Impliquer les personnes dans l’organisation… Mais alors, peut-on parler d’implication  dans l’organisation?

L’implication serait la solution de quels problèmes ? Cela suppose que l’implication soit la solution à certains problèmes.

Que peut faire l’entreprise avec l’implication ? Comment réussir à impliquer les personnes dans l’organisation ?

" L’implication crée-t’elle de la performance ? "

L’implication (ou mobilisation du personnel étant sa forme la plus courante) vise à développer la performance des personnes dans l’entreprise par une relation plus étroite à celle-ci et à ses valeurs.

Nouvelle notion de management et de gestion des ressources humaines apparue dans les années 80 suite à l’évolution des modes de pensée des managers, elle devrait renouveler notre approche des attitudes et comportements individuels dans l’entreprise.

Quels sont les problèmes qui pourraient être résolus par l’implication ?

Parmi les besoins actuels, on distingue les besoins permanents et les nouveaux besoins :

1- D’une part, on parle de problèmes permanents car l’entreprise n’a jamais fini de les résoudre en raison des constants changements : c’est un éternel recommencement.

Ils sont au nombre de deux : la cohésion interne et la performance :

. La cohésion interne : derrière ce concept, il y a la notion d’activité collective, avec des personnes différentes (dans le sens d’uniques par leur personnalité, compétence, représentations…) mais qui sont ensemble. Il s’agit donc de créer un lien social qui va les rassembler et les mettre en concurrence.

La cohésion interne renvoie à d’autres notions : - la coordination : c’est à dire faire fonctionner conjointement des activités différentes mais nécessaires à la réalisation d’un même but. Elle est de la responsabilité du management

- le consensus : renvoie au management participatif : c’est l’idée d’accord sur des buts ou processus

- la communication interne : ensemble de processus d’interaction entre la personne et les structures dans l’organisation. On retrouve l’idée d’échange et de langage commun derrière ce terme.

- la cohérence : idée de sens commun : il doit y avoir une cohérence entre le fonctionnement de l’entreprise et les traits de sa culture

Ainsi, la cohésion est un problème imposé lié à l’existence d’une collectivité de personnes et permanent car jamais totalement résolu. Elle est même toujours remise en question par des changements extérieurs et internes à l’entreprise (changements dans l’emploi, licenciements, changements de direction, effet des médias, système de rémunération individualisé mis en place…). On assiste à un développement des méthodes d’audit, de veille sociale, ce qui montre l’importance de la cohésion dans le management.

. La performance : c’est de la performance de la personne que naît celle de l ‘entreprise, selon les théories de management.

Elle dépend de la motivation, des compétences, du développement des structures souples et provisoires de l’organisation.

Elle est envisagée de différentes manières :

Selon l’approche mécaniste, la performance est liée aux systèmes, et la personne ne peut que se plier au schéma de travail prédéfini : la performance individuelle est donc prévisible et modélisable dans ce système.

Selon l’approche Relations Humaines, la performance collective dépend des performances individuelles.

Le modèle de VROOM, dans son approche en termes de processus, met en relation les déterminants de la performance (aptitudes, dispositions psychologiques) ; ses conséquences (évaluation par la personne, par l’entreprise) et l’incidence des conséquences sur une performance future.

Ce modèle a inspiré la gestion du personnel qui s’intéresse à l’individu plutôt que la collectivité (ex : systèmes de rémunération) et vise à mesurer et à améliorer la performance par les moyens de lutter contre l’absentéisme au niveau individuel et par les démarches de qualité au niveau collectif.

La performance dépend donc de la personne : agir sur la personne n’est envisageable que si l’on tient compte des individus et de leurs représentations. Il y a 3 déterminants de la performance à prendre en compte pour agir sur les logiques de l’individu :

- le style de management : adopter une attitude qui tient compte du niveau de maturité, de développement des personnes et viser à les entraîner vers le niveau attendu

- les règles, procédures, systèmes de gestion qui vont aider le management

- les valeurs de l’entreprise

La performance est donc multidimensionnelle.

2- D’autre part, les entreprises sont confrontées à de nouveaux besoins :

Au siècle dernier, la gestion du personnel était limitée au bureau d’embauche : il s’agissait d’adapter les personnes aux activités. On est passé d’une approche mécaniste à une approche plus basée sur l’individu.

Ces dernières décennies, la gestion des Ressources Humaines met l’accent sur l’interaction entre les personnes et les activités et s’intéresse aux compétences : il s’agit d’adapter les personnes aux activités et les activités aux potentiels des personnes et veiller à cette adéquation dans le temps.

Les nouveaux besoins au niveau de l’entreprise sont les suivants : l’adaptation, l’engagement, la décentralisation

L’adaptation est déterminante pour être compétitif

. Les entreprises doivent s’adapter aux changements extérieurs : a/ Les évolutions technologiques les ont conduites à revoir les processus (de production,…) ainsi que les tâches des personnes pour faire face à la concurrence (il faut trouver les compétences adéquates). Il est nécessaire aussi d’adapter les effectifs au volume d’activité pour pouvoir survivre : en cas de crise, que fait-on ?

b/ Les modifications sur le plan juridique ont changé les rapports des entreprises avec les salariés, les organisations syndicales.

. Les ressources humaines permettent la mise en œuvre de nouveaux modes de réponse des entreprises, elles sont donc étroitement liées à la stratégie de celles-ci . Mais actuellement, la manière de traiter la stratégie a changé : elle est devenue une discipline à part entière, ayant comme déterminant l’approche concurrentielle (cf Porter). Les entreprises sont engagées dans l’analyse du secteur et de la concurrence, et sont confrontées à la flexibilité de leurs moyens de production, ce qui les amène à modifier le gestion des ressources humaines : il faut faire évoluer les compétences des personnes et donc développer l’apprentissage et plus particulièrement l’apprentissage stratégique, ce qui nécessite d’étendre le processus stratégique de la direction générale aux autres fonctions de l’entreprise ainsi que de faciliter la communication et le dialogue entre les différentes parties prenantes.

. Toute une réglementation a été mise en place pour freiner les entreprises dans leur liberté d’action : d’une part pour maintenir le libre fonctionnement du marché (et donc éviter les monopoles)

d’autre part, pour protéger les personnes tant dans leur rôle de consommateurs que de salariés : on parle donc de responsabilité sociale de l’entreprise. Le bilan social en est une illustration puisqu’il vise à la fois à informer les salariés (rapports annuels, performance et politique de l’entreprise) et à obtenir une concertation avec le comité d’entreprise. Depuis les années 80 on a vu naître des lois visant à : - privilégier l’expression des salariés sur leurs conditions de travail

- favoriser de plus en plus la négociation (obligation annuelle de négociation en matière salariale

- permettre l’accès à la formation aux salariés

- protéger les salariés contre le harcèlement sexuelle et la discrimination

- permettre l’égalité professionnelle des hommes et des femmes

- la responsabilité des entreprises vis à vis des consommateurs est de plus en plus importante (développement des services consommateurs et en matière d’environnement)

L’engagement des personnes devient indispensable dans le contexte actuel

La décentralisation devient indispensable en matière de gestion des ressources humaines, du fait de l’évolution de la fonction elle-même (avec la gestion des compétences) et des moyens mis à sa disposition (développement de systèmes d’information), et du fait du partage des processus stratégiques.

- Les nouveaux besoins pour les personnes :

Avec la complexité des situations de travail, on assiste à un éclatement des représentations du travail, ce qui amène à prendre en considération les critères individuels et nécessite d’être à l’écoute de chacun : savoir repérer le projet (pas forcément explicite) de chaque individu, ses motivations, la conception qu’il a du travail et de sa carrière professionnelle sans négliger les aspects personnels de sa vie.

Ceci nous amène donc à nous pencher sur la relation entre l’individu et l’organisation, indispensable pour répondre aux besoins de l’entreprise et à ceux des personnes (évoqués précédemment).

On peut distinguer trois caractéristiques à la relation entre l’individu et l’organisation :

1/ L’échange entre les 2 parties :

- Il y a une influence mutuelle et réciproque entre la personne et l’organisation.

D’une part, l’influence de l’organisation sur les personnes est démontrée par le fait qu’elle forme les individus à son propre système.

D’autre part, l’influence des personnes sur l’organisation a été étudiée dans les théories du leadership : certains leaders arrivent à modifier les valeurs et références de l’organisation (ex : Bernard TAPIE), à influencer le comportement et les attitudes des autres ; c’est aussi le phénomène de bouc émissaire. L’influence individuelle est un critère déterminant du management participatif.

- Les systèmes de gestion et de production ne peuvent

définir totalement la relation : il faut tenir compte de l’individu qui par se initiatives va aller au-delà de ce qui a été prévu (cf " L’établi " de LINHART) et donc dépasser le système.

- La relation est partielle comme dans tout contrat :

Du point de vue de l’entreprise (en faisant abstraction de l’éthique qui est pourtant indispensable en matière de personnes), les ressources humaines ne sont pas les seules nécessaires à l’entreprise.

Du point de vue de l’individu, en raison des évolutions du travail et de la complexité des situations, le travail n’est plus vu de manière uniforme, ni comme la seule voie de réalisation de soi. Il est mis en concurrence avec d’autres centres d’intérêts comme la famille, les loisirs , les associations…D’où la difficulté pour les entreprises de faire travailler ensemble des personnes ayant des attentes très diverses vis à vis du travail.

2/ Le temps

- La relation est étudiée comme un processus qui évolue dans le temps dans les théories (de psychologie cognitive, de management, sur la performance).Elle ramène à la notion de changement, et varie en fonction de chaque situation. Elle est donc remise en question en permanence ; en cela, elle est associée à l’apprentissage.

- La relation est continuité : rien ne peut être effacé, on ne repart pas à zéro. C’est une donnée à prendre en compte en matière de management. La relation est le résultat d’un passé ; par l’expérience acquise, elle devient un véritable potentiel à exploiter pour des relations futures.

3/ La multidimensionnalité

Il y a une interaction entre la vie professionnelle et la vie extra-professionnelle qui est à prendre en considération dans la relation individu / entreprise.

Du point de vue de la personne, il faut s’intéresser à la représentation qu’elle s’est créée du travail (très éclatée comme on l’a vu), à la reconnaissance sociale qu’elle en tire, et au facteur sentiments / émotions qui constitue une part importante de la relation.

Du point de vue de l’entreprise, la relation est aussi multidimensionnelle, et ne se limite pas au contrat : elle est liée aux systèmes de gestion et de décision, du fait de leur influence sur les comportements individuels et collectifs.

Même si les théories sont souvent fausses et donc contestées, elles sont utiles dans le sens où elles apportent un regard sur la réalité. La diversité des théories sur un sujet permet d’aborder de différentes manières cette réalité et de comprendre qu’il n’y a pas de point de vue absolue. Ceci est valable dans la gestion en général, et plus particulièrement pour celle qui concerne les personnes.

Il faut aussi avoir en tête qu’il y a autant de points de vues que de personnes (observatrices) et qu’aucun point de vue n’est vérité absolue. C’est donc aussi le cas des théories, et ceci est valable en gestion d’une manière générale et plus particulièrement en ce qui concerne les personnes.

Quatre approches sont abordées ici pour traiter de la relation individu / organisation.

1/ L’approche structurelle (ou mécaniste)

Dans cette approche, l’organisation est représentée comme une machine avec des buts et une structure conçue pour les atteindre ainsi que des règles qui en garantissent l’efficacité. Elle est traitée d’une manière rationnelle et la relation individu / organisation se limite au strict respect des règles et procédures.

La performance ne vient donc pas de cette relation mais elle dépend des systèmes. L’individu, lui, doit s’adapter à l’organisation.

Elle illustre fort bien le modèle de l’organisation taylorienne et celui de la bureaucratie de Weber.

Le problème , dans cette approche, est justement la vision uniquement basée sur la rationalité, sans prendre en compte le facteur humain.

2/ L’approche relations humaines

Cette approche est à l’origine de la gestion du personnel.

Contrairement à l’approche précédente, ici, la personne est la clé de la performance. L’individu étant au cœur des préoccupations de l’entreprise, il faut arriver à cerner chaque personne spécifiquement (ses attentes) pour comprendre la relation individu / organisation et arriver à trouver un ajustement:/ adéquation entre les intérêts de la personne et ceux de l’organisation. Il faut arriver à faire fonctionner les personnes ensemble.

Cette approche est trop basée sur un idéal à atteindre, et pas suffisamment sur la réalité.

3/ L’approche politique

Cette approche s’intéresse aussi à l’individu mais plutôt dans le sens où celui-ci a une marge de liberté qu’il utilise pour développer se propres stratégies avec pour but d’acquérir du pouvoir.

L’organisation, ici, est secondaire dans la relation individu / organisation car la personne se sert de l’organisation comme des autres personnes pour arriver au pouvoir.

Cette approche peut conduire au cynisme.

4/ L’approche symbolique

Ici, l’intérêt se porte sur la culture d’entreprise du fait qu’elle est porteuse de sens. Il s’agit de repérer le sens commun créé par un groupe d’individus et qui évolue tout au long de l’histoire de l’organisation.

La relation individu / organisation prend ici toute sa dimension puisqu’il y a cette notion de partage de références avec la considération de l’évolution dans le temps (des changements au fil du temps).

Cette approche permet de faire un diagnostic sur une entreprise mais hormis cela, elle n’est pas très opérationnelle.

En fait, toutes ces approches sont insuffisantes pour cerner la relation individu / organisation. La réalité est plus complexe.

L’implication est donc une notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et l’entreprise. Elle peut être abordée de 2 façons :

D’une part, elle est envisagée dans une perspective théorique:

. Tout d’abord dans la recherche des caractéristiques de la relation individu / organisation.

Selon différentes approches : l’implication se décline soit par une orientation

- sur les valeurs (la valorisation de l’activité travail correspondant à une position éthique personnelle)

- sur la carrière (avec ici le souci de développement personnel)

- sur le poste occupé avec d’une part le concept d’intérêt central de la vie (selon DUBIN, on est passé d’une situation où l’intérêt central était le travail comme lieu d’action à une situation où le travail est mis en concurrence avec d’autres lieux d’investissement personnel)

avec d’autre part l’engagement dans le poste dans le sens de la situation de travail elle-même source du développement psychologique de la personne (image de soi, réalisation de soi…)

- sur l’organisation dans le sens de l’attachement à l’entreprise dans sa globalité avec une dimension multiple, ce qui ramène à la notion de loyauté développée par l’entreprise pour fidéliser ses salariés

- vers les syndicats, assez semblable à l’orientation sur l’organisation (multidimentionnelle)

. Ensuite quel est le sens de l’implication dans l’organisation :

- d’abord exprimée comme le résultat d’échanges, de transactions entre individu et organisation , l’idée étant d’exposer les pertes de l’échange s’il y avait rupture de la relation (contrat de travail). Sont alors citées les différentes recherches dans cette direction. Cependant, cet aspect de l’implication se limite à mesurer l’hésitation à quitter l’entreprise, et n’étudie pas suffisamment les comportements.

- ensuite expliquée en termes de psychologie (qui est complémentaire de la précédente perspective). Cette approche s’intéresse au processus d’identification de la personne à l’organisation (cf les travaux sur l’engagement moral d’Etzioni et ceux sur l’implication de cohésion de Kanter)

D’autre part, l’implication est abordée dans une perspective opérationnelle : les effets attendus de l’implication (au nombre de 2) :

- Le plus important est la performance : Plusieurs tentatives ont été faites pour définir la performance, mais il est difficile de la définir. Pour certains, l’implication est un déterminant de la performance. Pour d’autres, elle est le  " résultat de processus complexes dans lesquels interviennent une multitude de facteurs tenant à la personne, à la situation de travail ou aux systèmes de représentation "

- Il a été plus facile de mesurer la non-performance qui est plus coûteuse et qui a fait l’objet de recherches (sur l’absentéisme, le turn-over, le retard), le but étant de tenter de l’éviter. Selon ces recherches, la non-performance est contradictoire à l’implication.

- D’autres effets de comportements individuels sont attendus avec l’implication : . l’identité de métier liée à la réalisation (cf Zarka) et la satisfaction des personnes liée à leur implication financière dans l’entreprise

. le phénomène d’identification / de loyauté de la personne à l’entreprise qui s’exprime différemment d’une personne à l’autre. Certaines peuvent agir pour l’entreprise d’une manière répréhensible par les règles de société.

. le phénomène de stress qui peut avoir des répercussions sur la famille.

L’implication est composée de 4 déterminants:

- Les caractéristiques personnelles :. l’âge et l’ancienneté qui en découle : selon une approche psychologique, plus il y a d’ancienneté, plus il y a d’implication ou de retrait / selon l’approche échangiste, il n’y a pas d’effet linéaire, tout dépend de la phase dans laquelle se trouve la personne.

. le niveau d’instruction / formation : les points de vue divergent aussi. Y a-t’il un lien entre le niveau de formation et l’implication. C’est plus complexe que cela .

. le sexe : ici aussi, il y a divergence de points de vue

. la personnalité (dimension psychologique) avec beaucoup de recherches sur la motivation

- Les facteurs liés au rôle occupé et aux caractéristiques du poste avec d’une part, l’étendue du poste et d’autre part les conflits / l’ambiguïté du rôle (p108)

- Les caractéristiques structurelles c’est à dire l’environnement du travail au-delà du poste : ce n’est pas forcément significatif .

- L’expérience de travail, c’est à dire la socialisation de la personne dans son organisation, est un déterminant important de l’implication. Il faut le voir au-delà de son contenu, dans la perception / représentation que la personne s’en fait.

En fait, on ne peut pas tirer de généralisation dans les travaux sur ces déterminants, même si ces études ont permis de mieux comprendre l’implication : la réalité est plus complexe que cela. Il faut aussi prendre en considération le facteur culturel.

L’implication apparaît comme le fruit d’un processus interactif complexe entre ces différentes variables. Il faut tenir compte des représentations que chaque personne s’est faite de sa situation de travail.

Enfin est posée la question de la définition de l’implication.

Vu le nombre de définitions que l’on peut trouver, nous parlerons de celle de Mowday, Porter & Steers : " c’est à la fois l’identification et l’engagement dans une organisation particulière …". Cette définition s’associe à 3 caractéristiques de la relation individu / organisation :

. l’implication, attitude (engagement, identification) ou comportement (non-retrait) nécessitant une cohérence entre l’individu et l’organisation (qui est l’élément clé).

. l’implication, morale ou calculatrice (congruence des buts et des valeurs / approche en terme d’échange)

. l’implication, active et passive (passive dans le sens de l’adhésion aux buts et valeurs donc volonté, active dans le sens d’agir pour ces buts et valeurs).

L’intérêt de l’approche de Mowday , Porter & Steers est qu’elle permet de mesurer l’implication. Les critiques faites par Reichers sur cette définition portent sur :

. d’une part, le mélange des aspects attitudinaux et comportementaux,

. d’autre part, le fait d’avoir omis la personne elle-même, sa conception / représentation de l’attachement à l’entreprise,

. et enfin, d’avoir oublié l’organisation dans laquelle la personne s’identifie (travail, métier, produit…)

Mais il faut:

. prendre en compte l’implication dans les lieux d’investissement autres que l’organisation

. aborder l’implication dans sa globalité, et non uniquement dans son association avec la performance.

Cette définition de l’implication n’est donc pas figée.

Il s’agit maintenant de répondre à 3 questions au sujet de l’implication :

1/ D’abord, quelle est la différence entre l’implication et la motivation ou la satisfaction au travail :

- Par rapport à la motivation (étudiée dans les 3 modèles de la performance) : La motivation est ce qui pousse la personne à faire un certain effort pour accomplir une tâche ou un but

On distingue deux grandes catégories de théories :

1. Les théories substantialistes :

. les théories des besoins avec la principale : la pyramide des besoins de Maslow (distinction des besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime de soi et d’épanouissement)

. Les théories du contenu avec celle des 2 facteurs d’Hertzberg : facteurs extrinsèques : salaire, politique de l’entreprise, conditions de travail… C’est le contexte de l’organisation

facteurs intrinsèques liés à l’expérience et à la relation de l’individu à la situation de travail

2. Les théories du processus cherchent à expliquer ce qui conduit la personne à agir. Dans le modèle de Vroom , la motivation résulte de 3 facteurs indissociables : la valence , c’est à dire l’appréciation que porte la personne sur les résultats possibles de son action

l’instrumentalité (les moyens)

les attentes

La motivation est le résultat de ce que la personne perçoit, d’où l’importance du caractère individuel de la motivation.

3. D’autres approches sur la motivation telles que :

. la théorie de l’équité selon Homans & Adams qui porte sur la relation d’échange individu / organisation et l’analyse en terme d’équité / inéquité qu’en fait la personne, avec ses conséquences.

. la théorie du besoin de réussite de Mc Clelland (besoin de rechercher le succès / tout faire pour éviter l’échec)

. la théorie des buts de Locke : attitude rationnelle de la personne pour étudier les possibilités d’atteindre les buts qu’elle s’est fixée

Même si les notions de motivation et d’implication ont beaucoup de points communs (elles sont centrées sur la personne, elles ont été abordées de la même manière, elles évoquent selon certaines théories un concept actif), elles se différencient sur plusieurs points :

. Là où l’on a une approche calculatrice de l’individu dans la notion de motivation, on retrouve plutôt des notions de valeur, d’identité personnelle dans l’implication

. Les théories de la motivations sont centrées sur l’accomplissement de la tâche alors que celles de l’implication sont centrées sur l’organisation

. L’implication est une notion plus profonde de ce qui lie la personne à l’organisation

- Par rapport à la satisfaction au travail :

La satisfaction est un état, résultat de l’expérience du travail sous toutes ses formes, alors que l’implication est plutôt un processus, même si toutes deux renvoient à la personne

La satisfaction représente la passivité alors que l’action est associée à l’action

Les théories sur la satisfaction ont cherché à prouver que la satisfaction impliquait la performance, ce qui n’est pas probant vu les résultats des recherches, même si ces recherches ont beaucoup inspiré les théories du management participatif. Ces théories sont de plus en plus controversées étant donné le nombre de personnes de plus en plus investies à l’extérieur de l’organisation.

Le modèle de Latham & Locke met un lien entre ces différentes notions dans une approche de la performance : il apparaît que " l’implication serait à la fois une cause de la motivation et une conséquence de la satisfaction. " Là encore, la réalité est beaucoup plus complexe vu la complexification de la situation de travail.

Donc, le lien n’est pas si évident.

Il faut donc revenir à la question de la relation individu / organisation dans ce qu’elle a de plus profond et qui est la caractéristique de l’implication.

Les critères importants de l’implication sont les suivants :

- Pour la personne : Ce sont, d’une part ses compétences donc ce qu’elle est capable de faire, en distinguant :

. le savoir : technique donc les connaissances acquises

. le savoir-faire : méthodologie donc capacité à résoudre des problèmes et qui s’acquiert par la formation et surtout par l’expérience

. le savoir-être : relationnel donc capacité à développer des relations

C’est aussi la personnalité, donc les principaux traits personnels (qui font sa spécificité) qui sont difficilement modifiables

Ce sont enfin les systèmes de représentation basés sur la perception que la personne se fait des choses et qui diffèrent d’un individu à l’autre. Ils sont pourtant à la base de la relation entre la personne et l’organisation (par exemple : quelle représentation ont les individus de l’efficacité, de la rentabilité, du marché, de la qualité…dans leur entreprise ?)

C’est encore le projet que chaque personne poursuit, qui va au-delà de ce qu’elle réalise dans sa situation de travail. C’est un facteur incontournable pour la gestion du personnel, d’autant plus qu’il varie de plus en plus du fait de l’éclatement et de la complexité des situations de travail.

- Viennent ensuite les critères de l’implication pour l’entreprise :

C’est d’abord la culture d’entreprise, c’est à dire les références partagées et construites tout au long de l’histoire chaque entreprise. Pour qu’il y ait implication, il faut qu’il y ait adhésion de la personne aux valeurs de l’entreprise.

C’est aussi la stratégie, le projet d’entreprise

En fait, pour l’auteur, l’implication est donc une relation d’échange entre l’individu et l’organisation tout aussi profond pour la personne que pour l’entreprise qui ont à gagner dans cet échange.

La dimension " temps " est à prendre en compte: L’implication évolue en permanence, elle est sans cesse remise en question. C’est donc un paramètre fondamental à prendre en compte dans les systèmes de gestion pour la renforcer (par un processus d’apprentissage, d’identification).

C’est aussi la valeur-travail qui a changé en raison de la diminution du temps de travail et du développement de nouveaux lieux d’investissement.

Les causes de l’implication sont donc multiples : elles peuvent être liées à la valeur-travail, à l’entreprise et à ses valeurs, à l’environnement immédiat du travail (relations , conditions), au métier ou au produit lui-même.

Nous en arrivons donc à une définition opérationnelle de l’implication, dont les deux dimensions essentielles sont l’adhésion et l’opportunité :

1- L’adhésion est l’état de la relation entre la personne et l’institution. Pour qu’il y ait adhésion, il faut qu’il y ait information / communication des buts et des valeurs de l’entreprise à la personne, que celle-ci y soit sensible, c est à dire que dans son système de représentation, il y ait donc cohérence entre les buts (stratégie) et valeurs (liées à la culture) de l’entreprise et ceux de la personne.

2- Les opportunités correspondent à ce que l’entreprise propose à la personne qui puisse répondre à ses attentes : il y a donc une notion d’attente de la personne vis à vis du travail et ce qu’elle perçoit de ce qu’on lui offre et qui va contribuer à l’estime de soi. Il y a aussi une notion de récompenses liées au travail.

Il faut donc qu’il y ait engagement de la personne et qu’elle s’y retrouve (aussi dans le sens de reconnaissance). L’adhésion et les opportunités constituent donc les conditions de l’implication, et ceci dans un processus permanent.

Mais alors est-il nécessaire d’augmenter l’implication des personnes dans leur entreprise ? Si l’on prend l’exemple des activités de services, où la qualité de la relation entre le client et le salarié / prestataire est déterminante dans la réussite de la prestation : la qualité de cette relation nécessite de la part du prestataire la capacité à être complètement concentré sur la demande du client, et sa compétence à répondre au problème spécifique du client, même dans une situation non prévue par les règles de l’organisation. Ce savoir-être est lié à l’implication : l’adhésion aux buts et valeurs de l’entreprise permet d’obtenir des individus des comportements et réactions appropriés à chaque situation.

L’adhésion aux références de l’entreprise n’est pas seulement propre aux activités de service ; elle est nécessaire pour toute situation de changement : c’est un moyen de contrôle même sans les règles, du fait des valeurs partagées, du lien social.

L’implication constitue donc une ressource, particulièrement pour mettre en œuvre des changements dans une organisation : du fait de l’adhésion aux références de l’entreprise, du partage de ses objectifs, c’est donc aussi un système de contrôle même sans les règles.

L’implication peut donc aussi représenter une performance potentielle, si l’on sait l’utiliser et ne pas la gaspiller.

L’implication a aussi des effets négatifs qu’il ne faut pas négliger :

- D’une part, elle peut s’accompagner d’une dépendance vis à vis de l’entreprise, ne permettant plus d’avoir le recul nécessaire : ce désir d’y rester à vie ne va pas avec innovation et ne donne pas la capacité à réagir aux situations exceptionnelles.

- D’autre part, avec l’implication se pose le problème éthique lié à l’adhésion forte des personnes dans l’entreprise : favoriser l’implication sans conduire les personnes à un état de dépendance ? Les débats sur le stress en sont une illustration. Peut-on favoriser l’implication des personnes dans l’entreprise pour les manipuler ?

La pratique de l’implication peut s’envisager selon différentes méthodes :

- En Relations Humaines : les démarches de groupes pour impliquer la personne dans les décisions renforcent l’implication dans le groupe mais pas l’entreprise dans son ensemble.

- La socialisation, selon les études de Dubin, aurait pour objectif de créer de l’interaction et agir au niveau du développement d’une confiance mutuelle, et au niveau de la sensibilisation aux problémes de l’entreprise. Elle permettrait de favoriser l’implication. Elle se traduit de différentes manières : groupes opérationnels, groupes informels de collègues, groupes promus dans des activités extra-professionnelles (sports…).

- Mowday, Porter & Steers ont décrit le processus de développement de l’implication comme un processus en boucle : l’attitude d’implication entraîne des comportements qui renforcent l’attitude initiale, avec trois stades :

. avant l’entrée dans l’entreprise : il est important de cerner les dispositions et les attentes de la personne et voir si elles sont en correspondance avec ce qu’offre l’entreprise.

. les premiers mois de la carrière à suivre très sérieusement pour la socialisation de la personne.

. en période de croisière où il est nécessaire de mettre en place des systèmes périodiques de bilans ou de socialisation pour assurer la " maintenance ".

Ces théories voient l’implication comme un idéal à atteindre, d’où leurs limites. On n’est jamais sûr du résultat obtenu quand on manipule les personnes, le résultat ne se fait pas instantanément, et il faut prendre en considération les perceptions des individus en tenant compte des centres d’intérêt extérieurs à l’entreprise.

Donc, agir pour l’implication, c’est surtout agir sur l’organisation pour créer les conditions nécessaires à l’implication puis agir sur l’amélioration de la relation.

Se pose maintenant la question : L’implication, comment faire ?

Voici quelques principes de base sur les aspects de la relation :

- au niveau de l’organisation : il faut de la cohérence fondée sur des références pérennes ; c’est donc la culture d’entreprise qui en sera la source, même si elle n’est pas la seule référence. Même dans le cas de changement dans la culture de l’entreprise, elle doit être prise en compte et exploitée. La stratégie d’entreprise s’appuiera sur la culture d’entreprise.

- au niveau de la relation avec la personne : on retrouve ce principe de cohérence d’ensemble, avec l’écoute et la compréhension indispensables des personnes et de leurs spécificités.

Il est donc nécessaire d’adapter les systèmes de gestion aux personnes, à leur représentations du travail et à leurs attentes ; c’est ce que l’on retrouve dans les tendances du management actuel.

On le voit dans les études actuelles sur les professionnels, les femmes, les groupes ethniques ou raciaux, les jeunes diplômés,…

Mais attention à ne pas renforcer les différences en voulant prendre en compte les spécificités de chacun.

Il faut donc qu’il y ait une cohérence entre les systèmes d’évaluation des personnes et de leur performance et les systèmes de rémunérations et, avec la politique / stratégie de l’entreprise ainsi que sa mise en œuvre.

Le second principe est celui de socialisation. (déjà abordé plus haut) qui a des formes multiples, et qui peut amener les personnes à se sentir concernées par les problèmes de l’entreprise.

Ces deux principes (cohérence et socialisation) doivent être mis en œuvre dans la gestion du personnel, dans le management et dans l’orientation vers l’entreprise pour conduire à l’implication des personnes :

- dans la gestion du personnel par :

.la formation si elle est adaptée aux impératifs de changement de l’entreprise et si elle répond aux attentes des personnes.

.la fidélisation du personnel

.la gestion des carrières entendue comme la gestion de l’ensemble des situations d’une vie de travail assurant, dans la continuité, cohérence et socialisation.

- dans le management c’est à dire la manière de gérer au quotidien les situations de travail par la distribution, le contrôle, la coordination et l’assistance. D’où l’importance du relationnel.

- dans l’orientation vers l’entreprise, dans le sens d’information sur les problématiques de l’entreprise liées au contexte interne mais aussi extérieur. L’information permet de partager les références.

Ces principes contribuent à atteindre les objectifs d’implication, même si les effets ne sont pas toujours ceux attendus.

L’impression que j’ai eu en lisant cet ouvrage, c’est que tout est relatif, et que rien ne peut être pris comme vérité absolue ; il faut tenir compte de facteurs très complexes : les évolutions du travail, l’éclatement des situations de travail, le point de vue de chaque personne spécifiquement avec ses représentations du travail…

Ce que je trouve intéressant dans les travaux de Maurice Thévenet, c’est qu’il fait un tour d’horizon très complet, très large des théories concernant la gestion des personnes et des

relations humaines (il distingue d’ailleurs la gestion des personnes dans le sens individuel de la gestion du personnel et des ressources humaines qui renvoie au collectif), et qu’il s’appuie aussi sur son expérience de consultant.

Pour Jean Pierre Le Goff : " le management moderne, en prônant l’implication et l’adhésion de tous aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise est une démission du pouvoir vis à vis de ses responsables ". Oublie-t’il de replacer les choses dans leur contexte ?

Maurice Thévenet précise que l’implication des personnes est une donnée incontournable dans le secteur des activités de services mais n’est pas nécessaire dans tous les emplois. Il met en garde contre les effets négatifs de l’adhésion trop forte à l’entreprise qui peut conduire la personne à une perte d’identité .