisposition n’existe pas en la matière.

Quatre situations bien spécifiques mettent en exergue que l’implication des collaborateurs est le gage de leur succès : les activités de services, les nouvelles formes d’organisation, le dépassement de crise, le retour de la croissance.

Les freins rencontrés ne sont ni fatals ni rédhibitoires à l’implication dans l’entreprise mais constituent un environnement peu propice. Par conséquent, l’entreprise se doit d’adapter ses modes de gestion où l’unicité du travail ne règle plus à elle seule l’existence.

TROISIEME PARTIE : LES VRAIS CHEMINS DE L’IMPLICATION

L’implication peut être une nécessité pour l’entreprise mais il ne suffit pas de la vouloir pour qu’elle se réalise vus les obstacles qu’elle peut rencontrer. Toute la difficulté de la gestion du personnel va être de trouver les outils capables d’influencer les comportements par la constitution d’un environnement propice. Pour ce faire, la réponse à quatre interrogations donne la voie.

• L’implication génère-t-elle de la performance ?

NON, l’implication n’est pas la panacée de la performance, la fusion totale entre les attentes de l’organisation et celles produites par le salarié n’est pas possible. L’implication n’a aucune influence positive sur la performance de l’entreprise si les produits sont à la base mauvais, si l’organisation est inadaptée, si les compétences manquent… Seules les quatre situations bien précises explicitées dans le chapitre IV font l’exception.

Dans le domaine du management, la performance, est regardée sous trois angles.

• La performance se mesure par un résultat (chiffres d’affaires, rentabilité, création d’emplois…) tout en étant influencée par le poids des parties prenantes (aujourd’hui les actionnaires, mais autrefois il s’agissait des syndicats, puis des consommateurs, suivis des clients),
• La performance contrôle la manière dont un salarié occupe son poste bien que les évolutions du travail (informatique, automatisation) ne facilitent pas ces vérifications,
• La performance prise dans une dimension organisationnelle s’illustre dans un processus , un circuit fermé où ses éléments sont affinés en permanence : réalisation de la personne -> résultat -> analyse pour une meilleure définition des objectifs et tâches -> réalisation de la personne -> etc …

La performance a besoin de compétences, d’organisations adaptées dont la pression et la rigueur influencent les comportements, au moins temporairement, mais par contre la performance n’est pas le gage de l’implication des salariés.

Par ailleurs, notons que la sur-implication peut jouer en défaveur de la personne et de son entreprise. L’épuisement professionnel n’est plus lié à l’implication mais à un engagement trop fort dans le travail aliénant tout équilibre. L’adhésion aux buts et valeurs de l’entreprise peut, dans des cas extrêmes de loyauté, dépasser les règles de la société, voire poser des problèmes d’éthique.

• L’implication, si elle ne crée pas forcément la performance, a-t-elle un intérêt et lequel ?

OUI, le premier intérêt est de flatter l’ego de ses dirigeants. Mais surtout, l’implication constitue une ressource qui renforce les valeurs de l’entreprise dans la mesure où ces dernières influent les comportements et les problèmes que rencontre l’entreprise. De ce fait, la ressource " implication " est à gérer à trois niveaux : sa connaissance, son maintien et son exploitation.

En effet, tout le monde est en réalité impliqué et bien souvent plus que ne peuvent l’imaginer les dirigeants, le salarié vit, fonctionne dans une organisation en développant des relations avec elle, seules l’expression et la profondeur de l’implication diffèrent selon les individus. Mais notre perception de l’adhésion est bien souvent déformée par deux canaux. D’une part, le discours des dirigeants trace un idéal (buts, valeurs, stratégies) qui ne corrobore pas avec l’opérationnel (sans être toutefois contradictoires). D’autre part dans un corps social, les différences ressortent plus que les ressemblances, et de ce fait, les conflits sont plus visibles que l’adhésion aux valeurs communes. En définitive, rechercher l’implication chez les individus, c’est déjà admettre qu’elle existe, et qu’il est inutile de développer tout un panel de méthodes pour la créer.

Par contre, tout changement peut casser la relation d’un acteur avec l’organisation ; le lien personnel étant nié, l’implication se déprécie. Le management pourrait éviter tant de maladresse s’il mesurait l’impact de ses changements pour agir en meilleure connaissance, la question n’étant pas bien entendu de remettre en cause les décisions prises.

L’implication est une ressource à exploiter par les dirigeants dans la mesure où elle se réfère à des valeurs auxquelles adhèrent leurs salariés. Ils doivent s’interroger sur la manière à utiliser ces valeurs comme outil moteur dans la résolution de difficulté dans l’entreprise étant donné leur influence sur les comportements et leur pertinence face aux problèmes rencontrés par l’entreprise.

• Peut-on créer ou renforcer l’implication ?

NON, certaines situations donnent certes à l’implication une nécessité vitale pour la réussite, et la logique cherche donc bien évidemment à la créer ou à la renforcer. On comprend aisément l’état d’esprit d’un responsable dont les propres objectifs dépendent des résultats de ses subordonnés. Mais sa volonté reste du domaine de l’idéal en raison de la liberté de chaque individu dont la démarche reste personnelle quels que soient les outils, techniques, procédures déployés ; Le salarié garde toujours une latitude d’action.

Dans le domaine de la sociologie, les grandes règles du comportement d’un individu moyen sont examinées pour conférer une probabilité d’actions dans certaines situations (hormis les comportements réflexes). A la différence, la gestion s’attache à la singularité et à la liberté de chacun. Par conséquent, ces managers qui cherchent à trouver le stimulus qui garantira l’implication de leurs subordonnés, font fausse route malgré une communication, une politique de gestion du personnel, l’octroi d’une formation…La gestion du personnel peut simplement influencer les comportements.

• Comment influer sur l’implication ?

L’action est effectivement possible si elle est menée avec la reconnaissance de la liberté de l’autre, bien souvent annihilée par le piège habituel où un individu a toujours des désirs sur l’autre. En tout état de cause, la condition nécessaire à l’implication est la confiance dont le lien existe seulement lorsque la personne à influencer l’accorde.

Autre condition nécessaire est le besoin d’ordre inhérent à chacun : la participation, même si elle n’est que partielle, n’est envisageable qu’à partir du moment où la personne peut interpréter le milieu dans lequel elle se trouve et s’il tend à coïncider avec la réalité et l’image qu’elle a d’elle-même.

Pour Pfeffer, l’élaboration de stratégie d’implication garantit la réussite de l’entreprise sur le long terme. Toute politique de gestion doit remplir les conditions nécessaires à l’implication sans qu’elles soient suffisantes du fait de la liberté de chaque personne. Toute réflexion sur les relations humaines exige la maîtrise de trois conditions (cohérence, réciprocité, et appropriation) satisfaisant le besoin d’ordre de chacun, auxquelles s’ajoutent deux prises de consciences concomitantes : l’impliqué est pro-actif et son attitude résulte d’une démarche intérieure (son comportement n’est pas la conséquence logique d’outils et de techniques dont le maniement exige de la prudence).

• La cohérence

La cohérence apporte un environnement interprétable, aujourd’hui rendu plus flou en raison des évolutions de plus en plus rapides qui le modifient sans cesse où la stratégie de l’entreprise est en perpétuel réajustement. En parallèle la professionnalisation, la spécialisation du management et de la gestion accentuent le manque de compréhension de l’environnement auquel s’ajoute l’appauvrissement des messages de par la simplification croissante des moyens de communication.

De leur côté, les incohérences sont perfectibles à trois niveaux :

• Entre le discours et les actions (déclarations des dirigeants, ordres donnés, évaluation des personnes… et le comportement réel des personnes). L’écart se creuse dans les moments importants de la vie d’une institution (fusion, acquisition, licenciement…),
• Entre les discours : face à un environnement " mouvant ", l’entreprise rectifie en permanence sa stratégie, un réajustement parfois drastique n’est pas toujours compris par tous et peut être vécu comme un manque de confiance, de fiabilité. Autre exemple : les incohérences entre les parties prenantes : le message diffère selon les hiérarchies, les fonctions, le siège et le terrain, la communication interne / externe…
• Entre les actions des diverses parties prenantes : l’iniquité entre les managers favorise l’incompréhension. Autre illustration : pour aborder un problème de l’entreprise, la Direction Générale base sa communication sur les faits alors que ce se sont ses intentions qui comptent le plus (à la base les faits sont déjà interprétés par les parties de manière différente).

Pour mener à bien un changement dans l’entreprise, la cohérence se joue à trois niveaux :

• les valeurs,
• les règles, procédures disponibles,
• la relation managériale.

Seule la cohérence d’ensemble générera les comportements puis la performance et sera finalement gage de succès. De ce fait, le développement de l’un des niveaux concernent forcément les autres au risque sinon d’être confronté à une incohérence.

En définitive, tout le monde s’entend à dire que les salariés doivent comprendre la cohérence des actions pour y adhérer (ou pas certes). Cet univers est rendu bien souvent opaque par une politique de communication qui ne s’attache qu’à faire connaître une décision pour la faire appliquer et non pas au processus de réflexion, à l’apprentissage qui a permis de tirer des conclusions et de définir une stratégie. Pourquoi communiquer seulement lorsque c’est nécessaire ou pour légitimer des décisions ? Il est tellement plus profitable de communiquer quand ce n’est pas indispensable, le rappel régulier des valeurs cimente une adhésion rappelée et renouvelée qui se traduit par la confiance. Imaginez-vous dans les familles une éducation faite sans rappel insatiable ?

• La réciprocité

L’implication dans l’entreprise dépend de l’implication de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. La réciprocité ne se traduit pas uniquement en termes de rémunération, elle peut prendre bien des formes mais au minimum exige : respect et reconnaissance.

La non-réciprocité se vit au quotidien, elle est visible (licenciement d’un salarié performant, ne pas récompenser les efforts…) ou au contraire cachée derrière des politiques. Par exemple, le développement de l’employabilité permet certes une meilleure adéquation des compétences par rapport au marché du travail, mais l’avenir de l’entreprise peut se faire sans elle.

La nécessité pour les uns ne fait pas la loi pour les autres. Fini le temps où les impératifs clients ou actionnaires étaient évoqués pour faire patienter ses salariés en espérant qu’ils oublieraient leurs attentes !

Les théories qui fondent cette notion de réciprocité tiennent tant à celle de l’équité que de l’échange. La théorie de l’échange met en exergue l’interaction permanente entre un individu et son environnement, leur interaction crée des sentiments (satisfaction, insatisfaction), stimule (agir, réajuster…).

La relation salarié / travail épouse la même logique, la réciprocité dépendra donc des perceptions retirées par les salariés sur leur travail. Cette réciprocité s’articule à trois niveaux comme pour la cohérence :

• Celui des valeurs : celles de l’entreprise sont en adéquation avec le référentiel propre à chacun,
• Celui des systèmes de gestion (politiques et techniques de gestion) : principalement la rémunération bien qu’elle soit rendue opaque par le principe " cafétéria ", mais aussi : l’organisation du travail, la gestion des statuts, l’appréciation qualitative…,
• Celle de la relation managériale (subordonné / supérieur hiérarchique) se vivant au quotidien et étant capitale car elle peut porter de grandes satisfactions.

En conclusion, de la réciprocité dépendra le long cheminement personnel indissociable de l’implication.

• L’appropriation

Chez la personne impliquée, son expérience professionnelle, le résultat obtenu lui appartiennent partiellement, et forge ce sentiment d’appropriation suscité par le sentiment de maîtrise personnelle de la situation avec le possible soutien d’un manager.

Bien que l’appropriation naisse plutôt naturellement, l’individu fait sien son lieu de travail (photos, plantes sur les bureaux…) ou sa machine (fonctionnalités développées, relation tissée…). Ne pas être capable de situer son activité dans un ensemble plus vaste dans l’entreprise, ne pas s’associer à un bon résultat, à un contrat gagné… sont des occasions de manquer l’appropriation nécessaire à l’implication : le collectif, le succès n’étant pas l’œuvre d’un seul homme (le responsable en l’occurrence). Les groupes de travail s’approprient avec une telle force leur expérience qu’une loyauté entre leurs membres naît et façonne les comportements.

L’appropriation au-delà de son caractère personnel peut être développée grâce à la participation. L’entreprise peut la susciter en présentant l’avenir (sa compréhension facilitera le lien à faire avec les stratégies), le passé (résultat d’une expérience), les questions ou incertitudes (ne poser que les certitudes signifie que l’appropriation par d’autres a déjà été faite).

En conclusion, l’unicité du travail dans l’existence ne fait plus loi, les politiques d’implication à venir auront pour enjeu de déployer les moyens de s’approprier son travail, son entreprise ; les lieux d’appropriation étant désormais nombreux (ex. : les loisirs).

Pour favoriser l’implication, le management, confronté à trois problèmes récurrents, aura pour mission de les traiter pour agir.

• Le démarrage

Dans une situation de changement, le plus difficile est toujours de démarrer, le processus doit s’enclencher pas à pas malgré les difficultés. Comment mal démarrer ? En s’attaquant au plus difficile, au plus visible, en mettant en œuvre l’idéal immédiatement sans procéder par étape constructive : parfaites illusions données à l’initiateur qui a le sentiment d’avoir réussi avant même d’avoir commencé.

Toute situation inter-relie deux processus qui fonctionnent simultanément en parallèle : le processus technique (la réalisation, le factuel) et le processus social. Dans l’action, tenter de les dissocier, ou de les gérer un à un, se solde par un échec. Le processus social existe même si on ne communique pas, on n’écoute pas, on ne prend pas de décision. Cette attitude de repli peut être même interprétée comme une non-reconnaissance, voire un mépris, et influencera les comportements des personnes.

Par conséquent, toute phase de démarrage devra être axée conjointement sur la tâche et sur les relations, l’intuition dans le domaine étant bien souvent de mauvais conseil. Dans le processus tâche, l’action de changement doit conduire rapidement à des résultats positifs qui marqueront l’adhésion des personnes. Le management doit viser sur le petit, rapide et facile plutôt que sur les grands "coups". Pour le processus social, le changement démarre par des actes signifiants pour les personnes : organiser un événement qui a du sens en faisant appel non seulement aux valeurs affirmées mais aussi opérantes et connectées à la tâche.

• La pérennité d’une action 

Le second problème rencontré par le management est d’assurer un développement durable face un contexte où les évolutions remettent en cause la pérennité d’une action, l’immobilisme dans une carrière est de mauvaise augure, la pression de part et d’autre de l’entreprise sur les résultats et les actions court terme focalisent les énergies, certaines fonctions n’ont qu’un passage éclair dans l’organisation…

La démarche de changement, décrite comme le passage entre deux états et marquant une rupture, accroît la complexité. En effet, face à un environnement en perpétuelle mouvance où procédures et modes d’organisation évoluent sans cesse, le second état atteint peut subir rapidement sa propre remise en cause ! Un sentiment de lassitude naît alors non seulement du côté du salarié fortement impliqué dans une action de changement qui n’est pas mobilisable indéfiniment, mais aussi du côté des dirigeants dont le sentiment est d’avoir usé déjà tous les outils et restructurations possibles pour aboutir.

Les fausses bonnes approches du développement durable sont triples :

• Regarder le changement sous le principe budgétaire : la tendance étant de montrer du doigt uniquement les faiblesses alors que les forces peuvent encore mieux faire,
• Trouver le bouc émissaire responsable de la situation confuse et le supprimer (mais ce n’est pas pour autant que le problème est réglé, les insatisfactions refont très vite surface),
• Mettre du sang neuf en remplacement des personnes en poste avec l’espoir d’y apporter un dynamisme innovant même s’il est vrai que de vouloir changer régulièrement et rapidement les personnes ou de modifier les équipes performantes évite l’installation dans une prédisposition à régler un problème.

Par contre les actions de développement durable sont fondées sur des ressources bien souvent omises des démarches de changement, à savoir : la culture d’entreprise et les personnes. Le partage de valeurs similaires offre un référentiel commun capable de résoudre une difficulté, et les sinuosités du court terme sont contrées par la stabilité donnée par la culture.

De plus dans toute situation, l’exemplarité incombe tout responsable dont le comportement et le mode de management dévoilent aux autres personnes le sens exact de ses intentions ; ses actes doivent coïncider avec son discours.

• Les compétences humaines

Le troisième problème récurrent du management est de traiter les problèmes sociaux. Travailler avec les autres fait appel à des compétences humaines qui règlent le fonctionnement d’ensemble, le comportement, l’action, et nécessairement l’implication. De quelles capacités doit donc se doter le manager pour traiter ces processus sociaux alors qu’un manque de compétences en matière sociale fait défaut ? Un bon manager devra tout en ayant une grande conscience (compréhension, acceptation) de lui et des autres :

• Etre un leader visionnaire,
• Faire fonctionner des équipes transversales,
• Négocier,
• Mobiliser.

En matière de compétences humaines, plusieurs approches contre-intuitives aident les managers à repousser les idées fausses :

• " Cela ne s’apprend pas " :

une telle affirmation exclut le pouvoir de l’apprentissage, de nouvelles compétences sont obtenues par l’expérience vécue grâce à son apport et à ses remises en question,

• "Les choses humaines, c’est comme la bicyclette " :

Une fois les règles de découverte de soi et d’écoute des autres assimilées, elles ne s’oublient pas : le terrain regorge d’exemples démontrant que rien n’est acquis bien au contraire, les relations humaines exigent un travail quotidien (temps et efforts),

• "Les relations humaines, c’est surtout des décisions " à prendre pour traiter les problèmes :

Il est vrai que la culture opérationnelle a multiplié les procédures notamment de personnel, ce n’est pas pour autant que les relations humaines se limitent à des décisions, d’autres vecteurs peuvent changer, influencer les comportements, les relations quotidiennes, la communication,…

• "Les relations humaines, c’est de la technique " :

Faut-il nécessairement apprendre pour appliquer ? L’esprit de finesse est primordial dans les relations humaines,

• "Les relations humaines, d’accord mais la finance d’abord " :

Le développement des compétences humaines bénéficie certes d’un consensus, mais il doit se faire au moindre coût et se limite à une sensibilisation des acteurs insuffisante pour enclencher un changement de comportement ou une prise de conscience. Pourquoi la réalité terrain ne permet-elle pas de mettre en œuvre la théorie acquise ? la difficulté n’est pas de remettre en cause le contenu mais la manière d’apprendre.

Comment donc développer les compétences humaines ? L’expérience parle et s’interroger sur elle permet l’analyse des raisons, causes, et conséquences d’un comportement d’autant plus que les situations ne sont jamais identiques (le contexte, les hommes… évoluent). Les relations humaines ne sont pas basées sur des théorèmes mathématiques dont la loi est toujours vérifiée malgré des données différentes. L’apprentissage dépasse la notion de cour dans une salle, les relations de confiance au coach, au parrain, au mode d’exercice… mais exige un travail personnel d’évaluation. Le succès des programmes d’apprentissage est obtenu lorsqu’une personne prend conscience de son caractère personnel pour comprendre son comportement et l’assumer, pour ensuite savoir l’assumer dans ses relations avec le groupe.

La formation humaine exige du temps, de la durée, moule des personnes auto-déterminées plutôt que déterminées par l’entreprise, sa valorisation est à prendre en compte dans un système d’évaluation ou de gestion de carrière. Le développement des compétences humaines est à ce prix c’est grâce à elles que le manager pourra assumer personnellement son rôle dans la satisfaction des conditions nécessaires à l’implication.

En conclusion,

L’implication ne génère pas de la performance mais a un intérêt, celui d’être une véritable ressource pour renforcer les valeurs de l’entreprise ; à la fois opérantes et pertinentes elles jouent un rôle sur les comportements et sur les problèmes rencontrés par l’entreprise.

L’implication ne peut ni être créée ni être renforcée. L’action du gestionnaire sera de chercher à l’influer en respectant la liberté et la participation de l’autre, gages d’une confiance accordée. Pour ce faire, il devra créer les conditions nécessaires : cohérence, réciprocité et appropriation.

En définitive, l’enseignement reçu de l’ouvrage est triple :

• Nul ne peut comprendre le rapport d’une personne avec son travail en omettant son histoire personnelle car c’est elle qui construit elle-même son expérience du travail.
• Pour mener à bien un objectif, l’implication peut être, certes, nécessaire pour les organisations mais pas indispensable. L’efficacité d’une entreprise n’est pas fonction de l’engagement de son personnel.
• L’entreprise a pour seul levier d’action sur l’implication la réunion de ses trois conditions (cohérence, réciprocité, appropriation).

Mais pourquoi alors continue-t-on de chercher aujourd’hui un procédé miracle pour une organisation idéale ?

Parce que les organisations sont confrontées à trois handicaps qui rendent difficile la satisfaction des conditions réelles de l’implication et cachent de fait le " retour au travail " :

• Le handicap de l’analyse : lorsqu’un gestionnaire cherche à faire fonctionner des personnes ensemble, les modes d’analyse (dénonciation, idéologisation, généralisation) ne sont pas applicables tels quels quand il s’agit de personnes et peuvent même receler de pièges,
• Le handicap de l’objectif : la gestion des ressources humaines tend à oublier les personnes et à favoriser simplement le regard économique. L’usage du terme " gérer les personnes " serait plus correct pour lui redonner sa véritable dimension.
• Le handicap des outils : à chaque problème, le réflexe est de piocher dans sa boîte à outils. L’outil mal maîtrisé déshumanise la relation, le manager étant absorbé plutôt par sa volonté d’activer l’outil que par la résolution du problème en lui-même.

CRITIQUE ET QUESTION D’ACTUALITE

Dans les années 90, une abondante littérature proclamait la fin du travail dans nos sociétés. Aujourd’hui une succession de travaux contrebalance cet argument tel "le plaisir de travailler " de M. Thévenet. Les partisans de ce nouveau courant de pensée cherchent à démontrer qu’au contraire le travail continue à occuper une place centrale dans l’existence quotidienne des individus, même si son unicité a disparu.

Tout d’abord pour comprendre la fin du travail, Dominique Méda démontre son omniprésence dans l’existence depuis le XVIII^ème siècle ("Le travail, une valeur en voie de disparition ", Alto-Aubier – 1995). Elle rappelle que les économistes (A. Smith, D. Ricardo, JB. Say) sont les premiers promoteurs du travail comme une activité laborieuse, le travail devient à l’origine de la "richesse des nations ". L’économie va ainsi prendre une part grandissante et installera le travail au fondement de la vie sociale ; la société ne cesse de produire, d’échanger et de travailler.

Une pensée d’aliénation se met alors en place dénonçant la défiguration du travail : le philosophe Hegel fonde l’idée selon laquelle le travail est l’essence de l’homme (idéal de création et de réalisation de soi) et K. Marx met en exergue toute l’ambiguïté entre le "travail rêvé " libérateur et le "travail réel " aliénant. La réduction du temps de travail est la condition fondamentale de la libération.

En 1848, le travail devient le moyen de réalisation de soi et du lien social, il est à la fois un droit, une contribution au progrès et un épanouissement.

A la fin du XIXème siècle la pensée sociale-démocrate cherche à rendre supportable la réalité du travail et continue à croire en une libération future du travail en rendant obligatoire l’intervention de l’Etat.

Le XX^ème est celui de l’emploi, considéré comme structure sociale. Plusieurs interrogations se posent alors : la division du travail rassemble-t-elle ou au contraire désunit-elle ? Travail et lien social ? Le travail libéré ?

D. Méda montre à travers ces deux siècles que le travail a été placé au centre de trop choses : de la sphère de la production au système de redistribution des revenus en passant par l’épanouissement des individus et la source du lien social. Elle en appelle à une relativisation de la place du travail dans l’existence au profit des autres sphères d’activité (politique, culturelle, amicale, familiale…). Il est souhaitable de libérer du temps pour la " participation à la détermination de notre vie en commun et un temps pour soi ". Elle ne proclame pas l’oraison funèbre du travail, mais souligne l’enjeu des 35h à associer avec la réduction de l’emprise du travail sur l’existence.

De son côté, l’Américain Jérémy Rifkin dénonce la révolution technologique en cours qui va diminuer de façon drastique le nombre d’emplois ("La fin du travail ", La Découverte – 1997). Le fondement de son raisonnement est une relation inversement proportionnelle entre l’évolution de la productivité et celle de l’emploi. Pour dépasser cette crise du travail, " L’aube de l’ère post-marchande " décrite par J. Rifkin propose une réduction du travail égale à tous les pays (ou à défaut, l’instauration de taxes douanières), et l’émergence d’un nouveau contrat social qui s’appuierait sur le développement d’un tiers secteur (économie sociale, associative, mutualiste) créateur de nouveaux emplois et prenant place entre le secteur privé et public.

Autre regard sur la fin du travail est le processus de désaffiliation qui ne touche pas seulement les plus démunis (Robert Castel "La métamorphose de la question sociale. Une chronique du salariat ", Fayard – 1995). La principale transformation que traverse la société salariale est à deux niveaux : l’instabilité des relations de travail et l’effritement des protections liées au travail engendrant l’exclusion d’une partie du salariat de part la flexibilité et la précarisation de la main d’œuvre. Cependant, "la fin du salariat n’est certainement pas pour demain ".

En parallèle, Serge Paugam approfondit l’analyse de cette précarité des salariés. Seule l’instabilité de l’emploi (risque de licenciements, contrats de courte durée…) n’est pas en cause, mais également l’insatisfaction au travail (mauvaise rétribution, manque d’intérêt, souffrance des salariés…), ces deux ingrédients fragilisent le rapport de la personne avec son travail ou son emploi (" Le salarié de la précarité ", Puf 2000).

Par ailleurs, la crise des identités professionnelles et celle de l’intégration professionnelle appuient les défenseurs de la fin du travail. Selon Claude Dubar, ("la crise des identités, l’interprétation d’une mutation ", Puf – 2000), le passage de relations communautaires à des relations sociétaires modifient les identités sociales. En effet, autrefois produites collectivement, les identités professionnelles s’imposaient uniformément par des catégories officielles. Elles sont désormais singulières, incertaines et individualisées parce que chaque individu crée sa propre identité selon sa trajectoire personnelle (dans et en dehors du lieu de travail).

L’intégration professionnelle est assurée lorsque deux conditions concomitantes sont remplies : la satisfaction au travail (déclinée selon trois motivations : homo faber, homo oeconomicus, homo sociologicus), et le rattachement à un système de protection élémentaire (reconnaissance à des droits sociaux) (Serge Paugam " les formes d’intégration professionnelle " - Mars 2001).

La précarité favorise la fragmentation du marché du travail entre les employés protégés et ceux " jetables ". Et la situation est telle qu’aujourd’hui les inégalités renvoient à une notion d’exclusion (en référence à l’emploi et aux droits sociaux), et désenchantent de fait le travail.

L’entreprise éclatée, en réseau accentue la perte d’identité et pose le problème de la confiance. Les échanges sont plus nombreux, plus volatils, les communautés de travail tendent à disparaître et avec elles, l’adhésion à une culture ou à une représentation commune. S’ajoute l’exercice d’un pouvoir qui a changé : les nouveaux maîtres à bord sont les actionnaires et les clients qui feraient valoir leurs intérêts, leurs exigences avant ceux qui détiennent le " pouvoir interne " (PDG, cadres, techniciens…).

André Gorz, apporte un autre éclairage en accusant la baisse du nombre de d’heures travaillées (et non celle des emplois) qui ne fait plus du travail la source principale d’identité et d’intégration ("Les métamorphoses du travail ", Galilée – 1988).

De son côté, Claude Levy-Boyer dénonce la hausse du chômage et l’entrée tardive dans la vie active qui font que la personnalité individuelle, l’image et l’estime de soi se construisent dorénavant sur des bases extérieures au monde du travail. Par conséquent la valeur travail se perd, et de ce fait, la motivation à le faire s’affaiblit ("La motivation dans l’entreprise ", Editions Organisation - 1998).

La réduction du temps de travail, l’innovation technologique, la précarité, la perte d’identité annoncent-ils réellement la fin du travail ? Le désenchantement l’annihile-t-il à ce point ? Sont éclipsés par ce courant de pensée les effets du travail sur l’individu alors qu’ils font partie de son existence et ne peuvent pas être niés. Selon Anne-Marie GROZELIER ("Pour en finir avec la fin du travail " - 1998), la fin du travail n’est pas une fatalité ; malgré sa complexité, il conserve sa place essentielle dans la vie économique. Selon elle, l’urgence aujourd’hui est " de briser le consensus qui s’est construit autour de la flexibilité productive, fondée sur l’acceptation de sacrifices sociaux ".

Tout d’abord, un des effets du travail est celui sur la santé. Christophe Dejours (" La souffrance en France ", Seuil – 1998) montre les répercussions néfastes du travail sur l’état de santé et met en évidence les manifestations croissantes de maladies physiques et mentales. L’ampleur du phénomène est difficilement chiffrable, "la souffrance peut être ressentie mais pas exprimée " (M. Gollac et S. Volkoff, "Les conditions de travail ", La Découverte – 2000).

Mais pourquoi travailler ne rimerait-il pas avec bonheur ? D’après M. Thévenet, le travail peut être une source de plaisir même là où on l’attend le moins. De leur côté, C. Baudelot et M. Gollac rappellent que si le travail ne fait pas le bonheur, il peut y contribuer.

C. Dejours admet que le travail peut être favorable à l’équilibre mental et à la santé du corps, il peut même conférer à l’organisme une résistance accrue à la fatigue, aux virus… Il suffit que " les exigences intellectuelles, motrices ou psychosensorielles s’accordent avec les besoins du travailleur considéré " ou que le " contenu du travail soit source d’une satisfaction sublimatoire ".

Par ailleurs, R. Sainsaulieu explique deux nouvelles tendances au cours de la conférence "Individu et entreprise : le lien défait ? " (octobre 2000). D’une part, le modèle de la mobilité a gagné du terrain, les entreprises sont confrontées au problème de fidélisation et d’intégration de " furets ". Et d’autre part, le métier est de retour mais renvoie davantage à l’identité individuelle, au développement d’un certain nombre de compétences et de réseaux pour le développement d’une employabilité future qu’à l’appartenance à un corps professionnel.

Selon Michel Moullet (consultant chez Accenture), autre intervenant de la conférence pré-citée, comprendre l’évolution des liens entre individu, métier et entreprise, passe par la distinction de trois modalités : loyauté, attachement et engagement. Aujourd’hui certes, la loyauté, n’est plus de mise. Par contre, l’attachement au travail est loin d’avoir disparu mais son support diffère (le métier, le secteur) ; et l’engagement continue d’exister mais il est basé sur un "contrat psychologique ".

Dans "le nouvel esprit du capitalisme " de L. Boltanski et de E. Chapiello, la fin du travail n’est pas à l’ordre du jour, par contre c’est le cadre de référence qui a changé. Les discours de management tendent à rendre indissociables la vie privée et la vie professionnelle, à inciter les personnes à piloter eux-mêmes leur carrière en développant leur employabilité. De plus, le rejet de la hiérarchie marque les années 90 étant donné qu’elle renvoie à une image de domination. Désormais les hommes ne veulent plus être commandés, ni même commander. L’autorité existe toujours mais elle s’acquiert différemment dans un climat de confiance, d’écoute et de communication, la notion de leadership apparaît.

Lorsque l’on s’interroge sur la pérennité du travail dans l’existence, le regard se porte également sur les jeunes qui représentent l’avenir. Quel est leur rapport avec le travail ? Sont-ils capables de trouver un plaisir à travailler ? Des idées pré-conçues qualifiant leur attitude de mercenaires, ou encore soulignant leur manque d’implication sont à relativiser. Selon M. Thévenet, les jeunes " sont capables d’autant d’implication que les autres, […] ils ont des motivateurs mais ils n’ont pas, comme tout le monde, de prédisposition à être ou non impliqués. Leur implication ne viendra que par l’expérience ".

Contrairement à ce que l’on croit, les jeunes sont prêts à rester longtemps dans l’entreprise, ils ne sont pas, par nature volatils. Ils sont attentifs à la stratégie de l’entreprise, vérifient la cohérence entre les valeurs énoncées et leur mise en œuvre. Par contre, s’ils constatent une inadéquation avec leur contrat psychologique (équité entre la contribution et rétribution) ou avec leurs exigences (travail intéressant, initiative, réciprocité…), leur réalisme les poussera à rompre avec l’entreprise. C’est pourquoi le gestionnaire doit être particulièrement à l’écoute des attentes de ses collaborateurs car s’il n’est pas assez réactif, un jeune se décidera à partir très vite.

Les approches développées ces dernières années s’accordent sur un point : la nécessité de centrer d’avantage l’analyse du travail sur la personne, en prenant en compte ses caractéristiques et sa trajectoire d’autant plus que sociologues et psychologues s’accordent sur l’éclatement des formes comme des conditions de travail.

Il faut donc rompre avec les approches analytiques classiques.

C. Dejours préconise une approche psychodynamique (aller au-delà des pathologies, analyser les processus par lesquels les individus s’adaptent aux nouvelles exigences de productivité). L’analyse du travail selon M. Gollac et S. Volkoff doit être réalisée non plus en termes de tâches d’exécution mais d’activité. L’histoire et l’intérêt personnels des salariés sont à prendre davantage en compte pour favoriser l’implication des personnes (M. Thévenet).

R. Sainsaulieu fait appel à l’armement des responsables RH d’une capacité d’analyse sociologique de l’entreprise, lieu de socialisation secondaire pour compenser le déficit de la socialisation primaire (école, famille, religion, armée). Cependant l’entreprise ne pourra pas à elle seule assumer cette fonction et devra compter sur le rôle des associations et des universités ("Le management aujourd’hui ", Editions Demos 1999).