Chaire D.S.O

Responsable : M. PESQUEUX

Unité de valeur : C1 25524

Fiche de lecture de Mario KIAVUE

« LE TEMPS DES SERVICES »

James Teboul

une nouvelle approche du
management

Editions d’Organisation

SOMMAIRE

1) L’auteur

2) postulats

3) Démarche

4) Objectifs

5) Résumé

6) Principales conclusions

7) Discussions et critiques

8) Actualité de la question

1) L’AUTEUR

Ingénieur de l’Ecole Centrale de Paris et Docteur ès Sciences, James TEBOUL a travaillé comme ingénieur responsable du développement de nouveaux produits à Schlumberger. Il devient professeur de gestion à L’INSEAD après l’obtention d’un MBA à l’université canadienne de Sherbrooke. Il a enseigné dans de nombreux programmes de perfectionnement pour managers et intervient comme consultant auprès de grandes entreprises nationales et internationales.

Il est l’auteur d’un autre ouvrage intitulé « la dynamique qualité ».

2) POSTULATS

- Le postulat d’économie tri-sectorielle est caduc.

- Il n’est plus possible de distinguer entre produit et processus.

- Le clivage traditionnel entre les disciplines du management (production, marketing, ressources humaines) est de moins en moins pertinent.

- Les problèmes concernant le marketing, les opérations et le personnel se trouvent intimement mêlés au niveau de l’avant scène.

3) DEMARCHE

L’auteur passe en revue la définition classique des services en expliquant que la segmentation en trois secteurs n’est plus adaptée, puis aborde une nouvelle définition des services.

Il établit la distinction fondamentale entre avant scène et arrière scène, schéma directeur du livre, et nous montre comment positionner les différents services d’un secteur sur une matrice d’intensité de service.

Il développe une démarche systématique qui permet d’analyser tout type de service en passant de la segmentation à la proposition de valeur, puis à la formulation et à la conception détaillée.

Les points critiques de la qualité de service et de la dynamique de l’amélioration continue sont ensuite examinés avant la gestion de la demande et de la capacité.

A la lumière du nouveau concept deux cas particuliers sont examinés : le secteur industriel et les professionnels du service.

4) OBJECTIFS

- Disposer d’une définition opérationnelle permettant d’étudier de façon systématique et cohérente les activités de service de tous les secteurs de l’économie.

- S’aider du concept d’avant scène / arrière scène pour définir une stratégie de service performante.

- Fournir un modèle d’analyse pour tous les types de service.

5) RESUME

VERS UNE NOUVELLE DEFINITION DES SERVICES

Bien qu’on puisse dire qu’un service est « toute chose vendue dans le commerce et qu’on ne peut faire tomber sur ses pieds », on ne peut définir ce terme avec précision, s’agissant d’un domaine aux limites floues. Peut-on trouver un point commun et des caractéristiques fondamentales  aux activités appelées services ?

I) La classification tri sectorielle classique

Une définition consiste à exclure les activités que nous qualifions de « non services » et d’examiner les points communs entre celles qui restent.

Cette démarche revient à la classification tripartite habituelle des secteurs de l’économie et donc à exclure les activités dont la production est un bien physique ou un bâtiment. Selon les auteurs classiques, un service serait caractérisé par la simultanéité de la consommation et de la production. Cette définition est-elle satisfaisante ?

Selon le modèle tri-sectoriel le développement économique obéit à une loi séquencée en trois temps qui voit la prédominance successive du secteur primaire (agriculture), secondaire (industriel), puis du secteur tertiaire (services) qui finit par s’imposer.

Cette loi se voit confirmée dans le monde aussi bien en terme de nombre d’emplois que de part dans le Produit Intérieur Brut. Ce changement structurel est nettement visible dans les pays développés.

Malgré son importance on ne peut apprécier l’impact du secteur des services sur l’économie car il n’a bénéficié d’aucune véritable analyse sérieuse. Cet état de fait est sans doute du à son association avec l’idée de servitude mais est aussi la conséquence de son dédain par certains grands noms de l’histoire économique qui n’ont pas hésité à le qualifier d’éphémère et d’improductif.

Cette attitude, soutenue par la croyance selon laquelle l’industrie requiert plus de compétences que les services, a induit de grandes difficultés dans certains pays. C’est ainsi que l’Europe de l’Est et la Chine ont de réels problèmes pour distribuer, transporter, financer leurs biens produits.

Ces conceptions sont dépassées. La part des services ne peut que croître :

- Les gains de productivité, l’automatisation, la délocalisation réduit de plus en plus la part
relative de l’industrie.

- Les ménages qui s’enrichissent consomment de plus en plus de services pour améliorer leur qualité de vie.

Le modèle tri-sectoriel perd ainsi beaucoup de son intérêt, il ne peut servir à une étude sur le secteur des services trop vaste et mal défini.

La classification Browning – Singlemann avec ses cinq secteurs économiques et trois types de services permet une analyse plus fine de l’impact sur l’économie, mais possédant les mêmes défauts elle n’est guère plus utile que la précédente.

II) Les limites de ces classifications

Caractère artificiel de la distinction entre services et industrie

- La distinction entre ces deux secteurs est peu pertinente. Dans les faits on voit qu’ils évoluent en symbiose : l'industrie dépend des services et les services s’appuient sur un secteur industriel puissant pour prospérer (les transports nécessitent une bonne infrastructure routière).

- Aujourd’hui dans le monde cette distinction est artificielle et vaine :

· Un fabricant d’ascenseur fournit aussi des services mais la totalité de son activité est classée en industrie.

· Une entreprise exerçant uniquement ces mêmes activités de maintenance sera classée
dans les services.

- Les produits peuvent être considérés comme la matérialisation des services fournis (le but du téléviseur est de procurer un divertissement).

- Les producteurs de biens se rapprochent des services car le seul moyen d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque les biens produits sont quasi-identiques est d’améliorer l’offre de service.

- Les producteurs de service tentent d’industrialiser leurs activités (Mc Donald’s).

Caractère artificiel de la distinction entre la matière première et l’information

Si l’on considère que l’industrie est essentiellement la transformation de matières premières en produits finis, toute autre activité comme le traitement de l’information doit être considéré comme du service.

D’après cette définition la majorité des travailleurs de l’industrie (spécialistes en système d’information, comptables) appartiennent donc au secteur des services !

Cette définition de l’industrie est donc trop réductrice, elle doit intégrer aussi le traitement de l’information qui n’est qu’une matière première particulière.

La répartition en 3 secteurs des activités économiques comporte donc un vice fondamental : elle suppose une distinction claire entre produit agricole, produit industriel et service. Tel n’est pas le cas.

Essayons d’inverser la démarche en construisant la notion de service ou d’industrie et d’opérer ensuite une classification.

III) La démarche déductive

En opposant les 2 extrêmes nous pouvons constater que :

· dans le cas d’un service il y a interaction entre le système délivrant la prestation et le client, ce qui n’est pas le cas dans l’industrie,

· un produit est un objet alors que le service est un acte, une prestation unique.

Cela peut être illustré à l’aide des schémas suivants :

PRESTATIONS

Interaction directe avec le personnel

PROCESSUS ET TECHNOLOGIE

EQUIPEMENT ET DECOR

client avec un problème client avec une solution

Bloc opératoire

et salle de réveil

patient malade patient guéri

Interface ou avant scène (exemple d’un hôpital).

TRANSFORMATION

Personnel

Equipements

Et technologie

produit fini

matières premières/ information traitée

composants savoir

Arrière scène ou support.

Dans les faits en dehors de ces cas extrêmes et théoriques, avant et arrière scène sont tous deux concernés. C’est leur degré d’implication qui détermine si l’activité est concentrée essentiellement sur la prestation d’un service ou sur la production d’un bien.

LE SERVICE SE JOUE SUR L’AVANT SCENE

Chaque activité comporte à la fois une partie purement service (interaction) et une partie purement produit (une transformation). Cette distinction est fondamentale car les modes de gestion de ces deux parties sont très différents.

En restauration, la salle de réception des clients est l’avant scène, elle constitue la zone «service», la cuisine, l’arrière scène est orientée «production».

I) La composante service et son intensité

L’intensité de service est très variable et peut être mesurée par les ratios :

Intensité de service = coût de l’interaction (personnel + équipement) / coût total

Ou valeur ajoutée de l’interaction / valeur ajoutée total

Ou heures passées avec le client / total heures utilisées

Examinons l’importance relative de la composante service en balayant les secteurs de l’économie.

- Les biens relativement purs (acier, papier, savon…) : la part interactive de service reste assez limitée (simple transaction) mais la tendance est de l’accroître.

- Les biens de consommation durables (voitures, appareils électriques…) : le service est essentiel surtout si le produit est sophistiqué. Il s’agit d’instaurer une relation durable avec le client.

- Les services à forte teneur en biens et en informations (restaurant, hôtels, banques …) et les services relativement purs (coiffure, conseil juridique) : l’interaction et la relation avec le client sont primordiaux. Le client attend de sa banque des conseils pertinents mais n’est pas prêt à se déplacer ou à payer cher pour une transaction standard, d’où l’industrialisa-tion de certains de ces services (banques directes).

Nous en concluons que la séparation entre secteur industriel et secteur des services est moins significative que celle entre avant scène et arrière scène.

Quels enseignements peut-on en tirer ?

Les services relativement purs (coiffure) sont à forte teneur en main d’œuvre et offrent peu de perspective de gain de productivité car la durée du contact avec la clientèle peut difficilement être réduite.

Certains services à forte teneur en biens et en informations peuvent offrir de meilleures pers-pectives en simplifiant l’interaction (le face à face peut être remplacé par un contact automa-tisé) ou en effectuant un traitement de masse à l’arrière scène.

C’est ainsi que Baumod distingue 3 types de services :

- Les services stagnants (santé, éducation…) à faible potentiel de gain de productivité.

- Les services évolutifs (services de communication) à fort potentiel de gain de productivité car le contact peut être réduit et standardisé grâce à l’apport des nouvelles technologies.

- Les services en phase de stagnation (télévision, radio, informatique) dont la productivité décroît après une forte hausse.

II) La gestion de l’avant scène et de l’arrière scène

Comparons les services purs et les produits purs pour mettre en évidence leurs différences.

« produits Purs » en arrière scène	« services Purs » en avant scène
I) Transformation A) un bien relativement tangible B) contrôle de la demande : gestion des stocks. C) gestion de la qualité : objectif zéro défaut (les produits peuvent être inspectés et modifiés en cours de fabrication).	I) Une prestation intangible A) une prestation intangible B) contrôle de la demande : gestion de la capacité (lit d’hôpital). Un service ne peut être stocké. C) gestion de la qualité : objectif zéro défection : le service doit être réussi du premier coup sinon le client s’en aperçoit.
II) Absence du client A) standardisation : L’objectif est de réduire et maîtriser les écarts. B) peu de participation du client : la nécessité d’accroître constamment la productivité a conduit à la production de masse et à l‘éloignement du site de production du consommateur final. C) production centralisée et circuits de distribution souvent indépendants de l’entreprise productrice.	II) Présence du client A) chaque client est unique (toute standardisation est impossible). B) participation (voire co-production) du client qui guide et contrôle le prestataire. Leur participation, source d’incertitude, peut se révéler essentielle pour améliorer la qualité du service. C) localisation près du client car les services sont produits et consommés en même temps.
III) Le Marketing transactionnel A) le marketing mix classique (4P : Produits, Prix, Placement,Promotion) a surtout pour objectif de conquérir de nouveaux clients considérés comme des unités statistiques à cibler. B) le contrôle des circuits de distribution : leur éloignement et leur indépendance a souvent pour effet d’interdire tout contact entre le client et le producteur.	III) Le marketing relationnel A) le marketing mix étendu (6 P) 2 autres P sont rajoutés : les Participants et le Processus de délivrance, car le client associe étroitement le personnel, la manière de recevoir le produit et le produit lui même. B) le marketing interne : l’entreprise doit d’abord vendre le nouveau service à ses employés afin qu’ils soient plus à même de le proposer.

Nous pouvons en conclure que les enseignements tirés de la fabrication ne s’appliquent pas forcément à l’interface et vice versa. Différentes certes mais en réalité inséparables, les deux parties se soutiennent mutuellement.

Nous vérifions dans les chapitres suivants que la nouvelle définition (avant/arrière scène) est opérationnelle.

POSITIONNER LE SERVICE, LA MATRICE D’INTENSITE DE SERVICE

I) Le positionnement des services sur la matrice

Le service se joue sur l’avant scène certes mais cet axe de positionnement rend compte uniquement de la manière dont le client est traité et non du résultat obtenu qui est aussi essentiel.

Positionnons la dimension résultat de tout service sur un axe horizontal  possédant à une extrémité les solution variées, personnalisées (conseil financier) et à l’autre les solutions limitées et standard (retrait d’argent).

Certains services sont à fort niveau de contact (cabinet d’avocats, hôpitaux…) et d’autres à faible niveau (restauration rapide). L’intensité de l’interaction peut être mesurée par la durée du contact, la fréquence d’utilisation, la nature (face à face, à distance, par téléphone), le niveau de compétence engagé. Positionnons la dimension interaction sur un axe vertical.

Grâce à ces deux variables on peut réaliser une matrice d’intensité de service :

- La partie supérieure gauche correspond aux services nécessitant une forte implication du personnel pour répondre à une demande personnalisée comme les restaurants gastrono-miques, les boutiques de proximité, les opérations particulières dans les banques.

- Les services simples et standardisés ne nécessitant qu’un contact limité se situe dans la partie inférieure droite tels la restauration rapide de type fast food, les supermarchés, les guichets automatiques des banques. Dans certains cas le personnel n’a même plus besoin d’être présent.

Nous savons que «le processus est le produit et le produit est le processus», phrase qui montre la forte corrélation entre «le produit» ou la solution attendue par le client et le «processus» ou mode d’interaction correspondant, les services auront donc tendance à se situer essentielle-ment le long de la diagonale de la matrice.

On peut aussi voir sur la diagonale que plus un service se standardise, plus il devient néces-saire de baisser son prix car c’est la seule manière de le différencier. Il se crée un cercle vicieux, un déplacement vers le bas de la diagonale.

Comment éviter cette logique dangereuse et quitter la diagonale ?

- 1) en évoluant vers la zone A : assurer une prestation plus personnalisée avec le même niveau de contact, avec l’aide de l’automatisation et de l’informatique.

- 2) en évoluant vers la zone B : augmenter l’interaction alors que le produit se standardise. Cette solution risque de déplaire au client qui paiera plus cher un service standardisé !

La matrice peut jouer un double rôle : aider au positionnement d’une prestation et à ajuster le processus de délivrance au service attendu.

III) Le positionnement des biens industriels

Une matrice analogue produit /processus peut être utilisée pour le positionnement des biens industriels avec  :

- En axe horizontal l’évolution du produit de son lancement (personnalisé et fabriqué en faible quantité) jusqu’au stade de maturité (article courant, gros volume de vente).

- En axe vertical  le processus de production, du travail en atelier au flux continu.

On retrouve sur la diagonale la corrélation entre le processus de production et le niveau de standardisation.

- Les produits sur mesure font l’objet d’une production en atelier, flexible, avec des coûts élevés (sous utilisation des ressources, personnel qualifié).

- La production de masse permet une réduction des coûts mais une perte en flexibilité. Nous retrouvons ce cercle vicieux qui fait que la standardisation entraîne une baisse des coûts pour différencier le produit de ses concurrents. Ce piège peut être éviter par un gain en flexibilité en utilisant comme pour la première matrice l’informatique, l’automatisation et la robotisation.

Quelques exemples de positionnement :

La banque de réseau :

La matrice permet de représenter les différentes activités d’une banque de réseau. Chacune nécessite un niveau d’interaction différent allant du face-à-face à la transaction informatisée.

Le coût du face à face pour des transactions courantes (partie supérieure droite) ne se justifie plus. L’informatique permet de personnaliser les opérations (banques en ligne) et donc un glissement vers la partie inférieure gauche.

Les services de soins :

Les unités de soins intensifs font intervenir différents spécialistes pour un même patient.

A l’autre extrémité, les patients peuvent pratiquer des soins sur eux mêmes (dyalises rénales).

Certains hôpitaux standardisent à tel point qu’ils ne traitent qu’un seul type de patient, par exemple ceux qui souffrent d’une hernie inguinale, sans surcharge pondérale et évoluant dans une tranche d’âge précise.

SEGMENTER LA CLIENTELE ET PROPOSER LA VALEUR

I) La segmentation

Le but est d’identifier des catégories de client suffisamment homogènes, assez étroites pour être satisfaites par la même proposition de service et assez larges pour être rentables.

Quelle méthode adopter ? segmenter d’abord le marché et définir un concept de service pour chacun des segments ou partir d’un concept et chercher s’il correspond à un segment intéressant ?

1 ère démarche : la Banque Comercial Portuguès a choisi un segment correspondant à une clientèle aisée et devait donc proposer des produis personnalisés, innovants et des services sophistiqués pour obtenir un haut niveau d’interaction.

Dans un 2 ème temps, les segments ont été élargis aux revenus moyens et l’offre de service plus standardisée, l’accès aux services devenant plus direct grâce à l’informatisation.

2 eme démarche : Fédéral Express a lancé le nouveau concept de «livraison garanti de porte à porte de petits colis dans les 48 heures». Le segment de marché correspondant était très large et facile à définir : quiconque ayant besoin de faire livrer un petit colis dans les 24 heures et prêt à payer pour cela.

Services standards et segments larges

On trouve ici des clients sensibles au prix, qui acceptent un service de masse satisfaisant un besoin courant, standard, bien connu (livraison de pizzas).

Dans l’interaction le client n’intervient qu’à deux moments : la commande et la livraison. L’emplacement est essentiel. La personnalisation peut opérer un avantage concurrentiel si elle peut être obtenue à moindre coût, ce qui est plus facilement réalisable dans les services à forte teneur en information (banque, assurance).

On peut imaginer un point médian appelé «personnalisation de masse» ou le service de base reste standard mais ou la personnalisation se fait dans l’interaction (ex : appeler le client par son nom et garder une trace de son passage pour le prochain séjour).

Services personnalisés et segments étroits

Certains consultants n’acceptent de travailler qu’avec des type des clients choisis.

Il s’agit de services personnalisés (avocats) s’adaptant à chaque cas et nécessitant des professionnels qualifiés et expérimentés.

Focalisation et segments multiples

La population cible peut être moins homogène. On peut alors segmenter en proposant des activités spécifiques pour chaque segment.

Les critères de segmentation

La segmentation est effectuée généralement selon des critères socio-économiques ou démo-graphiques (revenus, âges, sexe) mais quand l’aspect service se développe d’autres critères interviennent :

- La localisation : les services étant produits et consommés simultanément la commodité d’accès est importante.

- L’occasion et le rôle : la façon d’utiliser un service varie selon l’occasion (on voyage pour affaire ou par plaisir).

- L’utilisation et la fidélité : les clients peuvent être divisés en «gros utilisateurs», «utilisateurs modérés», «utilisateurs occasionnels» ou «non utilisateurs».

- Le profil psychologique : analyse du style de vie, des attitudes, de la personnalité des clients.

Un segment sera finalement attractif selon sa taille et le potentiel de vente, sa croissance, sa rentabilité, sa facilité à être identifié et défini, le fait qu’il recouvre une population homogène et qu’il soit assez discriminant pour exclure les clients non rentables, le niveau de concurrence.

II) La proposition de valeur

Du concept de service nous pouvons aboutir à une proposition de valeur qui définit ce à quoi les clients attachent de la valeur et qui va positionner le service sur le segment choisi. Elle tiendra compte des besoins des consommateurs, des ressources et des compétences de l’entreprise, de la situation de la concurrence.

Les composants

Pour répondre à l’attente du client elle doit tenir compte de cinq critères : le résultat, l’interac-tion avec le processus, l’interaction avec le personnel, la crédibilité et la fiabilité de la presta-tion, le prix.

Les résultats de base et l’étendue de la solution

Afin d’optimiser la réponse aux besoins, il est nécessaire d’étendre la solution proposée et d’offrir une gamme étendue de services. Pour cela on analyse le cycle d’activité du client représenté sur le schéma suivant. Pour un hôtel on distinguera les besoins fondamentaux (dormir, se laver, déjeuner ou dîner) des autres.

Détails des besoins des clients d’un hôtel

Les hôtels de luxe proposeront de couvrir l’ensemble du cycle avec un haut niveau d’interac-tion et de personnalisation tandis que d’autres hôtels n’offriront qu’un service fonctionnel pour un prix plus modique.

L’interaction avec le processus

Les trois aspects essentiels sont le temps de réponse, la facilité d’accès (qui dépend de la situation géographique, des horaires d’ouverture mais aussi de la convivialité du service), le cadre matériel (confort, bruit, décor).

L’interaction avec le personnel

Celui ci doit faire preuve d’un certain nombre de qualités fondamentales telles l’empathie, l’attention et la considération. Il doit rester disponible, garder une relation permanente, créer une bonne ambiance.

La crédibilité et la fiabilité de la prestation

Les clients sont très attachés à ce qui peut renforcer leur confiance et leur sécurité. Certaines société offre une garantie totale de satisfaction ou rembourse. Quant à la fiabilité, elle est au cœur même de la qualité du service. Le prestataire doit aussi être en mesure de se rattraper rapidement en cas de problème.

Le prix

Doit refléter la véritable valeur du service pour le client, doit il être global ou détaillé par service ?

Le profil de la proposition de valeur

A partir de ces cinq critères le profil de la proposition de valeur peut être déterminé. En décidant de ce qui a de la valeur pour le client à chaque étape du cycle d’activité, on construira un certain nombre de cycles dont un cycle minimum. Plus l’on veut couvrir de besoins, plus il sera nécessaire de disposer de ressources en interne ou de conclure des alliances.

FORMULER UNE OFFRE DE SERVICE

La proposition de valeur décrivait les résultats et les bénéfices perçus par les clients. La formulation de service partant de la perspective de l’entreprise, définit les produits (services, systèmes) que la société va concevoir et fournir. C’est à ce stade que sont prises les décisions fondamentales concernant le marketing, la production, les ressources humaines et la structure du service.

Un lien est établi entre la proposition de valeur et la formulation de l’offre.

I) La formulation

Elle consiste à définir les principaux éléments de l’offre et les décisions clés qui vont permettre de maximiser la valeur perçue par le client tout en minimisant les coûts. Les décisions concerneront aussi bien le marketing, les opérations que le personnel. Les matrices formulation / résultats sont le meilleur moyen d’expliquer la relation entre la proposition de valeur et la formulation du service. Les lignes du bas intègrent l’impact des décisions prises sur l’efficacité interne de l’entreprise.

Elles peuvent être dessinées pour : les services de base et additionnels, le processus de production, le résultat pour le personnel.

Exemple de matrices formulation / résultats pour le restaurant japonais Benihana

II) L’impact des décisions pour le personnel

C’est une préoccupation majeure, le personnel étant l’élément clé du service, celui qui le produit et le vend.

Les éléments de la satisfaction du personnel sont de deux ordres, celles liées au travail et celles liées à la personnalité.

- Les préoccupations liées au travail :

· carrières et contreparties,

· qualité de vie au travail,

· pouvoir, contrôle et participation (des objectifs clairs, une responsabilisation,
l’impression de maîtriser les choses).

- Les motivations liées à la personnalité :

· intégration sociale et esprit d’équipe,

· l’estime de soi (fierté, dignité, être considéré et apprécié),

· l’intérêt personnel et le professionnalisme.

Passons maintenant à la conception détaillée du service et sa promotion.

LE MODE DE PRESTATION ET LES ECARTS DE QUALITE

En passant de la théorie à l’application concrète, nous devons introduire deux facteurs : le type d’activité sur lequel doit se greffer le service et la perception par le client réel.

I) Le type de service dans la chaîne de valeur

Chacun des quatre types d’activité déjà vus (bien relativement purs, biens à forte intensité de service, services à forte teneur en biens et en information, services personnalisés et relative-ment purs) possèdent des niveaux d’interaction différents. Il sera nécessaire de tenir compte de ces différences lors de l’application de la prestation détaillée. Plus le niveau d’interaction est intense et complexe plus il est important que la prestation soit effectuée par les spécialistes eux mêmes.

II) Les quatre écarts de qualité

On trouve souvent sur le terrain des écarts importants entre la théorie et la pratique.

L’écart de conception :

Entre les besoins du consommateur et la conception du service. Plus le service est person-nalisé plus cet écart dépendra de la performance du professionnel.

L’écart de délivrance :

Entre la délivrance du service et la spécification définie par le cahier des charges. Il peut être négatif ou positif.

L’écart de perception :

Est la différence entre la définition de la prestation telle qu’elle est délivrée et sa perception par le client. Or ce dernier perçoit le service à travers 3 filtres :

- Le filtre du cadre de référence : qui nous fait appréhender la vie à travers notre culture, éducation, expérience.

- Le filtre du mode d’intégration : qui rend notre perception irrationnelle et teintée par les affects. Chaque impression compte, il faut donc penser au moindre détail. Un seul élément négatif peut gâcher tout l’ensemble. Dans tous les cas le contact initial et le contact final sont primordiaux.

- Le filtre du processus de délivrance :
Les deux questions principales concernent la qualité technique et la qualité du processus de délivrance. Il faut tenir compte du fait que l’importance du «comment» (l’apparence), est amplifiée aux dépends de la qualité technique.

La qualité du processus de délivrance peut être accrue par des explications, une communi-cation claire, des éléments matériels (plus un service est immatériel plus il faut le renforcer par des éléments tangibles), l’implication du client (Le fait de participer activement à un processus modifie favorablement notre perception de ce processus), l’accessibilité et la réactivité du personnel.

La qualité attendue dépendra du concept de service et de sa formulation, elle sera influencée par la publicité, les descriptifs, le bouche à oreille, le fait d’avoir déjà utilisé ce service.

Il y aura déception ou surprise agréable selon le degré d’écart de perception.

LA CONCEPTION DU SYSTEME DE DELIVRANCE DE LA PRESTATION

Il est nécessaire de commencer par une formulation cohérente des principales décisions à prendre. Mais bien souvent la conception détaillée est négligée : on privilégie les considé-rations techniques et matérielles au détriment de la cohérence de l’expérience pour l’utilisa-teur.

I) Aperçu général et conception détaillée

En suivant l’itinéraire du client on peut passer en revue les différents groupes d’activités qu’il rencontre. Quand le service est complexe le parcours peut être subdivisé en prestations diffé-rentes (hôtels, restaurant, boutiques, attractions). Des décisions seront prises qui optimiseront sa satisfaction pour chacune de ces prestations. L’ensemble de ces décisions doit rester com-patible avec la formulation de base du service.

Exemple de vente de véhicules neufs chez un concessionnaire automobile

Le cycle d’activité est le suivant :

Appel téléphonique / facile à trouver et à se garer / accueillir le client / identifier les besoins

/ vendre l’essai de la voiture sur route / informer complètement et vendre / contrôler avant

livraison / assurer une livraison parfaite / présenter le personnel du département après-vente

/ appel de suivi.

Pour obtenir un bon service la qualité doit être prise en compte dès la conception selon 4 points de vue essentiels :

- les locaux, les équipements, le cadre et l’environnement,

- le processus de délivrance (tâches et procédures),

- les produits et les informations fournis, ainsi que les processus - clés de support,

- l’attitude et le comportement du personnel et des clients.

Tous les éléments se rapportant aux différents cycles d’activité seront reportés aux quatre dimensions ci-dessus. Le tableau ci-dessous montre l’exemple pour deux des éléments.

Eléments du cycle	Locaux, équipements	Processus de délivrance	Produits et informations	Attitude
1^er élément : Appel téléphonique	- Nombre de lignes - Type de standard	- Temps de réaction et nombre d’opérateurs - Procédure à suivre par les opérateurs	planning des disponibilités des vendeurs et système d’actualisation des plannings	Descriptif du comportement de l’opérateur : (comment accueillir le client...)
8 ème élément : Assurer une livraison parfaite	- zone de livraison	- une heure par livraison - pas de livraison après 17h30	liste de contrôle signée par le client	Informer le client sur les procédures administratives

Il est également possible de prévoir des processus particuliers reliant l’avant scène et l’arrière scène à l’aide de l’outil suivant.

II) Le diagramme de flux comme outil de conception

Ce diagramme permet d’illustrer les deux flux parallèles (clients et matières premières) sépa-rés par une ligne de visibilité qui est la frontière entre l’avant scène et l’arrière scène. Les activités sous la ligne sont invisibles pour le client. Chaque activité est représentée par un cercle ou un rectangle, une file d’attente par un triangle.

On peut ainsi tester l’interaction entre l’avant scène et l’arrière scène et agir sur les temps de réponse, la productivité, la cohérence globale des opérations, la qualité de la prestation.

Le diagramme de flux d’un secteur après vente

Focaliser les opérations

Pour optimiser, on peut segmenter les transactions selon leur taille par exemple. Dans l’atelier d’un concessionnaire l’atelier réparation peut être divisé en deux : un service s’occupant des petites réparations pouvant s’effectuer immédiatement, un autre se chargeant des travaux plus complexes.

Prévenir et analyser les problèmes potentiels

Le diagramme permet de distinguer les points de défaillance potentiels ou les mesures spécifi-ques permettant d’améliorer la valeur perçue et de mettre en place des mesures de prévention. On sait que ces coûts de prévention sont bien inférieurs à ceux d’inspection, de correction ou d’insatisfaction du client.

Améliorer la productivité, réduire les coûts et les pertes

Il existe bien plus de possibilité d’améliorer la productivité dans les activités de l’arrière que lors de l’interaction. Tous les principes de la production au plus juste mis au point par l’indus-trie automobile japonaise peuvent s’appliquer à l’atelier  (élimination des déplacements inu-tiles, préparation à l’avance des pièces nécessaires…).

Mesurer et réduire les temps de réponse

L’application des principes suivants permet de réduire les temps de réponse :

- regrouper les opérations, ce qui simplifie le processus et réduit le nombre d’étapes. Une polyvalence des opérateurs constitue une bonne aide,

- diminuer le nombre de défauts par une prévention et un contrôle à chaque étape,

- déléguer la responsabilité des décisions,

- réduire les retards liés aux informations et aux décisions venant d’autres organisations,

- utiliser des tarifs différenciés et une bonne communication pour lisser les pics et les creux de la demande,

- automatiser certaines tâches.

Le diagramme de flux peut servir à déterminer l’implantation du garage comme ci-dessous :

III) Les dangers d’une spécialisation excessive

Il vaut mieux garder une souplesse des règles adaptées au client et à la situation afin d’éviter de déboucher sur la bureaucratie et l’ennui, surtout qu’un avantage concurrentiel peut naître de subtiles différences telles que la réactivité, l’ambiance, le cadre.

IV) L’équilibre des pouvoirs dans le triangle des services

Une implication du personnel dans la création et l’actualisation des normes et des procédures est préférable, ce qui n’empêche pas un contrôle de la bonne application des décisions afin de respecter les promesses faites au client.

V) L’analyse de la cohérence : tester le système dans son ensemble

N’oublions pas que le client recherche une cohérence globale. Plus le personnel de l’entre-prise sera disséminée, plus les points d’interaction et d’incertitude seront nombreux et plus il sera nécessaire de tester le projet de service (projets pilotes, prototype) avant de l’étendre.

LA MESURE DE LA QUALITE, LE MODELE DU SCEAU PERCE

I) Le modèle

L’effort marketing incite les clients à s’intéresser au service avant de l’acheter et à entrer dans le sceau. Satisfaits de la prestation ils restent et deviennent fidèles. Insatisfaits, ils en partent par un trou.

Améliorer la qualité du service permet de réduire l’importance de la fuite mais aussi d’attirer de nouveaux consommateurs grâce au bouche à oreille positif.

On affine le modèle du sceau percé en y ajoutant deux notions essentielles : les réclamations et la récupération des clients, l’effet de bouche à oreille. Voyons les éléments du modèle.

II) Influencer les attentes du client

Les clients sont particulièrement sensibles à l’écart de qualité entre perception et attente. La règle de base est donc de promettre moins et de donner plus.

Les modes de communication

- La communication de masse : les meilleures publicité pour les services se doivent d’associer des éléments concrets et tangibles car les services sont immatériels.

- La communication interactive : La communication n’est pas seulement de la responsabi-lité du département marketing mais de tout le personnel en interaction avec le client car c’est le meilleur moment pour communiquer.

- La communication par le bouche à oreille : traduit l’expérience réelle du client et a plus d’impact que le média classique. Un bouche à oreille négatif a un effet multiplicateur bien supérieur à celui d’un bouche à oreille positif.

- L’image : tous les modes de communication vont imprimer une image dans l’esprit du consommateur. Elle préparera ses attentes et influencera sa perception du service. Si cette image est positive il excusera plus facilement les erreurs.

III) Mesurer la satisfaction

Cette mesure est nécessaire car la fidélité dépend directement de cette satisfaction. Sur l’avant scène on emploie le terme défection, en arrière scène on parle de défauts.

- Il vaut mieux questionner le client directement, à l’aide de grille simple, fiable et sur des aspects ayant de la valeur à ses yeux. Il est aussi préférable de mesurer sa satisfaction globale. Des mesures aux différents points d’interaction et par rapport à des critères précis permettent de savoir quelles erreurs rectifier. Dans chacun des villages du club Mèd les mesures porteront sur les loisirs, le calme, la propreté, le confort.

- Les différents type de défaillance doivent être exprimés dans une perspective client. On leur accordera des coefficients de pondération selon la gravité du problème vu sous l’angle du client et non de l’entreprise.

- Pour coller à la réalité un nombre absolu est parfois préférable à un pourcentage : un niveau de fiabilité de 99 % paraît très satisfaisant, mais signifie 10 000 incidents par jour pour Fédéral Express qui traite un million d’envoi pendant cette période.

Nous avons vu que la vision du client était colorée par des filtres. Une partie du service n’étant pas perçue il existe toujours un écart entre la prestation délivrée et la satisfaction ressentie (même si 95 % des avions arrivent à l’heure seuls 40 % des clients seront satisfaits). Ceci s’explique par le fait que d’un coté on a une norme opérationnelle objective et de l’autre une perception subjective.

Ainsi pour maintenir la régularité de la prestation et combler le client, il faut maîtriser les variables clés du processus et comprendre comment elles influencent les résultats. On passe d’une mesure orientée client à une mesure centrée sur le processus.

C’est ainsi qu’ATT a mis sur pied un système de 120 indicateurs permettant de mesurer les aspects plus qualitatifs de l’interaction (professionnalisme, précision, politesse).

L’ensemble du personnel remportait une prime si les normes fixées par ces indicateurs étaient atteintes. Toutefois les indicateurs ne sont pas faciles à fixer pour les services à forte interaction et sont vite obsolètes.

IV) Evaluer la fuite

Il est parfois possible d’évaluer directement l’importance de la fuite en comptant le nombre de contrats rompus ou de matériel retourné. On peut ainsi travailler directement sur ces clients en essayant de les récupérer et d’identifier le problème.

V) Estimer le prix de la fidélité

L’un des meilleurs moyens d’illustrer l’importance de récupérer un client est de souligner le bénéfice qu’il génère sur la durée. La fidélisation permet :

- De multiplier des ventes au même client au cours du temps et récupérer les frais engagés pour le conquérir, car plus il est fidèle plus il achète et moins il coûte en frais de fonction-nement (économies de relation).

- De favoriser le bouche à oreille, de placer des produits plus chers (les clients fidèles semblent moins sensibles au prix).

- D’avoir des employés heureux (le moral est en hausse) donc moins de rotation de personnel et plus de productivité.

Il est clair qu’il revient plus cher d’attirer un nouveau client que de le conserver.

Il est difficile d’estimer et de maîtriser la défection ou la fuite des clients car une faible pro-portion des clients insatisfaits prennent la peine de réclamer. Il faut donc s’arranger pour en faciliter la procédure.

Nous avons démontré l’importance de la mesure de la satisfaction du client pour maintenir et accroître le taux de fidélité. Mais comment peut-on maintenir un niveau régulier de qualité à chaque interaction ? Comment est il possible de créer une dynamique d'amélioration continue pour développer son avantage concurrentiel ?

LA MAITRISE DE LA QUALITE A CHAQUE POINT D’INTERACTION

I) Les dimensions de la qualité à chaque point d’interaction

le niveau de qualité promis lors d’une prestation standard

La conformité et la régularité sont obtenues par l’observation des standards définis pour chaque variable et chaque élément important du processus. Le client sachant que le personnel a peu de marge de manœuvre limite ses attentes. Le processus de délivrance ne peut donc varier que faiblement.

Comme au Mc Donald, l’approche est clairement centrée sur le processus : on livre un résultat standard (nourriture à la qualité attendue, à la bonne température, peu d’attente et bon niveau de courtoisie) mais les clients n’aiment pas être servis par des robots, le personnel devrait pouvoir s’adapter.

Le cas d’un service plus personnalisé

Les procédures doivent s’assouplir et prendre la forme d’orientations expliquant les objectifs et les résultats à atteindre. Le personnel a ainsi plus d’autonomie et se dépasse souvent pour servir le client.

La réparation et la résolution de problèmes

Récupérer un client malheureux est un enjeu très important. La réaction doit être rapide pour que le souvenir de l’incident soit éphémère. Une écoute et une réaction rapide amènent souvent rapidement le calme. Le personnel doit faire remonter les dysfonctionnements pour en retracer l’origine.

Le « plus » du service

Faire quelque chose d’inattendu peut contribuer à faire la différence (un cadeau) et constituer un avantage concurrentiel définitif.

II) Délivrer la qualité à chaque point d’interaction

Bien que peu objectifs, les clients sont les véritables inspecteurs de la qualité. Cette dernière est fonction des trois éléments : attente, délivrance, perception.

L’attitude du personnel peut aboutir à deux résultats :

· Situation 1 : le personnel suit aveuglement les instructions et oppose un refus à toute demande. Le client s’énerve et agace le personnel qui persiste. Nous obtenons un cercle vicieux d’insatisfaction négative. Le personnel peut prendre l’initiative de satisfaire le client sans transmettre à l’organisation. Seule une crise majeure peut faire changer les choses.

· Situation 2 : le personnel de contact compréhensif et attentionné travaille simultanément sur les trois plans (attente, délivrance, perception) le client est satisfait et coopératif, ce qui agit positivement sur le personnel. C’est le cercle vicieux de l’interaction positif.

Mais qu’est ce qui peut motiver le personnel à entrer dans une spirale positive ?

La motivation, le climat et les compétences

Il est relativement difficile d’influer sur la motivation, mais on peut agir sur le climat et les compétences.

Le climat est influencé par :

- Des objectifs clairs (négociés de préférence avec le personnel) et une communication sur les orientations.

- Une responsabilisation et une confiance accordée à l’employé.

- Une possibilité d’évaluer le résultat du travail et de reconnaître les mérites.

- Le développement du travail d’équipe et de la coopération.

Les compétences sont facteurs :

- Du recrutement adéquat de la bonne personne au poste qui lui correspond.

- Des formations mais aussi de la compréhension de l’objectif.

LA MAITRISE DE LA QUALITE SUR LE CYCLE D’INTERACTION

Le client ayant une vision globale ne donne son verdict qu’en fin de la prestation. Les points clés de l’ensemble sont donc importants.

I) Pemiers points clés

Le filtrage

Filtrer les clients, les orienter, les préparer évite l’incertitude et accroît la productivité.

Chacun est responsable de la qualité

A chaque point de l’interaction le service doit être bon du premier coup. Une seule défaillance peut gâcher l’ensemble.

L’alignement de l’arrière scène et des activités de support

C’est l’un des plus grands défis qu’ait à relever une organisation très orientée service. L’ar-rière scène orientée produit aura tendance à développer une culture fondée sur la standardi-sation, la division du travail, la productivité contrairement à l’avant scène.

Le meilleur moyen de résoudre ce problème est de considérer la liaison entre les deux comme une liaison entre client et fournisseur.

L’intégration du service sur le cycle d’interaction

La perte de qualité peut provenir d’un manque de cohérence entre les différentes interactions.

Ce risque augmente avec la multiplication des points de contact et en l’absence de coordina-teurs, d’un travail d’équipe, d’un personnel polyvalent.

L’assurance qualité et la mesure

L’assurance qualité est de la responsabilité de chacun et pose un véritable défi en raison du nombre de facteurs à maîtriser. Condition nécessaire, elle n’est pas suffisante si elle ne s’accompagne pas du professionnalisme et de la motivation du personnel.

Un système d’assurance qualité peut aider chaque employé à mesurer son action par rapport à des normes et objectifs qu’il s’est engagé à respecter.

Tout d’abord les normes et les procédures doivent couvrir tous les aspects internes du système de délivrance de la prestation : compétences et pratiques, installations matérielles et équipe-ment, produits fournis, comportement du personnel.

Des procédures de contrôle devraient être prévues régulièrement pour examiner tous ces points. Des mesures préventives orientées processus (check listes, doseurs pour servir toujours les mêmes quantités), mais surtout des mesures orientées clients (faux client inspecteurs, étude des commentaires, remontées de l’information).

II) La gestion du personnel : une clé à ne pas négliger

La gestion du personnel est une science difficile à laquelle les responsables doivent vraiment consacrer de l’énergie. Un employé avec une ancienneté d’arrière scène n’aura pas une forte orientation client. Rechercher les compétences par recrutement externe se révèle souvent plus avantageux.

La matrice d’intensité de service peut encore nous servir à entrevoir le profil des postes requis en fonction du niveau de personnalisation et d’intensité de l’interaction.

	Service personnalisé	Service standardisé
Forte intensité d’interaction	Expertise professionnelle et talent Co-production avec le client Compréhension et ouverture	Compétences techniques Orientation service Compétences relationnelles Maturité, estime de soi
Avant scène
Faible intensité d’interaction	Expertise professionnelle Capacité d’écoute	Bonne attitude et tolérance pour les contacts courts et variés Compétences techniques acquises sur place
Arrière scène	Compétences professionnelles Spécialisées Facilité à travailler en équipe	Compétences techniques acquises sur place Fiabilité

Le développement et la formation du personnel

En raison de la complexité des postes en relation avec le client, la meilleure formation est l’apprentissage sur le tas. Il est primordial que la formation permette de s’adapter à des situa-tions difficilement prévisibles en utilisant l’analyse transactionnelle, les jeux de rôles et les simulations.

La sélection, la formation et la responsabilisation de l’encadrement

Le rôle des cadres est de créer le climat adéquat en dynamisant, motivant et formant le personnel. Dans des entreprises multi-sites les cadres sont plus efficaces lorsqu’ils se sentent responsables de leur affaire.

La mesure de la satisfaction du personnel

La satisfaction du personnel entraîne une meilleure qualité de service, une plus faible rotation du personnel, une plus forte productivité. Les questionnaires de mesure doivent tenir compte des multiples aspects entrant en jeu.

LA DYNAMIQUE DE L’AMELIORATION CONTINUE

Pour que le niveau de qualité subsiste au cours du temps une dynamique d’évolution continue est nécessaire. L’implantation de ce système s’articule autour de deux principes :

I) La prise en compte des gisements d’amélioration

Réduire les écarts de délivrance et de perception

Mieux vaut s’attaquer aux défaillances chroniques qu’aux dérapages ponctuels et aller aux devant des réclamations. On y parvient surtout par la prévention, en remontant à la source des problèmes pour réduire les coûts de défaillance et de correction.

Le personnel en contact doit être formé à écouter et calmer un client mécontent car il est plus judicieux de solutionner un problème à sa naissance plutôt que d’attendre qu’il se transforme en une réclamation transmise ou non au service clientèle.

On peut questionner un échantillon de clients et de salariés pris au hasard sur les incidents critiques (incident affectant la perception du client sur la qualité du service). Les réponses permettront d’identifier et de hiérarchiser les principales sources d’écart et d’incohérence.

Prévenir et résoudre les problèmes

la méthode de résolution simple et classique se décompose en cinq étapes :

1) définition du problème

2) diagnostic (analyse des causes)

3) recherche d’une solution

4) confirmation des résultats et mise en œuvre

5) standardisation et apprentissage : étape essentielle car il faut éviter de reproduire les
mêmes erreurs.

Eliminer les pertes et les non-valeurs

La non-valeur est un élément que le client ne perçoit pas ou qui n’a pas de valeur à ses yeux.

Il est important de déterminer la part qui leur est consacrée par le personnel.

Les sources de non-valeur :

- Les relations entre services internes : les documents, habitudes, activités doivent être périodiquement réactualisés ou simplement éliminés.

- L’amélioration du processus :

La mise à plat d’un processus peut mettre à jour de réelles opportunités de réduction des pertes. Dans une compagnie d’assurance un sinistre peut être traiter en sept jours alors que le temps de travail effectif ne représente qu’une heure !

Repérer les opportunités de différenciation

Rechercher le plus qui va différencier le service. Mais un avantage intéressant sera vite copié par les concurrents, la recherche doit donc être constante. L’outil de différenciation absolu est de traiter chaque client comme un être unique, de surprendre et d’exceller. Mais il faut savoir garder des limites. On peut faire faillite en essayant de plaire à tout le monde à tout prix.

II) L’approche systématique du changement

Les processus ont tendance à rouiller s’ils ne sont pas améliorés constamment. Pour parvenir à installer cette démarche dans l’organisation, une approche systématique du changement doit être adoptée.

Les quatre facteurs essentiels

Deux processus d’amélioration sur trois sombrant au bout de deux ans, il est nécessaire de prendre grand soin des quatre facteurs majeurs qui conditionnent tout changement réel :

- Etre insatisfaits de la situation existante : Il faut mobiliser beaucoup d’énergie pour sortir du train des habitudes. Cette énergie peut être crée par un choc ou une dramatisation de la situation par les responsables.

- Trouver une nouvelle approche convaincante : une nouvelle vision est nécessaire pour qu’une équipe accepte de changer ses habitudes.

- Mobiliser l’énergie nécessaire : en créant le climat et les conditions qui vont libérer l’énergie interne de chacun. On peut se servir du profil psychologique de chaque groupe. En démarrant avec l’innovateur ou apôtre (prêt à prendre des risques), s’appuyant sur l’adopteur ou missionnaire qui convertira le suiveur ou sceptique (qui préfère attendre et voir venir) et neutralisant le résistant ou cynique qui freine.
Un climat de confiance et un système de récompense et de reconnaissance sont des facteurs primordiaux.

- Pratiquer régulièrement le changement : il s’agit de tracer la nouvelle voie en la renforçant par des pratiques régulière entraînant de nouvelles habitudes.

L’application

Pour appliquer ces 4 facteurs de changement on peut distinguer 3 phases distinctes.

- Le lancement :
processus politique à gérer avec précaution à cause des points d’achoppement que sont les batailles de territoires, la protection des fiefs établis, la complexité des systèmes. Il est judicieux de commencer par des actions permettant des changements rapides faciles à mettre en oeuvre et entraînant donc des succès convaincants.

- La diffusion et le déploiement :
la communication est essentielle, il faut un véritable engagement de la direction qui devrait suivre la mise en œuvre sur le terrain. Il est très utile de créer un centre d’amélio-ration des processus, chargé de fixer les orientations stratégiques, d’optimiser l’allocation des ressources en prenant le temps nécessaire.

- La consolidation et l’alignement : l’objectif ultime est de faire en sorte que les nouvelles pratiques deviennent le mode normal de fonctionnement.

III) Les normes de qualité

Qu’elles s’appellent ISO 9000, prix Malcom Baldridge ou Prix Européen de la Qualité les norme sont très centrées processus et surtout valable pour l’arrière plan. En interface elles peuvent servir à réduire les écarts de qualité entre les spécifications et la prestation délivrée mais les limites sont évidentes : le professionnalisme d’un chirurgien importe plus dans une opération que tous les protocoles.

Après avoir vu comment fournir le niveau de satisfaction promis et créer une dynamique d’amélioration continue. Voyons maintenant comment ajuster l’offre à la demande.

LA GESTION DE LA DEMANDE ET LA CAPACITE

Le service est périssable, son stockage est donc impossible à moins de stocker le client dans une file d’attente. Le défi est d’ajuster l’offre de service à une demande fluctuante dans un environnement instable. Le moyen d’y arriver est de gérer les ressources de manière optimale: une sur-utilisation coûte en terme de perte d’activité et d’insatisfaction des clients que l’on fait attendre, une sous-utilisation se traduit par des pertes financières mais aussi par une mauvaise perception (un restaurant vide est mal perçu).

I) La gestion de la demande

Prévoir la demande

On répartit les techniques de prévisions en 3 méthodes pouvant être combinées :

- Les techniques qualitatives :
écouter l’opinion d’experts, établir des sondages, projeter des scénarios selon des probabilités ou chercher dans le passé une situation analogue pouvant servir d’exemple.

- Les prévisions à court et moyen terme :
A partir des données possédées on extrapole l’avenir en tenant compte des variations saisonnières.

- Les méthodes explicatives :
Considèrent l’évolution de la demande comme une variable dépendante de variables indépendantes. Par exemple la fréquentation des courts de tennis dépend du taux d’occupation des résidences secondaires et du climat. En étudiant ces dernières variables on peut donc prévoir le taux de fréquentation de ces courts.

Gérer la demande

- Lisser la demande en étudiant les horaires et périodes de fréquentation afin d’effectuer par exemple des opérations préventives aux heures creuses.

- Filtrer en sélectionnant les clients : les clients fidèles peuvent avoir des accès réservés aux heures de pointe.

- Influencer la demande par des offres spéciales incitant à la fréquentation aux heures creuses (à noter qu’il est difficile d’aller à l’encontre de certaines habitudes culturelles).

- Transférer la demande sur une autre activité : des activités de substitution peuvent être proposées lors de pics sur certaines autres.

- Susciter une demande complémentaire : en période creuse (activités d’été dans les stations de sport d’hiver).

- Stocker la demande : il est préférable de « stocker » le client dans un bar plutôt que de le laisser attendre.

- Les systèmes de réservation permettent aussi de lisser la demande mais certaines compagnies pratiquent le surbooking au risque de mécontenter.

II) Gérer la capacité

Après la demande on peut jouer sur l’offre en identifiant les goulets d’étranglement.

· Passer en revue le système de délivrance : dans un hôpital les goulets seront le nombre de chambres disponibles et la capacité limitée du bloc opératoire.

· Limiter l’offre : La capacité peut être accrue par la réduction du temps d’interaction, en simplifiant la transaction (à certaines heures offrir un menu plus restreint), en réduisant les temps morts, en transférant certaines activités (les infirmières font gagner du temps aux chirurgien en préparant les patients pour la visite).

· Sous traiter certaines activités  permet d’accroître la capacité.

· Faire participer le client  qui peut débarrasser la table ou un patient faire lui même certains soins.

· Développer la flexibilité des installations :

- Jouer sur le temps disponible accroît la capacité (un court de tennis éclairé permet de jouer en nocturne).

- Rendre la capacité flexible : en acceptant des passagers debout le métro double sa capacité.

- Partager, louer du matériel permettent d’éviter de coûteux investissements.

· Développer la flexibilité de la main d’œuvre :

- Le manque de personnel réduit la capacité disponible.

- L’organisation du temps de travail permet de s’adapter à la demande. Cela peut s’avérer complexe à cause des impératifs légaux et des souhaits du personnel.

- Faire appel au personnel à temps partiel, à la sous traitance, au partage du personnel.

- Avoir recours à un personnel polyvalent.

III) Pratiquer le yield management ou la gestion du rendement

Nouvelle approche pour maximiser le revenu, la gestion du rendement s’appuyant sur l’outil informatique combine la segmentation, la prévision, la sur location. Elle vise à affecter la capacité disponible au bon client, au bon moment et au bon prix. Devenue un outil concurren-tiel majeur, elle permet d'accroître les recettes jusqu’à 7% mais repose souvent sur un inves-tissement considérable en informatique.

L’allocation de sièges à prix réduits

Il s’agit d’un exercice ardu qui vise à tenir compte des profils de réservation pour chaque vol. Les compagnies aériennes doivent gérer des clients qui réservent à l’avance mais qui payent moins (classe touriste) et ceux qui payent bien mais qui réservent au dernier moment (classe affaires). Tout l’art consiste à ne pas prendre trop de classe touriste afin d’être en mesure de satisfaire les réservations tardives des classes affaires plus rentables, tout en sachant que le taux de remplissage de l’avion ne sera pas optimum si il n’y a pas suffisamment de classes affaires qui voyagent.

La maîtrise de la sur location

Pour éviter de décoller avec des sièges vacants on estime le nombre de non présentations par vol et par catégorie de passagers pour décider du niveau de sur location.

IV) Gérer les files d’attentes

Une file d’attente signifie un personnel constamment occupé et des installations pleinement utilisées mais il s’agit quand même (comme un stock) de la manifestation d’un problème qui mécontente le client. Il faut aller à la racine du mal en analysant le système.

Les aspects opérationnels et économiques de l’attente

Lorsque le rythme d’arrivée se rapproche du rythme du service, les files d’attente s’allongent rapidement. C’est pourquoi l’optimum de fonctionnement se situe autour de 75 % et non de 100 %.

On doit tout d’abord déterminer les goulots d’étranglements et les files d’attente aux heures de pointe et bien réfléchir à leur gestion (le nombre de files, leur emplacement).

Les files multiples permettent une spécialisation et un service différencié. Un système d’une seule file est considéré comme plus juste, la discrétion plus assurée, en moyenne les clients attendent moins longtemps, mais il faut un personnel polyvalent.

Un certain nombre de moyens déjà vus permettent un équilibre entre l’offre et la demande :

Déplacer la demande, la regrouper, la filtrer et la segmenter, différencier le traitement par le prix, maîtriser le temps de service, faire participer le client, maîtriser la dispersion des temps de service, modifier les horaires de l’équipe.

La perception et la psychologie de l’attente

On connaît la formule : satisfaction = perception / attente

Il faut donc agir sur les deux termes du rapport.

Agir sur les attentes 

Il vaut mieux surestimer que sous estimer le temps d’attente, promettre moins pour donner plus, préparer les clients par des explications.

Agir sur la perception

Prendre en compte le cadre de référence

Le respect de la file d’attente prend des allures différentes selon le pays. La distance qui sépare les clients entre eux constitue un aspect intéressant lié à la notion de territoire.

Prendre en compte le mode d’intégration

Les clients intègrent toutes leurs perceptions. Si le spectacle d’une longue file d’attente décourage, pourquoi ne pas la masquer par divers stratagèmes.

Prendre en compte le processus de délivrance

Au delà d’une certaine durée, apparaît une nette distorsion qui triple le temps d’attente perçu par rapport au temps d’attente réel. C’est pourquoi il vaut mieux essayer de distraire le client par des moyens variés et agréables.

Etendons maintenant le concept d’avant et d’arrière scène au cas des produits industriels puis à l’autre bout aux services relativement purs.

LE CAS DU SECTEUR INDUSTRIEL

I) L’importance des services dans le secteur industriel

Tous les concepts et modèles évoqués précédemment peuvent s’appliquer ici. Nous avons vu que le moyen de différencier un produit devenu standard était de le personnaliser ou d’avoir recours aux services comme ultime avantage concurrentiel pour éviter une guerre des prix. Les services additionnels et les services après-vente prennent donc de plus en plus d’impor-tance.

Le secteur automobile se différencie de plus en plus par son aspect service. Une étude menée par Toyota a montré que la fidélité des clients dépendait beaucoup de la force du service après vente.

La compagnie Xérox  a décidé d’élargir son métier de fabricant et de vendeurs de photo-copieurs pour devenir la compagnie du document, leader sur le marché des documents en proposant des solutions et des services aidant les utilisateurs à mieux créer et gérer leurs documents.

Le secteur industriel est ainsi obligé de tenir compte de la satisfaction du client pour les mêmes raisons que les autres secteurs. La même démarche peut être suivie pour segmenter, établir une proposition de valeur et formuler une offre de service.

On distingue le cas du client final et celui d’un client intermédiaire.

II) La proposition de valeur pour un client final (une compagnie de distribution d’eau)

Cycle d’activité

Information	Professionnalisme et précision Accessibilité, absence de formalisme tatillon Qui contacter ? Vitesse de réponse Courtoisie…
Besoins de base	Qualité de l’eau du robinet Sécurité Goût, odeur, clarté….
Besoins additionnels	Adoucisseur Analyse de l’eau Eau en bouteilles
Etc…

Eléments de la proposition de valeur

III) La proposition de valeur pour un client intermédiaire

Après une étude soignée du cycle d’activité du client intermédiaire, on détermine à quel point intervenir en tant que sous traitant. On peut greffer un cycle d’activité secondaire comme dans l’exemple ci dessous pour examiner l’attente par rapport au technicien.

Ajout d’un cycle d’activité secondaire

Les premiers liens avec le client sont surtout le département commercial et le département achats, mais au fur et à mesure que se développe la sous traitance et qu’un partenariat s’établit entre les deux entreprises, le fournisseur peut intervenir à tous les niveaux de la relation. Il doit convaincre le client intermédiaire que son organisation est mieux placée et plus efficace que la sienne pour traiter certaines prestations, mais il est préférable de s’entendre afin de parler d’une même voix devant le client final.

Donc même dans le secteur industriel l’accent mis sur le service peut devenir crucial en procurant une différenciation et un avantage concurrentiel déterminant. Montrons maintenant comment cette tendance est évidente à l’autre extrême pour les professionnels du service.

LES PROFESSIONNELS DU SERVICE

I) La spécificité des professionnels du service

Les professions libérales impliquent un haut niveau d’interaction et de personnalisation. Lorsqu’ils font partie d’une société, celle ci maîtrise assez peu l’interaction avec le client. Souhaitant gérer l’action des professionnels elle se heurte à leur besoin d’indépendance.

Il est aussi particulièrement délicat de concilier l’orientation technique des professionnels avec la sensibilité des clients au processus de délivrance et à la qualité de la relation.

Ces services ne font qu’amplifier les particularités et les problèmes d’interface que nous avons évoqués.

La classification de David Maister nous permet de décrire trois types de projets :

· Les projets cérébraux requièrent un haut niveau d’expertise. Une démarche innovante étant nécessaire la société de service va tenter de faire passer le message « choisissez nous parce que nous sommes plus intelligents ».

· Les projets cheveux gris font davantage appel à l’expérience, le problème ayant déjà été résolu par d’autres, le message sera « choisissez nous parce que nous l’avons déjà fait ».

· Les projets routiniers sont adaptés aux clients confrontés à des problèmes courants. Le message sera « choisissez nous parce que nous sommes efficaces ».

Selon la position de la demande du client sur la matrice d’intensité de service, tous les aspects de la formulation de service peuvent être affectés (marketing, opérations, ressources humai-nes).

Il ne faut pas perdre de vue l’aspect dynamique du cycle de vie du service. Avec le temps les projets cérébraux deviendront des projets cheveux gris puis des projets routiniers (comme les traitements comptables des années 50 à nos jours).

Il est important de ne pas perdre le précieux temps des consultants chevronnés sur des projets devenus standards et programmables et d’accroître l’efficacité des débutants grâce à l’infor-matique.

Ici encore les concepts et méthodes présentées dans les chapitres précédents prennent toute leur valeur. Les problèmes de productivité et de qualité sont cruciaux et les solutions tournent autour des thèmes déjà proposés :

- Augmenter les tarifs en relevant leur niveau de service et en choisissant leurs clients.

- Elargir la gamme des services proposés.

- Optimiser la gestion des ressources humaines par une bonne organisation du travail d’équipe (effet de levier, partage du savoir, affectation des missions).

- Gérer au mieux le temps libre pour innover et s’ouvrir de nouveaux marchés.

LES NOUVELLES TECHNOLOGIES DANS LE SERVICE

Voyons avec les sept points suivants comment il est possible d’améliorer la productivité par l’innovation et les nouvelles technologies et fournir un avantage concurrentiel dans les services comme cela a été le cas dans l’industrie.

Focaliser la communication et développer un marketing individualisé

Les nouvelles technologies permettent de traiter les données accumulées sur les clients pour passer d’une communication indifférenciée de masse à des messages bien ciblés voire indivi-dualisés.

Accroître la base de clients

L’utilisation des réseaux électroniques et des liaisons téléphoniques permet d’atteindre des marchés mondiaux, hors de portée des forces de vente ou des campagnes de publicité traditionnelles. Cette solution a le défaut de diminuer l’intensité de l’interaction face à face mais l’avantage de baisser le besoin d’investir dans des agences.

Internet va bouleverser la dynamique du commerce international en offrant aux petites sociétés un accès plus facile aux marchés internationaux et en mettant à la disposition des consommateurs une gamme élargie de produits et de services. Ceci d’autant plus que le « produit service » sera digital. Lorsque la transaction implique la livraison d’un bien physique le fournisseur devra s’allier avec une compagnie de transport.

Réaliser des économies d’élargissement

Il est difficile de réaliser des économies d’échelle dans l’interface, pour accroître le chiffre d’affaire la meilleure stratégie est de vendre davantage de services au même client. Cela permet des économies d’élargissement et de relation.

Les nouvelles technologies permettent de fournir une gamme de service beaucoup plus large sans accroître sensiblement les coûts d’autant plus que les barrières entre les secteurs ont tendance à devenir plus floues (les supermarchés vendent des produits d’assurance, des voyages, des services financiers).

Améliorer la prestation de service

Les nouvelles technologies permettent d’améliorer la prestation à chaque interaction.

Une information plus accessible et plus complète

Avant d’acheter, le client trouve sur Internet une gamme considérable d’information sur le produit recherché. La fonction vente peut aussi être localisée dans un serveur électronique, minimisant ainsi ses coûts.

Une coordination des achats et de la logistique

Les entreprises peuvent communiquer via Internet ou intranet et ainsi améliorer grandement leur coordination dans plusieurs domaines. Facturation, livraison, paiement, gestion des stocks en temps réel, traçabilité.

Amplifier la valeur perçue

Les nouvelles technologies peuvent jouer sur tous les aspects du service proprement dit.

· Variété : une société peut proposer des articles provenant du monde entier et en nombre illimité car il n’existe pas de problèmes de stocks pour le virtuel.

· Personnalisation : pouvoir individualiser est un des grands avantages de l’informatique.

· Facilité et rapidité d’accès : c’est la première raison d’achat en ligne, gain de temps, de déplacement, d’effort.

Les services de support et d’après vente

En automatisant les réponses aux questions posées régulièrement, le personnel d’après vente est libéré pour des questions plus complexes. Le client peut aussi suivre la trace de son colis.

La mesure de la qualité et la récupération du client

Des terminaux informatiques permettent de recueillir et de traiter rapidement les réclamations.

L’intégration dans le temps

Les informations recueillies sur le client permettent d’améliorer la qualité de la relation avec lui et de le fidéliser. En stockant dans une base de données les différents problèmes rencontrés on peut gérer efficacement l’entretien du matériel et prévoir les pannes.

Améliorer l’efficacité du personnel de contact :

L’informatique a permis de transférer dans l’interface des opérations jusqu’ici traitées à l’arrière. Le personnel de contact peut avoir plus de pouvoir et d’autonomie car il peut se procurer des informations par le biais de terminaux et avoir accès à des systèmes experts lui permettant de prendre des décisions.

Améliorer l’efficacité du processus de délivrance et la coproduction du client

On peut abaisser les coûts en réduisant la durée du contact, en automatisant certaines activités, en incitant les clients à effectuer une partie du travail eux mêmes.

Exemples :

- les scanners optiques permettent de réduire le temps de passage aux caisses,

- le client peut gérer ses paiements par des systèmes de télé paiement,

- les dépannages peuvent se faire à distance,

- les bornes multimédia, les guichets automatiques permettent un service continu.

Ajuster l’offre et la demande

Les NT permettent de maximiser l’utilisation des installations. En analysant l’information il est possible de mieux dimensionner les installations, d’améliorer le taux de remplissage, le rendement des équipements. Les services peuvent aussi être mieux définis et adapté à chaque profil.

Mieux utiliser la capacité :

Les systèmes informatiques permettent une meilleure utilisation des installations et du personnel (optimiser les tournées d’un transporteur, meilleur suivi de la marchandise, meilleur remplissage des camions).

Aligner les processus de support

L’informatique permet de réconcilier des objectifs contradictoires : traiter rapidement de façon économique des masses de données tout en évitant la rigidité de la standardisation donc en restant flexible.

Les NT présentent une multitude d’applications mais pour en tirer pleinement profit il vaut mieux adopter une démarche intégrée, organiser toutes les applications possibles en une stratégie cohérente et ne pas se contenter d’applications ponctuelles.

LA CROISSANCE ET L’INTERNATIONALISATION DES SERVICES

I) Les stratégies de croissance :

Un succès établi dans un site pilote doit rapidement être développé avant que les concurrents ne réagissent. Trois stratégies de croissance s’offrent :

L’expansion multi-sites

Reproduire la formule à l’identique sur différents sites, s’implanter en s’emparant des meil-leurs emplacements (Mc Donald). Des gérants compétents et bien formés sont nécessaires, aidés par des systèmes d’information et de communication sophistiqués permettant une coordination.

L’expansion multi-services

Il s’agit de diversifier l’offre de manière à couvrir une gamme de plus en plus étendue de besoins. Les clients sont ainsi près à se déplacer en passant un certain temps sur les lieux.

On peut aussi disposer de centres spécialisés, le client se déplaçant d’un centre à l’autre en fonction de ses besoins.

L’expansion multi-segments

Il s’agit de couvrir différents segments du marché avec des propositions spécifiques pouvant être positionnées sur la matrice d’intensité de service.

La franchise

La franchise est un moyen de croître rapidement avec un investissement moindre en capital.

Elle constitue un excellent moyen de reproduire le service en attirant des investisseurs, qui deviennent par la suite des propriétaires gérants indépendants liés par un contrat. Elle est utilisée le plus souvent pour des activités multi-sites dans lesquelles les clients s’attendent à un niveau de service identique dans tous les points de vente.

Les avantages pour le franchisé :

· Un concept éprouvé : la proposition de valeur, la formulation et le processus de délivrance on déjà été rodés.

· Les achats étant effectués via la centrale les coûts sont moins onéreux.

· Le franchisé bénéficie des conseils, de l’assistance, de la formation de la part du franchiseur.

· Il bénéficie aussi d’une notoriété plus rapide, appuyé par des campagnes de promotion nationale.

Les enjeux pour le franchiseur :

Le franchiseur se doit d’opérer une sélection soigneuse et de faire évoluer et former les candidats retenus. Le contrat entre les deux parties doit définir clairement un certain nombre de points sous peine de problèmes futurs.

II) L’internationalisation des services

Contrairement à ce que pensent les économistes, les faits montrent que les services s’expor-tent autant que les biens, surtout quand ils peuvent être effectués à distance (téléphone ou transaction électronique) ou qu’ils possèdent une forte teneur en biens et en informations.

Il faut noter que :

· En présence d’un fort degré d’interaction les barrières juridiques, culturelles et linguistique constituent de sérieux obstacles.

· Il est souvent préférable et moins risqué de collaborer avec un partenaire étranger plutôt que d’investir et de transférer du personnel.

· Les changements à adopter pour adapter un service à un nouveau marché peuvent être importants. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’utiliser la méthode préconisée dans les chapitres précédents, c’est à dire l’étude soigneuse de chaque étape : cible, proposition de valeur, formulation, délivrance.

On peut en conclure que plus grande est l’importance de l’avant scène et plus intense l’inter-action avec le client, plus il sera difficile d’internationaliser le service.

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6) PRINCIPALES CONCLUSIONS

- Aucune activité ne peut se situer sur un seul secteur.

- Il faut distinguer le service rendu au client de la partie productive, mais il est préférable d’avoir une vision globale de l’ensemble d’une activité en intégrant l’arrière scène (aspect transformation) et l’avant scène (aspect service et performance) malgré les relations difficiles entre ces deux parties.

- L’influence des clients sera prépondérante, elle agira sur l’avant scène qui pour répondre de manière pointue et rapide obligera l’arrière scène à libérer son plein potentiel.

- Inéluctablement toute la production sera au service de l’interaction.

7) CRITIQUES ET DISCUSSIONS

J’ai choisi cet ouvrage parce que non seulement la plupart des personnes actives sont concernées par les services mais aussi parce que travaillant au sein d’une collectivité territoriale dans le secteur informatique (formation, analyse programmation, assistance aux utilisateurs, administration des réseaux), je me sens particulièrement concerné pour les raisons suivantes :

· Il est clair que le service informatique est considéré comme un service à part car au service de tous les autres services (service état civil, du personnel, documentation etc…).

· Nous sommes à l’arrière scène, obligés de mettre en action notre plein potentiel afin de nous adapter sans cesse aux nouveaux outils informatiques. Depuis quinze ans nous devons nous réadapter à des matériels, systèmes, produits, logiciels nouveaux, avec leurs « beugs » dont les utilisateurs ne veulent pas entendre parler. Il s’agit d’un des seuls métiers ou la notion d’ancienneté joue à l’envers. Un informaticien avec plusieurs années d’expérience, ne vaut pas plus sur le marché du travail qu’un jeune sorti de l’école s’il ne se recycle pas périodiquement. Cela signifie que l’arrière scène est notre cerveau et que celui ci est soumis à rude épreuve.

· Nous sommes en avant scène en tant que formateurs et assistants des utilisateurs et concevons aussi des logiciels en interaction directe par leur interface.

C’est un excellent ouvrage complet, détaillé, émaillé d’outils et de concepts importants en plus de celui d’avant scène / d’arrière scène. Il permet réellement d’adopter une démarche pratique et organisée de mise en place d’un service.

On peut regretter un certain nombre de notions qui se répètent et de parties déséquilibrées. Mais il s’agit certainement de la conséquence du désir de l’auteur d’appliquer systé-matiquement sa méthode.

James Teboul reconnaît prendre appui sur le concept ancien de « front office / back office », Mais il construit à partir de ceux ci une approche simple et suffisamment puissante qui semble la seule capable de différencier la production de biens de celle de services.

Ce qui me paraît le plus être un sujet de controverse est le climat positif que l’auteur semble envisager pour le futur. La phrase « nous serons tous au service les uns des autres » est très prometteuse d’ une société plus humaine comme l’évoque la citation suivante :

« Sur cette immense scène, nous serons appelés à jouer de plus en plus de rôles, à communiquer davantage, à nous soigner, à nous former, à nous transporter et à nous distraire de plus en plus les uns les autres »

Tout au long de ce livre nous avons pu comprendre que les services sont avant tout des rap-ports entre les hommes. L’employé, le cadre deviennent essentiels pour les entreprises et il est vital de satisfaire les besoins du client. Les métiers de service deviennent presque les seuls créateurs d’emplois, l’aiguillon de l’économie. Nous pouvons donc nous attendre à ce qu’ils nous fassent évoluer vers une société qui change par rapport aux schémas traditionnels et qui tiendra davantage compte de l’humain.

Or dans le même temps l’auteur parle d’assurer un avantage concurrentiel, d’être en avance en faisant autrement et mieux que les autres, qu’un avantage n’est jamais acquis car copié très vite par la concurrence. Nous savons qu’avec la mondialisation, la compétitivité devient une nécessité et on considère que le secteur des services est caractérisé par des niveaux de produc-tivité plutôt faible et qu’il s’agit d’un secteur intensif en travail.

Au vu de ces considérations paradoxales, des questions se posent :

Quel est le sens de la compétitivité pour des métiers dont une grande partie est assurée par des hommes pour des hommes et que signifiera réellement pour les hommes la prédominance des services ?

Pour répondre nous pouvons examiner quelques uns des vecteurs habituels de la compétiti-vité, principalement le capital client, le capital humain, l’organisation, l’apport des nouvelles technologies.

I) Le capital client :

Le client est au centre de la préoccupation des services, en trouver de nouveaux, les fidéliser, anticiper leurs besoins, fournir une prestation en adéquation avec ces besoins est vital. Pour les comprendre et tâcher de les satisfaire, beaucoup de moyens appartenant aux sciences humaines sont utilisées (études statistiques de population, psychologie, sociologie, étude du comportement etc…). La compétitivité va donc jouer ici dans un sens d’amélioration de la qualité de vie.

Il faut tout de même noter que la consommation de service allant de pair avec la hausse du niveau de vie, le service prendra surtout en compte les clients appartenant aux classes les plus aisées. Nous pouvons d’ailleurs utiliser la matrice d’intensité de service pour positionner les humains selon leur revenu. Nous en déduisons logiquement que les revenus les plus hauts sont situés en haut à gauche et bénéficient de services personnalisés avec une forte interaction nécessitant la présence d’un interlocuteur. En bas à droite les faibles revenus utilisent des services fortement standardisés avec une absence totale de face à face.

2 ) Le capital humain face à la nouvelle donne :

Le capital humain est le problème central, incontournable du fait de la forte imbrication entre le client et le prestataire. C’est la première source de création de la valeur dans les services, le centre de la relation, le cœur de la réussite. Une entreprise compétitive sera celle qui aura su attirer et garder les éléments les plus doués, les mieux formés. Ceux capables de mettre en œuvre leurs compétences et d’évoluer rapidement vers une autonomie. Les entreprises devront donc axer leurs efforts sur le recrutement, la formation, la promotion, la rémunération. Mais qu’appellera t-on éléments talentueux dorénavant, quels sont les changements à prévoir ?

a) Les conséquences de la priorité avant scène :

L’intérêt des clients est de profiter des services librement et aux horaires qui leur convient.

Cela oblige de l’autre coté de la barrière les professionnels du service à imposer à leurs employés des horaires contraignants. Ces derniers devront donc travailler plus en dehors des heures habituelles. La tendance observée dans les secteurs de la restauration, des loisirs ne pourra que s’étendre. Même dans le secteur public ou les employés sont protégés par un statut, les problèmes ont commencé. Les tentatives d’ouverture des guichets de l’état civil en dehors des heures de bureau (pour permettre aux utilisateurs d’établir leur demande de carte d’identité ou autre) s’opposent à de solides résistances.

L’humain en tant que client sera donc privilégié mais en tant qu’employé des services (qui seront majoritaires) il sera contraint de bousculer ses habitudes culturelles en restant «en service» le week-end ou après 17 h. Les entreprises de nettoyage par exemple obligent leurs salariés à travailler en dehors des heures d’occupation des locaux, ce qui est plutôt logique mais conduit des mères de famille à s’absenter très tôt le matin et très tard le soir, aux moments du contact traditionnel avec les enfants.

b) Le recrutement :

Les personnes chargées du recrutement devront s’adapter afin de bien cibler ce dernier et l’incarner dans une stratégie. Les qualités humaines seront certainement mises à l’honneur et réhabilitées par rapport à certaines autres plus intellectuelles.

Dans l’interaction la logique et la réflexion sont nécessaires pour comprendre les problèmes d’un client et les résoudre, mais nous avons vu que l’apparence est amplifiée aux dépends de la qualité technique, à cause du filtre du processus de délivrance. Le coté accueil sera donc privilégié. Le recrutement s’orientera vers des personnes sachant sourire, s’adapter, se mettre à la place de l’autre, calmer un interlocuteur en colère (afin d’éviter de rentrer dans le cercle vicieux d’insatisfaction négative dont parle l’auteur).

Il est prévisible que les femmes possédant plus naturellement ces qualités seront davantage recherchées.

Ce qui me paraît dangereux est que la première impression étant primordiale dans l’accueil, le recrutement risque de donner encore davantage de poids aux apparences.

De ce fait les anciens seront-ils relégués à l’arrière ? l’apparence jouant en leur défaveur.

Seront ils placés plutôt dans les services après vente, lieux ou la pondération, le sens de la diplomatie, la psychologie, sont indispensables.

c) La formation

Doit tenir une place importante en coûts et en volume. Adossée à un plan stratégique définissant les personnes formées, les raisons de leur formation et des modalités de suivi des connaissances. Elle sera forcément un élément fondamental de la société des services vu la nécessité d’une adaptation rapide aux changements du marché.

Dans un environnement instable, les savoirs et connaissances devront donc être réactualisés fréquemment. La capacité d’apprentissage diminuant avec l’âge, les plus âgés ne seront-ils pas licenciés précocement ou délaissés à l’embauche ? D’autant plus que les langues prenant une importance considérable, ils seront supplantés dans ce domaine par des jeunes mieux formés par le système scolaire aux communications internationales.

Les postes en relation avec le client remettent d’ailleurs en cause le système de formation. Comment apprendre en effet à s’adapter à des situations qui par essence sont imprévisibles et complexes. L’apprentissage sur le tas jouera certainement un rôle mais il s’agit surtout de mettre en œuvre des capacités d’action et de contrôle du système émotionnel, ce qui ne va pas du tout dans le sens des enseignements traditionnels plutôt axés sur l’intellect et le centre logique.

d) La rémunération

Est la pierre angulaire d’une politique des ressources humaines dans les services, c’est un élément déterminant des facteurs de compétitivité car il s’agit du moyen le plus incitatif pour conserver les éléments les plus talentueux. Mais deux politiques opposées existent :
- une stratégie de compression des coûts,

- une stratégie ou les coûts salariaux passent au second plan et dans laquelle on cherche à
conserver les salariés de haut niveau par des salaires élevés.

Mais ne perdons pas de vue que les qualités demandées dans les services à l’avant scène sont des qualités de compréhension de l’autre, d’écoute, de souplesse de caractère (le client a toujours raison). Les salariés répondant à ces critères ont un profil particulier qu’ils gardent bien sur dans l’interaction avec l’employeur. Ce dernier peut en profiter pour privilégier la stratégie de compression des coûts face à des employés certes talentueux et performants au sens de l’interaction avec le client, mais possédant un caractère que l’on qualifie de docile ! D’autant plus qu’en situation de concurrence accrue il est clair que cette stratégie est la plus payante car elle réduit le coût de revient du service.

Ce qui semble positif est la prédominance des qualités d’accueil qui sont traditionnellement des qualités féminines. Les femmes, plus talentueuses dans ce domaine obtiendront elles enfin dans les faits une égalité des salaires ou même une inégalité en leur faveur ?

Par contre avec le poids des apparences, les personnes de grande taille ou possédant un « capital beauté » plus important sont déjà mieux rémunérées que les autres sur des emplois n’ayant aucune corrélation avec le physique. Cette tendance risque de s’aggraver.

III) Le capital organisation :

Les services se distinguent réellement de l’industrie par la capacité à remettre en question l’organisation, à repenser l’efficacité afin :

- de s’adapter rapidement à la demande des clients,

- de se préparer aux fluctuations du marché.

Une organisation de service devrait donc être faiblement structurée, avec peu de niveaux intermédiaires, ce qui lui permettrait de rester souple et peu complexe. Mais cela signifie :

- Une grande polyvalence qui s’acquiert avec la formation continue.

- Une remise en question périodique des hommes et des postes à l’instar des entreprises à culture américaine (IBM) avec des incitations à prendre la porte de sortie.

- Une prise de responsabilité par les plus dynamiques, donc en général un renouvellement par la jeunesse.

Il est donc à craindre que la société de service pour garder le concept de James Teboul ne présente deux visages :

Une avant scène à visage humain, dans laquelle les relations sont plus cordiales et la vie plus facile et plus agréable.

Une arrière scène cachée, au service de cette façade, obligée de libérer son plein potentiel au dépend d’hommes plus facilement remis en cause, perdant des droits et des avantages acquis (journées de repos, horaires de travail) par souci de flexibilité et de rentabilité.

Nous avons vu aussi le rôle de l’automatisation, des nouvelles technologies qui permettent de développer de plus en plus des interactions sans face à face ou plutôt avec une interaction homme /machine (bornes, guichets automatiques). On peut déjà dormir dans certains hôtels sans avoir croisé de personnel.

L’automate est entre autre, fidèle, pratiquement inusable, extrêmement patient. Le client s’énerve devant l’employé parce qu’il sait qu’il peut obtenir une réaction en retour mais il ne se comporte pas de la même manière devant un terminal, ce dernier ne possèdent-ils pas alors une bonne partie des qualités nécessaires à l’interaction ?

La grande majorité des clients est sensible à l’élément prix. Cela conduira toujours les professionnels à essayer de standardiser et à glisser vers la partie inférieure droite de la matrice. Le fait qu’une opération soient compliquée ne fait que retarder la standardisation mais le but est d’y arriver car cela abaisse toujours le coût de revient, le personnel étant supprimé de l’avant scène.

Alors nous serons tous au service les uns des autres oui, mais peut être avec moins de contacts humains.

8) ACTUALITE DE LA QUESTION

Il est évident que la question est plus que jamais d’actualité et le sera de plus en plus. Nous sommes entré dans le temps des services et ce que l’on appelle une « tertiarisation » de l’économie ne se discute même plus tant les chiffres sont éloquents dans les pays industriels. Pour les pays moins industrialisés il s’agit seulement d’une question de temps et d’élévation du niveau de vie.

L’apport des services à l’industrie et aux entreprises préoccupe les pouvoirs publics et en 1999 (année de sortie du livre de James Teboul), le secrétariat d’Etat à l’Industrie considé-rant :

« Que les services aux entreprises ne cessent de croître en raison du recours croissant aux « services du savoir » de plus en plus sollicités par les entreprises industrielles pour maîtriser les changements auxquelles elles doivent faire face dans une économie en mutation accélérée. »

annonçait un ensemble d’actions (plus que jamais nécessaire et toujours en vigueur) visant à une meilleure connaissance des services à l’industrie et un soutien à leur développement.

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