MAGALI JEANSON
N° d’auditeur : I054710
C0 n° 25524 “ Développement des systèmes d’organisation ”
DESS “ Développement des systèmes d’organisations ”
2004-2005

LA MOTIVATION AU TRAVAIL DANS LES SERVICES PUBLICS

Sous la direction de Thibault DUVILLIER, Jean-Louis GENARD, Alexandre PIRAUX

2003
L’HARMATTAN
LOGIQUES DE GESTION

BIOGRAPHIE

DUVILLIER Thibaut : Collaborateur scientifique auprès du Centre de Sociologie des Organisations et Coordinateur académique auprès du Centre d’Etudes et de Recherche en Administration Publique de l’Université libre de Bruxelles (ULB).

GENARD Jean-Louis : Chargé de cours  à l’Université Libre de Bruxelles (ULB) et aux Facultés Universitaires Saint-Louis de Bruxelles (FUSL). Vice-président du Centre d’Etudes et de Recherches en Administration Publique de l’ULB. Docteur en sociologie.

PIRAUX Alexandre : Chargé de conférences et Secrétaire-général adjoint du Centre d’Etudes et de Recherches en Administration Publique de l’Université Libre de Bruxelles (ULB).

CHANLAT Jean-François : 
Ph.D (Université de Montréal, département de sociologie, 1985). Professeur à l'Université Paris IX Dauphine depuis 2001.Domaines de recherche : Sociologie des organisations - Anthropologie des organisations - Sociologie du travail.
Récentes publications :
L’analyse des organisations - Perspectives contemporaines ”, Ste Foy, Les Presses de l’Université Laval, Paris, Economica, à paraître, 2004. 
Le stress des gestionnaires à l’aube du troisième millénaire ”, in Mello de Oliveira M., Davel E. (dir.), Homo administrativus, Sao Paulo, Atlas, 2003. 
L'action publique, l'éthique du bien commun, l'efficacité et l'efficience: un regard croisé, in EMERY Y., GIAUQUE D. (eds), Sens et paradoxes de l'emploi public au XXIème siècle, Lausanne, Presses polytechniques et universitaires romandes, 2003, p. 13-28. 

EMERY Yves :
Docteur ès sciences économiques et sociales en 1989. Professeur de " Management public - gestion des ressources humaines " à l'Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP) et membre du Comité de la Société suisse des sciences administratives (SSSA).
Récentes publications :
Paradoxes de la gestion publique, ed. l’Harmattan, 2005
La Bureaucratie libérale. Nouvelle gestion publique et régulation organisationnelle, ed. l’Harmattan, 2004
La Formation continue dans les services publics. Analyse de l’impact des nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines et d’encadrement,ed. Peter Lang, 2004
Sens et paradoxes de l’emploi public au XXIe siècle, collectif, PPUR, 2003

PERETTI Jean-Marie :
Professeur des universités, Professeur à l’ESSEC de Paris et à l’IAE de Corse. Docteur en sciences de gestion. Président d’honneur de l’Association Francophone de gestion des Ressources humaines (AGRH). Domaines de recherche : Management des ressources humaines, audit social, carrières et rémunérations
Récentes publications :
Les Seniors dans l'Entreprise. Eléonore MARBOT Village Mondial, Octobre 2004, Paris
Ressources humaines. Vuibert, 9ème édition, Paris, Septembre 2004.
Gestion des ressources humaines. Vuibert Entreprise, 12ème édition, Paris, Août 2004
Les clés de l'Equité. Les Editions d'Organisation, Juillet 2004, Paris
Dictionnaire des ressources humaines. Vuibert, 3ème édition, Paris, Septembre 2003.
Ressources humaines et gestion des personnes. Ed. Vuibert, 4ème édition, Paris, 2003.
Tous DRH. (en collaboration) Les éditions d'Organisation, Paris, 2ème édition, 2001
Gestion des Ressources Humaines. (en collaboration) Bruxelles, 2ème édition, 2001 
Les Rémunérations. (ouvrage collectif) Ed. Vuibert, Paris, 2000

Avec les contributions de :
N. Aubert, C.Beaucourt, A Belout, J.Camerman, J.-Louis. Cerdin, J.-F.Chanlat, B. Charles-Pauvers, C.Cirka, D. Cooper, J.Deckop, A.-M. Dieu, S.Dolan, R.Eastman, Y.Emery, C.Estay, D. Farnham, J.Fortin, D.Giauque, D.Grant, R. Haccoun, J.Hart, N.Lauzon, M.Lemelin, C.Lemoine, P.Louard, E.Marbot, M.Noordegraaf, M.O’Donnell, F. Pallez, J.-M.Peretti, J.Pin, A. Quinlivan, C.Rees, S.Richbell, N.Rinfret, V.Rogard, G. Rondeau, E. Schön, J.Shields, E.Suarez, S.Taggar, C.Vandenberghe et Z. Yanat

HYPOTHESES ET DEMONSTRATION

La motivation au travail dans les services publics est un thème très actuel. En effet, le secteur public joue un rôle déterminant dans les pays industrialisés dans un certain nombre de secteurs (éducation, santé, sécurité, culture, services sociaux). De plus, l’Etat occupe toujours des fonctions centrales dans la vie collective. Pourtant, l’administration est synonyme de lenteur bureaucratique, déresponsabilisation  et démotivation des agents. 
Depuis les années 1980-90, la fonction publique a connu de profondes mutations guidées par des modèles managériaux liés au secteur privé. Ces modèles organisationnels apparaissaient comme des clés de la motivation : enrichissement des tâches, responsabilisation, flexibilité, efficience, efficacité, productivité, communication, initiative… Ces modèles vont inspirer le concept de nouvelle gestion publique (“ New Public Management ”). Le fonctionnaire trouvera-t-il dans ce nouvel environnement les conditions de cette réalisation de soi qui engendrera efficacité et performance ? 
Qu’entend-on par motivation ? La motivation au travail (work motivation) est souvent associée aux concepts de satisfaction (job satisfaction), d’implication (commitment) ou d’habilitation/mobilisation (empowerment). La motivation constitue un des leviers indispensables au changement organisationnel. Elle désigne un processus complexe tant d’éléments individuels que de dimension organisationnelle afin d’atteindre un résultat réalisable et porteur d’un sens identifiable.
Quelle est l’importance du sentiment de reconnaissance sociale des agents dans le contexte des missions de services publics ? Quel rôle joue-t-il dans la (dé)motivation des agents ? Quel est le sens de la fonction publique, dans le cadre ses actes administratifs et ses valeurs publiques ? La démotivation renvoie souvent à une perte de sens et des valeurs du travail. Quelle est la place des services publics porteurs d’une éthique du bien commun dans un monde tourné vers la performance, la concurrence et la compétitivité ? 

Pour aborder et répondre aux questions soulevées par le thème de la motivation dans les services publics, cet ouvrage analysera, dans une première partie, le contexte de la motivation dans le cadre des mutations dans le secteur public, en particulier le New Public Management  (chapitre I) ; puis s’attachera à développer des concepts sur les facteurs de motivations (chapitre II). Dans une deuxième partie, l’ouvrage décrira des spécificités nationales (Chapitre II) et des spécificités organisationnelles (Chapitre II).

RESUME
PARTIE I : ASPECTS THEORIQUES

CHAPITRE I : Motivation et New Public Management (NPM)
1.	Le contexte

La motivation dans les secteurs publics est influencée par les mutations que connaît ce secteur depuis une vingtaine d’années sans oublier que ce secteur a un caractère spécifique.
En effet, la société a assisté à des changements importants qui ont une influence sur la vision que nous avons de l’Etat et par là même des services publics. La crise de l’Etat-Providence, l’effondrement du modèle socialiste, l’hégémonie de l’entreprise comme modèle organisationnel efficace et du marché comme mécanisme de régulation des échanges ont affecté notre vision de l’action publique tant dans sa politique, ses structures que sa culture. Ces pensées néo-libérales ont amené des coupures budgétaires importantes dans les services publics et une privatisation de nombreuses entreprises publiques. Par conséquent, les services publics ont subi la montée du managérialisme : “ système de description, d’explication et d’interprétation du monde à partir des catégories de la gestion privée ” (CHANLAT).
En revenant sur son origine, selon Max Weber, la bureaucratie s’impose parce qu’elle répond aux exigences d’une société rationnelle mue à la fois par des impératifs d’efficacité et par des impératifs  démocratiques. La spécificité du secteur public renvoie à un univers non-marchand dont la vocation est de servir l’intérêt général et d’assurer la justice sociale.
Les emplois publics sont très variés (enseignant, infirmière, postier, policier,…). Toutefois, ils mobilisent certains facteurs communs : la charge de travail, le degré d’autonomie, la reconnaissance, le soutien social et le plus important l’éthique spécifique qui renvoie au bien commun et à la justice. Cette éthique des fonctionnaires participe à la consolidation de nos démocraties. Elle a un rôle moteur dans la motivation des personnels. D’autant plus que dans un monde d’incertitudes environnementales et sociétales, il est essentiel de garder des espaces où peuvent se défendre l’intérêt général.

2.	Le cas du secteur public au Royaume-Uni

Pour illustrer l’influence de ces mutations sur la motivation, ont été étudiées les pratiques innovantes en gestion des ressources humaines et la satisfaction au travail au Royaume-Uni.
Le secteur public anglais a connu des changements fondamentaux depuis les années Thatcher en terme de taille, de structure et de management. Le nombre de fonctionnaires a diminué de 30 % en 20 ans. De nombreuses entreprises publiques ont été privatisées (ex : British Telecom, British Airways, British Railways,…). La frontière entre les organisations publiques et celles privées est plus floue même si les organisations publiques gardent certaines spécificités comme la comptabilité. 
Les idées managériales se sont mises en place en trois phases : 
1.	contrôle plus serré sur les dépenses publiques, 
2.	décentralisation des responsabilités et de la prise de décision
3.	management par objectif, système de management de la performance (efficience dans l’utilisation de ressources).
D’où le rôle essentiel que jouent les managers publics. Ils vont être au centre  de la conduite de changement vers une culture issue du privé. En effet, pour atteindre les objectifs demandés par le NPM, ils vont contribuer à changer les valeurs, les croyances et les attentes des agents publics. Ces changements managériaux auront des conséquences sur la gestion des ressources humaines. En effet, des nouvelles pratiques seront adoptées telles que l’évaluation, l’ajustement salarial sur les performances, la formation, la flexibilité des prestations et des contrats.
Les effets de ces changements se reflètent sur la satisfaction au travail des agents publics : augmentation du stress, rémunération moins attrayante, mauvaises conditions de travail. Ce nouveau modèle a cassé le contrat “ psychologique ” entre la hiérarchie et les employés. Les managers ont échoué à satisfaire les attentes matérielles et psychologiques de leurs employés.

3.  Le dilemme motivationnel des agents publics

Le NPM a introduit de nouvelles logiques de fonctionnement organisationnel dont les principes sont les suivants :
-	promouvoir la qualité des services / prestation fournis aux citoyens/clients
-	désigner des managers publics à l’autonomie renforcée
-	recourir au contrat de prestations
-	flexibiliser les processus en favorisant des mécanismes de concurrence

Ces logiques ont transformé la régulation organisationnelle prévalant dans les administrations publiques. Cette régulation est définie comme “ un processus par lequel les actions anti-organisationnelles sont contrées par des forces antagonistes assurant le maintien du système ou de l’organisation ” (Y.EMERY & D.GIAUQUE). Ces forces antagonistes sont présentes dans plusieurs dimensions organisationnelles : institutionnelle, managériale, pouvoir, culturelle et légitimation. Ces dimensions ont un impact sur la motivation dans les services publics. 
A savoir, les nouvelles formes “ public-privé ” aboutissent à une perte de contrôle politique et donc à un déficit démocratique. La flexibilité des pratiques de gestion et des conditions de travail, notamment par l’augmentation de la compétitivité et par les systèmes d’évaluation et d’incitation du personnel, est contradictoire avec les réductions budgétaires, en particulier au niveau de la masse salariale. Avec l’autonomisation des services, les managers publics voient leur rôle renforcé au détriment des politiques. De nouvelles valeurs professionnelles (initiative individuelle, flexibilité, efficacité) contribuent à augmenter l’incertitude des employés car elles sont trop différentes de leurs valeurs traditionnelles (égalité de traitement, respect des procédures, normes, continuité du service public). Les services administratifs tirent de plus en plus leur légitimité de leur efficience productive au détriment de considérations plus politiques liées au bien commun.
Pour engager les réformes actuelles, il est important de se préoccuper du changement culturel qu’elles induisent : le dilemme organisationnel porté par les divergences entre valeurs publiques et valeurs managériales. A savoir, donner du sens au service public afin de motiver les agents publics.

4.	Exemple d’une entreprise publique : l’EADP

Un établissement de tri du courrier, établissement autonome de droit public (EADP) était soumis à d’importantes mutations dans l’organisation du travail : passage d’une logique de service public “ Religion de la lettre ” à une logique commerciale “ Cybernétique marché ”. Cela a entraîné une attitude “ résistante ” des agents, qui s’exprimait par un sentiment d’une perte de sens de la mission symbolisée par la notion de service public qui met l’accent sur l’esprit de corps et la solidarité et non pas sur le mérite individuel. Egalement, une perte de sens de l’avenir car il n’ y a plus d’évolution possible et une perte de sens de l’identité professionnelle qui assimile l’homme à une machine.
Pour résister à cette évolution, les agents répondaient d’un côté à une stratégie objective de résistance collective, de l’autre par une conduite subjective de ressentiment et de dénonciation.  Ces deux réactions forment un système socio-psychique : le travail psychique a pris le pas sur le travail réel.

5.	La motivation, chaînon psychologique manquant à l’économie de travail

C’est en augmentant la motivation que l’on accroît l’efficacité ou le rendement au travail. La motivation peut être stimulée par des éléments externes : donner une récompense ou jouer sur l’attente de l’obtention d’un objectif visé (i.e : la motivation extrinsèque). La motivation peut venir du travail en lui-même : le sentiment de réalisation de soi  (i.e : la motivation intrinsèque).
Toutefois, la motivation par récompense entraîne des effets pervers : modes d’attribution peu transparents et problème de justice sur le système de répartition. Cela développe l’intérêt individuel, cela a un effet limité dans le temps donc ce n’est pas un moyen structurel sur le long terme.
La motivation n’est pas seulement associée à un gain extérieur, elle peut provenir d’une construction personnelle à partir d’une activité réalisée, fondement de l’implication au travail. La motivation pourrait s’appuyer sur des facteurs intrinsèques de l’activité : renforcer l’intérêt sur le métier, développer la confiance et l’autonomie, s’appuyer sur des valeurs existantes (le sens du service public).
Cependant, organiser le travail pour qu’il devienne plus intéressant dépend du style de travail provenant du système d’organisation. En effet, multiplier les contrôles et les évaluations pour atteindre les objectifs risque de réduire la motivation et l’implication et durcir les relations sociales.

CHAPITRE II : Facteurs de motivation

1.	La mobilisation et l’empowerment

L’empowerment reflète l’idée suivant laquelle une personne, un groupe, une organisation acquiert du pouvoir ou du contrôle sur sa vie. Un employé dont le sentiment d’empowerment est élevé perçoit qu’il fait quelque chose de significatif au travail, qu’il est compétent, qu’il peut faire des choix, qu’il a un impact sur son activité. Les conditions qui favorisent le sentiment d’empowerment se traduisent par une compréhension critique de son environnement et la capacité pour la personne d’agir sur son environnement. Pour accroître l’autonomie et le pouvoir de décision, la personne doit acquérir des compétences techniques et sociales.
Le processus d’empowerment implique un changement chez l’individu. Il requiert l’interaction et l’appui d’autres personnes (leader, groupe de pairs, équipe de travail, …) pour se réaliser. Un changement en profondeur prendra du temps. En effet, les gestionnaires du secteur public ont-ils les compétences pour savoir créer des partenariats internes ou externes, gérer des conflits ? L’organisation dans le secteur public est très compartimentée, cela freine la collégialité et une véritable collaboration entre les employés.

2.	Les instruments de motivation du fonctionnaire : de l’intéressement à la considération

La motivation peut s’analyser au travers de l’interface entre comportement et organisation en relation avec les méthodes et les instruments de gestion utilisés tels que l’intéressement et la considération.
Les dispositifs incitatifs comme lier la rétribution aux résultats ont des limites : système trop mécanique, trop précis et donc trop transparent. Dans certains cas, l’intéressement est contradictoire avec les valeurs de mission de service public. Dans un système non stabilisé (ex : changement dans l’organisation), il devient inopérant.
S’opposent à ce système incitatif, les dispositifs qui marquent la considération et créent la confiance. La considération passe par la personnalisation de la gestion caractérisée par la procédure de l’entretien individuel, par la gestion du temps pour mettre en place les nouvelles procédures, par la reconnaissance du travail et des compétences, par la reconnaissance des identités collectives.
Pour créer la confiance, cela passe souvent par des dispositifs de contractualisation et de formatage du travail. Un autre dispositif de gestion des ressources humaines est l’évaluation qui a deux approches : l’une procédurale et impersonnelle, l’autre personnalisée. Toutefois se développent de plus en plus d’entretiens non seulement individuels mais aussi collectifs pour mettre en confiance les agents.

3.	L’implication  et le modèle d’effort collectif (CEM)

Les organisations publiques font face à l’importance de la compréhension des dynamiques de motivation individuelle dans des groupes de travail. Le “ Collective Effort Model ” (CEM) est un cadre théorique pour mieux appréhender ce phénomène. 
A travers la notion de “ social loathing ” (réduction de l’effort individuel dans une perspective de réalisation d’efforts collectifs), il est montré que le fait de travailler en groupe peut être un facteur de motivation. Le CEM démontre l’influence de trois états psychologiques sur la force motivationnelle : l’expectation, l’instrumentalité et la valence. L’expectation est le degré d’effort attendu pour être performant. L’instrumentalité est le degré de performance perçu comme instrument pour obtenir un résultat. La valence est le degré pour lequel le résultat est vu comme désirable ou non désirable.

4.	La motivation par les valeurs, les assurances ou les incitations

Les valeurs jouent un rôle essentiel pour donner du sens à son travail et donc pour construire son identité, ses relations ou enjeux professionnels. Dans le service public, on insiste souvent sur des valeurs terminales telles que le service, l’équité, le respect, ce qui peut être paralysant. Il serait mieux de prendre en compte les valeurs instrumentales telles que la conduite, les compétences, la socialisation, qui sont plus compatibles avec l’incitation.
Les assurances ne sont pas directement motivantes mais leur déficit peut provoquer une démotivation. Il y a des assurances personnelles (confort, sécurité, continuité de l’emploi) et des assurances organisationnelles et sociales (qualité du climat ou des relations).
Les incitations se présentent par des rétributions qui récompensent les efforts fournis, les résultats obtenus ou l’engagement affiché. Le jeu des incitations pousse à une meilleure intégration de la gestion par objectif dans les organisations publiques. On pourrait améliorer la gestion des primes, corriger certaines inégalités, enrichir les notations, innover en matière de compensations directes ou indirectes.
A partir de ces leviers motivationnels, il serait important de mettre en place un processus de gestion par une action continue pour offrir un cadre stimulant et par une gestion requérant une flexibilisation  des contraintes organisationnelles.

5.	Les comportements organisationnels de citoyenneté

L’importance des comportements organisationnels portés par les valeurs citoyennes a été testée empiriquement. L’altruisme et la conscience apportée au travail contribuent à l’efficacité organisationnelle en favorisant les aides informelles ou les comportements coopératifs. Pour ce faire, certains facteurs permettent de développer ces valeurs tels que la satisfaction, l’empowerment psychologique, le leadership charismatique.

PARTIE 2 : ETUDES DE CAS

CHAPITRE I : Spécificités nationales

1.	La motivation vue du service public canadien

Une étude a été menée auprès de 190 000 agents du service public canadien pour obtenir leur opinion sur leur travail, leurs aptitudes et développement de carrière, leur environnement et le service au client. Ces données ont été placées sous deux perspectives : d’une part la motivation et la gestion des récompenses, d’autre part la motivation et le “ work design ”. 
Les données établissent que le système de récompense ne permet pas de contribuer à la motivation du personnel et peut être perçu comme inéquitable. Par contre, le comportement au travail permet de maintenir un haut niveau de performance en renforçant la valeur obtenue en accomplissant la tâche elle-même. Les emplois sont motivants s’ils répondent à cinq critères : variété des aptitudes requises, possibilité d’accomplir une tâche entièrement et identifiable, perception de l’impact du travail sur la vie des gens, le degré d’autonomie et le feedback du travail accompli.
Toutefois, les caractéristiques adoptées par la motivation intrinsèque ne semblent pas être capable de compenser les insuffisances de la motivation extrinsèque. C’est pourquoi il est important de reconsidérer le système de récompense.

2.	Le comportement managérial au Pays-Bas

Les managers publics hollandais sont très motivés même si leur travail semble difficile car leur  environnement chaotique leur demande de trouver des solutions dans des conditions complexes : gérer les écarts entre le discours et la réalité, entre les attentes et les effets, entre les actions et les résultats. 
Ces managers ont une personnalité qui leur permet de gérer des problèmes complexes. Ils sont sensibles aux questions politiques. Ils ont conscience de la demande politique. Leur motivation provient essentiellement du processus politique qui donne du sens parce qu’il fait sens.

3.	La motivation dans les services publics anglais

La motivation des agents publics anglais est fortement associée au développement des aptitudes spécifiques à l’environnement du secteur public. De nombreuses études montrent que les agents sont motivés, non pas par les aspects financiers, mais plutôt par le besoin de reconnaissance sociale par la hiérarchie. Le comportement des agents est influencé par le sentiment d’utilité sociale en donnant le meilleur de soi-même par rapport aux attentes des usagers. De même, pour maintenir un haut niveau de motivation au travail, les agents ont besoin de se sentir bien dans leur environnement (ambiance, relations sociales, absence de stress, faible turn-over,…)

4.	La performance dans les services publics australiens (APS)

Depuis une dizaine d’années, l’APS applique un système managérial qui met en valeur la performance “ individuelle ”, l’efficience et une culture orientée vers les résultats. Ces pratiques peuvent affecter la motivation, l’image de soi et l’implication des agents.
Les employés ont le sentiment que le système de performance à travers des indicateurs est subjectif. Les indicateurs sont fréquemment sous-évalués par les seniors managers qui ont peu de connaissance sur la performance des employés juniors. De plus, les agents perçoivent que les indicateurs sont utilisés pour des raisons politiques et budgétaires.
La justice procédurale, quand un employé veut faire un recours sur la décision du manager sur ses performances, demeure inefficace et sous-utilisée. De plus, les incitations financières créent souvent des conflits parmi les employés.
Par conséquent, pour parvenir à motiver des employés par le système lié à la performance, il est important que la justice procédurale soit claire et transparente.

5.	L’implication organisationnelle et les salariés d’entreprises d’Etat chinoises

On entend par implication organisationnelle : l’implication affective (construit caractérisé par une forte croyance et acceptation des buts et valeurs de l’organisation) et l’implication calculée (implication en fonction des coûts pour les employés de leur éventuel départ).
Depuis les années 70, la Chine s’est engagée dans un vaste ensemble de réformes économiques qui s’est traduit par la diminution de l’hégémonie des entreprises d’Etat au profit des entreprises privées et à capitaux, notamment par le biais de joint-ventures avec des entreprises étrangères.
Les managers chinois ont un style de management orienté vers la relation et s’attachent aux procédures et à la hiérarchie. Les salariés chinois développent une implication vis-à-vis de leur chef qui représente l’organisation. Ce style directif complété par un style explicatif influence l’implication affective ; cela s’explique par des caractéristiques culturels : les relations structurent la vie sociale, sentiment d’appartenir à un groupe. Les salariés chinois sont sensibles à l’attention portée aussi bien à leur vie au travail qu’à la vie familiale.
L’implication calculée des salariés chinois dépend de leur style de management. L’entreprise chinoise prend en charge le salarié du berceau à la tombe. Toutefois, les réformes en cours, sous l’influence du développement des joint-ventures, tendent vers plus de contractualisation, flexibilité de l’emploi et individualisation de la protection sociale.

CHAPITRE II : Spécificités organisationnelles

1.	La motivation et le bien-être des employés

Depuis une vingtaine d’années, le secteur public anglais a subi un changement radical, ce qui a conduit à de nouvelles pratiques de travail telles que la flexibilité et la performance. Cela a eu pour conséquence une augmentation de l’anxiété et de stress chez les employés.
A travers l’exemple des services de police et de prisons, secteurs générateurs de tension, il est montré l’importance de prendre en compte le bien-être des employés, en particulier au niveau de la gestion des émotions et de la santé mentale. Ne pas tenir compte de ces aspects peut avoir des conséquences destructrices sur la motivation au travail.

2.	La motivation et le management par objectif

La police nationale espagnole a mis en œuvre un système de management par objectif. Ce type de management vise à augmenter l’efficacité et la qualité du service dont le résultat se traduirait par la baisse du taux de criminalité. 
Tout en incluant des incitations financières (rémunération) et des incitations non-financières (apprentissage au travail), le management par objectif permet d’accroître la motivation. En effet, la décentralisation des décisions, le leadership, la coordination institutionnelle, la coopération ou la collaboration sont des facteurs de motivations.
L’application de ce type de management est fortement liée au système des incitations extrinsèques tels que l’évaluation des performances, la promotion interne et les perspectives de carrière.

3.	Les effets du sentiment de justice et les bas salaires sur la motivation intrinsèque

D’après une étude faite auprès de 173 personnels d’un Collège américain, il est montré que l’augmentation du salaire peut produire une diminution de la motivation intrinsèque, comme les personnes n’attribuent plus leur motivation à des sources internes. 
Toutefois, le lien entre motivation et récompense n’est pas clair et linéaire. En effet, il est nécessaire de développer une justice procédurale basée sur la légitimité et l’équité dans l’attribution de ces récompenses. Le coût de l’injustice perçue par les employés, dans le contexte des bas niveaux de salaire, est significatif.
Si les employés perçoivent que leur organisation ne peut pas offrir de hauts niveaux de salaires, alors la motivation intrinsèque peut compenser le bas salaire. Si les employés perçoivent que leur organisation peut se permettre de payer des salaires plus élevés et qu’elle ne le fait pas, alors le sentiment d’injustice va créer une démotivation.
Il est important de créer un consensus autour de la légitimité des niveaux de paie. La compréhension par tous les agents de ces enjeux passe par une communication organisationnelle cohérente.

4.	La relation de service, les compétences et la motivation au travail

Depuis une dizaine d’années, des efforts ont été entrepris pour moderniser les rapports entre l’administration et ses usagers. Le développement des relations de service renouvelle les problèmes de motivation au sein des organisations. Cela implique des changements tant organisationnels que culturels. Le service n’est plus seulement une prestation à offrir mais aussi un rapport social à construire.
Les facteurs de motivation peuvent être sur plusieurs registres : le recrutement et affectation de personnels dont les intérêts professionnels s’orientent vers ce type de fonction, la prise en compte des compétences, les traits de personnalité propices à ce type de poste, les conditions de travail avec un mode de reconnaissance et de promotion des individus.
Les actions à mener doivent tenir compte également des évolutions des publics et de la modification de la demande voire de la transformation de la notion de service public.

5.	Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) : un instrument de motivation des fonctionnaires

La motivation au travail dépend de divers facteurs tant personnels qu’organisationnels. Les TIC sont une composante importante de l’organisation actuelle du travail et peuvent donc être un facteur de motivation dans le travail des agents. Ceci à condition que l’administration accepte de remettre en question ses procédures et son mode fonctionnement.
Pour s‘approprier le projet des TIC, les agents doivent se sentir impliqués dans la conception des outils, être formés progressivement et en fonction des besoins aux nouvelles technologies, se sentir libre d’utiliser ces outils. Le processus doit être accompagné du pilotage du projet par un acteur identifié et légitime avec une  participation active des agents en tant que fournisseurs des données.
Le style de management adopté peut jouer un rôle décisif pour mieux conduire au changement lié aux TIC. En effet, le management “ politique ” tient mieux compte de la reconnaissance des acteurs multiples poursuivant des intérêts divergents par rapport à un management “ panoptique ” propre à la gestion des projets informatiques.
La création de sens autour de l’utilité et de la valeur ajoutée des TIC pour et par les utilisateurs apparaît comme un élément central. Mener un projet TIC demande, en plus des moyens financiers, techniques et humains, du temps, de l’imagination et une volonté de modifier les circuits décisionnels classiques.

6.	La motivation et le statut

Le cas des universitaires britanniques est étudié à travers la problématique du statut, à savoir la situation ou position par rapport à la société. Le statut doit être visible, même symboliquement, pour le bénéficiaire et pour les tiers (ex : voiture, rémunération, espace de travail, …). 
Depuis une vingtaine d’années, les universités britanniques ont subi de grands changements tels que la massification de l’éducation, la restructuration de l’enseignement supérieur. Cela a entraîné une diminution du statut financier des universitaires.
Par conséquent, ils recherchent des symboles statutaires alternatifs : exercer dans une université de prestige, avoir un titre clair et reconnu, monter à titre individuel des activités de recherche labellisées, avoir la reconnaissance officielle de l’excellence pédagogique.
Le cas des universitaires britanniques suggère que l’utilisation de symboles statutaires peut faire partie d’une stratégie de récompense.

7.	Les politiques de ressources humaines et sentiment de fin de vie professionnelle (SFVP)

Dans le contexte du vieillissement démographique et du faible taux d’emploi des 55-64 ans, l’introduction de la notion de fin de vie professionnelle permet de mieux comprendre certains facteurs de motivation et de l’engagement au travail des seniors.  Ce sentiment naîtrait de la volonté de réalisation de soi. Mais l’évolution des temps sociaux, les dispositifs de départs anticipés pourraient faire penser que cela peut se produire avant l’âge réel de départ en retraite.
Les variables liées aux politiques d’entreprise influencent davantage le SFVP que les variables personnelles. En comparant ce sentiment entre les seniors du privé et les seniors du public, on observe que les pratiques de GRH, telles que la discrimination par l’âge, les départs anticipés, les politiques d’évaluation et de formation, sont perçues différemment. Plus précisément, seuls les seniors du privé perçoivent les politiques de départ anticipé et d’aménagement de temps comme déterminantes. Par contre, les politiques d’évaluation sont considérées comme déterminante pour les fonctionnaires. Les politiques des âges ont le même effet déterminant sur les salariés du public que du privé. Les politiques de formation n’ont aucun effet sur les seniors du privé et du public.
Par conséquent, il est important de reconnaître le travail des seniors par des pratiques de GRH équitables en matière d’âge.

8.	Analyse motivationnelle des intentions de départ

Dans un environnement changeant et incertain, les organisations font face à un roulement (turn-over) de personnel notamment dû à des départs volontaires. Ces départs peuvent signaler un malaise latent coûteux tant pour les personnes que pour les organisations.
Une étude auprès de 200 gestionnaires de la fonction publique québécoise a permis d’établir un modèle prédictif des intentions de départ. Il montre que les sentiments d’appartenance sociale et d’habilitation sont des déterminants de la motivation auto-déterminée.
Ce modèle donne certains outils pour renforcer l’autodétermination de la motivation. Telle la gestion par résultats, inspirée par la NPM, peut favoriser un climat de travail qui soutient l’autonomie et la compétence. Les organisations publiques devraient investir dans les pratiques à caractère promotionnelles ou sociales impliquant les employés. De même, un environnement marqué par la prise en compte des valeurs d’égalité et d’équité peut contribuer à stabiliser le personnel.

9.	Identité et implication organisationnelle

Des liens multiples existent entre l’identité et l’implication organisationnelle (IO), affective (sentiment d’attachement à l’organisation) ou normative (sentiment d’obligation du salarié envers son entreprise). L’identité et l’IO ne sont pas des variables isolées, elles subissent l’influence d’autres éléments comme les caractéristiques des tâches à accomplir dans le cadre d’un travail, les qualités des salariés et les particularités des organisations.
Les caractéristiques des tâches concernent, par exemple, le stress, le conflit, l’ambiguïté des tâches, la variété des compétences requises. Les attributions des salariés comprennent les possibilités de promotion, la rémunération, l’âge, le niveau d’instruction entre autres. Les éléments organisationnels sont le mode de leadership et le niveau de management participatif.
Par conséquent, l’identité est un facteur important qui peut expliquer que deux salariés ont des niveaux d’implication différents dans des environnements similaires.

10.	Le “ commitment ” organisationnel

Le downsizing (réduction massive des effectifs) est une pratique de plus en plus utilisée dans le secteur public pour réduire les coûts et demeurer compétitif. Toutefois, cela  représente une rupture du contrat “ psychologique ” entre les employés et leurs employeurs. Cela signifie que la sécurité de l’emploi, la stabilité de carrière et la loyauté (commitment) des travailleurs envers les organisations sont remises en cause. 
Le downsizing devient un processus rationnel, continu et intégré aux styles de gestion des entreprises publiques, ce n’est plus un phénomène conjoncturel et provisoire. Les entreprises, une fois leur décision prise de réduire les effectifs, devraient adopter plutôt des stratégies moins radicales comme le gel des salaires et des embauches que des licenciements. 
En effet, les réductions d’effectif ont un coût énorme. Elles laissent des traces chez les employés qui restent, ils développent le “ syndrome du survivant ”. Cela se caractérise par une baisse de la loyauté, du rendement et de la motivation chez ces agents.
La GRH devrait impliquer davantage les employés dans la planification de ce processus en formalisant les programmes d’aide et en recourant à des critères perçus comme équitables.

11.	L’exemple de la NPM à la Commission européenne

La forte tradition bureaucratique et sa composition multiculturelle font de la Commission européenne une organisation particulière. Néanmoins, sa gestion de personnel se base sur un traitement informel et inéquitable des fonctionnaires.
La réforme de Kinnock en 2000 et l’introduction du NPM visent à changer cette situation. Mais elles rencontrent des conflits dus à son personnel de différentes nationalités. Comment motiver le personnel d’une organisation multiculturelle uniformément ? 
Les employés apparaissent démotivés si les valeurs traditionnelles du secteur public perdent de leur clarté et de cohésion. A cet égard, le système de récompense ne permet pas de motiver le personnel. Il serait essentiel de développer des valeurs européennes fortes et significatives servant de référence à l’ensemble du personnel de la Commission européenne.

PRINCIPALES CONCLUSIONS 

Dans le contexte de la nouvelle gestion publique (NPM), cet ouvrage démontre l’importance de la motivation dans la gestion des ressources humaines des organisations publiques car ce sont des facteurs déterminants visant performance et efficacité des agents.
La motivation est liée à des facteurs intrinsèques comme la réalisation de soi au travail, la reconnaissance sociale par la hiérarchie, le sentiment d’utilité vis-à-vis des usagers. Toutefois, ils ne compensent pas totalement les insuffisances de la motivation extrinsèque comme le système des récompenses. En effet, ce système, pour être efficace, doit être perçu comme juste, équitable, transparent et légitimé par les agents publics.
Les secteurs publics anglo-saxons intègrent plus facilement la culture orientée par les résultats et la performance tout en demandant plus de justice dans le système de rétribution.
Pour créer un environnement propice au développement de la performance, certains instruments organisationnels pourraient se mettre en place tels que l’introduction des TIC et le système de management par objectif. Ces deux types d’instruments demandent une autre organisation du travail demandant plus d’autonomie et de responsabilisation des agents, et où la hiérarchie serait moins pesante. Ce management est lié également à des facteurs extrinsèques comme l’évaluation des performances, la promotion interne et la gestion de carrière.
La motivation et l’implication des agents demandent une gestion plus personnalisée des ressources humaines : s’intéresser à leur bien-être au travail, utiliser des symboles statutaires, avoir une politique des âges non discriminatoire, améliorer la loyauté des agents dans les organisations qui pratiquent le downsizing.
Du fait de la spécificité du secteur public, la motivation et l’implication organisationnelles ne pourront se développer que si le système de management apporte du sens, des valeurs et éthique, une identité, un sentiment de justice au travail des agents publics. Cela implique des changements tant organisationnels que culturels. Dans ce cas, le temps est un élément important dans la conduite du changement menée par les managers publics.

DISCUSSION ET CRITIQUE

Depuis quelques années, tous les pays néo-libéraux et sociaux-démocrates souhaitent changer la gestion de leur administration et vouloir rénover la gestion publique. En effet, certains facteurs n’ont pas cessé de se multiplier : la décentralisation, la construction européenne puis la mondialisation ont modifié l’organisation du secteur public. Les méthodes traditionnelles de gestion publique sont remises en cause pour évoluer vers des méthodes managériales issues du secteur privé, cela s’inscrit dans “ le nouveau management public ” (NPM). Dans ce contexte, la motivation au travail dans le secteur public est un enjeu important pour développer la culture de performance définie par la réforme de l’Etat.
Selon Monsieur Eric WOERTH, secrétaire d’état à la réforme de l’Etat, la culture de la performance est un ensemble de pratiques telles que la gestion de la performance des individus et le dialogue de performance les concernant : fixation d’objectifs clairs, quantifiés et adaptés, évaluation de la performance par rapport à ces objectifs.
Cet ouvrage a bien démontré les différentes dimensions motivationnelles- voire plutôt d’implication organisationnelle - pour répondre à cette nouvelle culture. Ces facteurs sont principalement le sentiment de réalisation de soi par l’intérêt sur le métier, la responsabilisation, l’autonomie, la capacité de prise d’initiative, le pouvoir de décision dans les tâches allouées. Les agents sont attachés aux valeurs et au sens de leur mission de service public. Ce que nous pouvons résumer par la motivation intrinsèque qu’a développé HERZBERG. Cependant, ces facteurs de motivations ne compensent pas les insuffisances des facteurs de motivation extrinsèque liés à la structure, au système et à la culture de la fonction publique. Le développement des NTIC et d’un nouveau type de management ainsi que la réforme de l’Etat pourraient permettre de pallier à ces freins à la motivation. 

1.	Les freins  structurels
1.1	Le poids de la hiérarchie 

Pour Max Weber, la bureaucratie, symbole de modernité est légitime et efficace. Elle est au service de l’intérêt général. L’idéal type bureaucratique suppose : des règles explicites, une hiérarchie, une codification par l’écrit, une séparation stricte entre la vie privée et la vie professionnelle. Sur ce modèle de l’école classique, nous voyons le poids important de la hiérarchie dans la structure organisationnelle publique. La voie hiérarchique comprend souvent plusieurs niveaux : exécutant, encadrement intermédiaire, chef de bureau, chef de division, administrateur (ou manager public). Cela freine, la responsabilisation, l’autonomie, la prise d’initiative et le pouvoir de décision des agents. Cela renforce les contrôles au niveau de l’exécution des tâches. Cela ne facilite pas l’échange d’informations et la communication interne. De même, la promotion interne et l’avancement dans sa carrière pour monter les niveaux hiérarchiques sont des procédures lentes, difficiles et très réglementées. L’évolution se fait essentiellement par concours. 

1.2	La structure cloisonnée et compartimentée

La communication “ horizontale ” entre les différents services semble également difficile du fait que la structure administrative est très cloisonnée et compartimentée. La démarche de management par objectifs sera lente à mettre en place. Chaque service doit y voir son intérêt à partager ses informations, ses savoirs, savoir-faire, compétences et connaissances donc une partie de son pouvoir de décision et d’obtenir des moyens et des ressources. Partenariat et collégialité ne sont pas ancrés dans la culture administrative. 
Associé à la hiérarchie, la division du travail taylorienne dans l’administration rend la structure très rigide. Les agents sont classés par catégories cloisonnées et hermétiques entre elles. Les agents peuvent se sentir bloqués dans leur action pratique. Ils vivent une incapacité d’atteindre leurs objectifs (VROOM, LOCKE). Cela donne un sentiment d’impuissance à obtenir de résultats. Selon Chris ARGYRIS, plus le travailleur connaît la rigidité, la spécialisation, le contrôle étroit de la hiérarchie, plus il tend à créer des activités antagonistes comme l’absentéisme, la non-implication, le comportement de retrait.

2.	Les freins  du système administratif 
2.1	Le recrutement

Le système de recrutement dans la fonction publique n’est pas adapté à la nouvelle gestion publique. Le concours est le mode recrutement qui permet le mieux l’égal accès aux emplois publics. Or, il est souvent trop académique et pas assez professionnel. Il ne permet pas de juger les candidats sur leurs qualités relationnelles et professionnelles et ne valorise pas les expériences spécialisées ou les qualités managériales. La personne admise au concours n’est pas forcément affectée à un service en fonction de ses connaissances et ses compétences. C’est d’autant plus vrai pour les concours internes qui devraient être un moyen de reconnaissance des compétences acquises au cours de sa carrière et également de se comparer aux autres, de savoir si on est la hauteur pour accomplir ses tâches, de valider son parcours de qualification. Actuellement, ce n’est pas le cas. De même, les concours sont un système de progression individualiste de carrière. Or, c’est contradictoire avec les nouveaux besoins de compétences collectives, d’apprentissage organisationnelle et de réactivité professionnelle.

De plus, du fait du fléau du chômage et de l’augmentation du nombre de diplômés, la fonction publique recrute des surdiplômés (agent dont le diplôme lui aurait permis de présenter un concours de catégorie immédiatement supérieure). Par exemple, pour les concours externes de la fonction publique d’Etat organisés en 1998, 52% des reçus en catégorie C (exécutant) et 61% en catégorie B (encadrement intermédiaire) étaient surdiplômés. On risque d’assister à une surconcentration d’agents surdiplômés et une saturation des “ ascenseurs ” internes (promotion et concours interne). De plus, ils sont les plus mécontents de leurs conditions de travail et les plus démotivés si le système de promotion et de mobilité géographique ne permet pas de satisfaire la stratégie à moyen terme de ces agents.

Par ailleurs, pour avoir plus de souplesse dans la gestion des effectifs notamment qualifiés, l’administration développe des recrutements alternatifs au concours tels que l’emploi contractuel, vacataire, recrutement sans concours (ex : la Loi SAPIN relative à la résorption de l’emploi précaire), à terme des contrats à durée indéterminée selon un projet de directive européenne. Cela conduit à une gestion du personnel à plusieurs vitesses entre les titulaires et les non-titulaires. Cela casse l’esprit de corps, la solidarité des fonctionnaires. Le management sera différencié selon les statuts de chaque agent qui ne présentent ni les mêmes avantages ni les mêmes exigences. Certaines fonctions sont déjà externalisées vers des entreprises privées telles que la maintenance, le nettoyage, la sécurité, la restauration.

2.2	La formation et les qualifications

En plus  du recrutement, la formation dans l’administration n’est pas adaptée aux enjeux de la NPM, notamment avec les profils de poste demandant de plus en plus de compétences, qualifications, savoir-faire, polyvalence, capacité d’adaptation et de médiation Il serait important d’améliorer le contenu de la formation notamment en formalisant le lien entre la formation initiale et formation continue. De même, les agents demandent des formations qu’ils puissent rattacher à des situations professionnelles, comme l’actualisation des qualifications techniques. Pour cela, le contenu de la formation doit être mieux défini et plus innovant (vers plus de formation-action qui permet d’associer l’agent à une situation de travail donnée). Il doit être également évalué au retour de formation sur le lieu de travail après intégration et maîtrise des compétences nouvellement acquises. Les agents ne perçoivent pas souvent la formation comme un facteur de motivation car ils estiment que c’est un dû et non une construction personnelle pour acquérir des nouvelles compétences et améliorer ses conditions de travail. 

Associé au recrutement et à la formation, la  gestion des qualifications, savoirs et savoir-faire joue un rôle important  dans l’implication des agents. Cela peut se concrétiser par un système de procédure écrite : répertoire des métiers, référentiels des postes et fonctions, référentiels des compétences, des savoirs et savoir-faire à développer ou à acquérir pour chaque poste. Ces référentiels détermineraient les objectifs à atteindre et les missions affectées à chaque agent. Des procédures pour les tâches à effectuer seraient utiles pour mieux comprendre son métier ou sa fonction, transmettre et échanger des savoir-faire passés, présents, futurs, prendre du recul par rapport à son travail, donner du sens à son activité. Elles identifient les cœurs de métiers. Toutefois, les procédures doivent rester souples et évolutives car elles empêcheraient les prises d’initiatives innovantes et l’autonomie des agents. Les compétences et savoir-faire devraient être mieux prises en compte dans le déroulement de carrière et pas seulement l’ancienneté comme cela se fait actuellement. Les critères et les entretiens d’évaluation devront être clairs, bien définis et légitimés par les agents dans un esprit d’équité et de transparence. Cela doit rentrer dans une démarche participative de l’ensemble des acteurs concernés.

2.3	Le système de rémunérations et récompenses

Les incitations financières restent dans l’esprit des agents la principale source de motivation car elle est la plus perceptible à court terme. L’augmentation du pouvoir d’achat est la principale revendication des syndicats et mobilise des milliers d’agents du service public dans les rues. La rémunération étant liée à une grille indiciaire et des échelons, seul l’avancement permet de voir évoluer significativement son salaire. Une fois atteint le dernier échelon, l’avancement au grade ou corps supérieur est difficile, alors les agents sont plafonnés à leur échelon sans perspective de carrière. Cela n’encourage pas la motivation et l’implication des agents.

Depuis Taylor, Fayol et Weber jusqu’à la NPM, le système de récompense et de primes a existé dans l’organisation publique. Déjà, il y a plus de 2000 procédures différentes pour l’attribution des primes dans la fonction publique en général. Comment sont-elles appliquées ? Selon quels critères ? Selon quelle cohérence et équité ? A l’heure actuelle, Thierry BRETON, ministre de l’économie et des finances propose de rémunérer au mérite les managers publics avec “ une récompense quand il est performant ” et “ une sanction quand il ne l’est pas ”. Quels seront les critères de “ performance ” ? Qui les évaluera ? Quelles seront les sanctions ? Ces procédures d’attribution des primes demandent équité dans sa distribution des récompenses et avantages retirés de l’exercice d’un métier au sein d’un groupe de référence. L’équité est associée à l’idée de justice organisationnelle ou procédurale : l’agent a l’occasion de s’expliquer, donner son avis, de se justifier par rapport à une procédure d’évaluation effectuée par le management. Cette justice procédurale est, à ce jour, inefficace voire inexistante. Les commissions paritaires pourraient être l’instance pour cette justice procédurale.

3.	Les freins  culturels
3.1	Valeur et identité

Pour motiver et impliquer les agents vers une culture de la performance, une véritable gestion des ressources humaines - recrutement, formation, qualification, rémunération - est indispensable mais elle doit s’accompagner d’une réflexion de fonds sur les valeurs, le sens et l’identité des fonctionnaires dans le cadre de leurs missions de service public. La NPM peut être une source  de déstabilisation pour les agents publics avec l’introduction des mécanismes du marché (ne parle-t-on pas de la marchandisation de l’offre de formation dans le secteur de l’éducation ?) Le secteur doit garder sa spécificité par rapport au secteur privé et son identité particulière.
Yves EMERY dans sa contribution à cet ouvrage montre l’importance du “ contrat psychologique ” entre l’agent et son employeur. A savoir, l’agent est en droit d’attendre la rétribution de son travail et la stabilité de l’emploi ; l’employeur attend que les missions confiées soient effectuées de façon diligente. Ce contrat permet la reconnaissance d’une forme d’individualisation de la relation à l’emploi : un nouveau modèle identitaire. Toutefois, dans un système de gestion qui n’est plus collectif mais individualisé, il devient essentiel que le contrat passé entre le fonctionnaire et l’administration fasse apparaître le lien entre l’exercice du métier et des compétences et la mission de service public.

3.2	Valeur et utilité sociale

Les fonctionnaires sont attachés aux valeurs publiques et à l’utilité sociale des services publics. Ils recherchent la qualité de leur service, en répondant aux attentes et aux besoins des usagers/clients. Qu’en pensent les usagers ? Un sondage réalisé par l’Institut Paul-Delouvrier et BVA montre que les Français sont attachés aux services publics de qualité et de proximité  mais ils ont peur de voir leurs services publics se dégrader face à un risque de privatisation. Améliorer le service aux usagers a un impact fort sur la motivation des agents par la reconnaissance sociétale que cela engendre. 
En Grande-Bretagne, Tony BLAIR a investi dans de vastes programmes dans les services publics après une vingtaine d’années de sous-investissements sous le gouvernement THATCHER. L’objectif est que les services publics doivent rendre service au public. Le service est fondé sur l’utilisateur et lui offre une personnalisation et un choix. Il a été  crée des agences public-privé pour trouver des solutions aux problèmes rencontrés par les usagers et d’évaluer ce qui se décide. Les Britanniques ne jugent que par la qualité du service rendu. Recentrer les actions publiques sur l’usager apporte une conception nouvelle des services publics.
A travers ces deux exemples, nous voyons l’importance de la culture de résultat orientée vers l’usager/client. Le service public a toujours eu comme finalité de satisfaire les attentes et les besoins des usagers  avec un service de qualité. La différence maintenant est qu’il est fait également appel au secteur privé pour répondre à ces mêmes attentes et besoins dans une logique de marché pour satisfaire un client. Cela peut conduire à une perte de sens et d’identité chez les fonctionnaires. 

4.	Les Leviers d’action

4.1 Un nouveau style de management
Un système d’information interactif :
Déjà, l’intranet s’est développé dans tous les services publics, ce qui permet de développer la communication interne. Chaque agent a une adresse électronique. Ces systèmes d’information et de communication permettent de réduire les échelons verticaux hiérarchiques : envoyer un mail directement à un usager sans passer par la voie hiérarchique, et de diffuser des informations transversalement à tous les services, par exemple. Les NTIC pourraient décloisonner les structures administratives rigides et les rendre plus interactives. Les modes de communication interne et externe évoluent de plus en plus en vite et permettent d’optimiser la diffusion des informations. 
De plus en plus, se mettent en en place des systèmes de e-administration qui relie les services administratifs et les usagers, que ce soit dans les services centraux de l’Etat (impôts, affaires étrangères, services sociaux) ou dans les collectivités locales. Pour développer ces services en ligne, les agents s’impliquent dans la gestion de ces projets. Cela les rapproche plus de l’usager en répondant plus efficacement et plus rapidement à ses attentes. De même, les agents n’accomplissent plus ces tâches routinières et peuvent consacrer plus de temps à des activités plus qualifiées.

La Décentralisation et le management par objectifs :
La NPM tend à développer la décentralisation dans les services publics, chaque entité devenant des centres de responsabilité, notamment responsable de sa propre offre de service avec les moyens et ressources alloués. La décentralisation permet d’être plus autonomes, plus responsables, d’optimiser et mutualiser les moyens et ressources. Elle facilite, donc, le management par objectifs au sein d’entité autonome. Toutefois, cela peut entraîner également une perte de contrôle au niveau central et la vision globale peut manquer de cohérence donc une perte d’efficience et d’efficacité. L’administration centrale est encore la seule attribuer les moyens et les ressources aux différentes entités. Par conséquent, un changement en profondeur devra être développé par mettre en place ce type de structure décentralisée avec une autonomie financière et pouvoir de décision et permettre un management par objectifs et participatif.

Rapports entre l’administration et ses agents :
Une partie des relations de l’administration avec ses agents pourraient prendre la forme d’un contrat. Cela présenterait l’avantage de laisser une souplesse d’organisation des services au sein de l’établissement tout en maintenant le respect d’un cadre global commun fixé par la loi. Cette souplesse serait également visible dans la gestion des ressources humaines au niveau local. De même, il serait important de rénover les pratiques du dialogue social entre l’administration et les syndicats par le biais des instances paritaires (Commission administrative paritaire et Commission technique paritaire). Ces instances ont un rôle consultatif, il serait important que leur soit confié un rôle décisionnel notamment sur les questions d’action sociale. Il pourrait également être envisagée de supprimer le paritarisme strict en confiant plus de représentants syndicaux élus. Cette situation obligerait l’administration à justifier ses choix et à convaincre ses interlocuteurs.  Ce dialogue social permettrait de légitimer les nouvelles orientations de la réforme de l’Etat sur la gestion des ressources humaines. Il montrerait une volonté de l’administration vers plus de reconnaissance sociale  et sentiment d’équité et de justice des agents.

4.2  La Réforme de l’Etat

A travers la NPM se joue la réforme de l’Etat pour une modernisation des services publics. Elle se met en place progressivement depuis une quinzaine d’année. Elle est justifiée par deux arguments : le coût budgétaire excessif de la fonction publique et l’évolution de la culture économique et politique des citoyens qui souhaitent choisir leurs prestations selon leur qualité et leur utilité. Cela se concrétise par la loi organique relative aux lois de finance (LOLF) qui entrera en vigueur en janvier 2006. Les objectifs visés par cette loi sont : 1) réformer le cadre de la gestion publique pour l’orienter vers les résultats ; 2) assurer la transparence des informations budgétaires et le contrôle parlementaire ; 3) favoriser le débat stratégique sur les finances publiques. Le concept de performance est important et se traduit par l’atteinte des objectifs d’un service dans la réalisation d’un programme ou d’une partie de programme. La performance se définit selon : 1) l’impact ou le résultat final de l’action publique (efficacité socio-économique) ; 2) la qualité du service rendu à l’usager ; 3) l’optimisation de l’utilisation des moyens (efficience). Chaque année un rapport de performance sera établi, il y sera décrit les objectifs stratégiques à atteindre et les indicateurs de résultats.

Au cœur de l’actualité, la réforme de l’Etat va avoir des implications dans les conditions de travail des agents et par conséquent sur leur motivation. Pour y parvenir, il faut lever les freins : décloisonner l’administration, simplifier les procédures qui paralysent l’action, redonner le pouvoir au plus près du terrain (décentraliser/déconcentrer). Il faut permettre aux agents d’avoir des opportunités de carrière, d’avoir un système de rémunération incitatif, et de définir des valeurs fortes qui fondent la qualité du service public. Cela demande un changement structurel en profondeur des services publics que la LOLF n’apportera pas toutes les solutions. Ce changement a un coût financier important et cela est contradictoire avec la volonté politique de réduction des dépenses publiques. 
Déjà, le gouvernement a reculé sur la mise en place du système d’évaluation et de notation des agents publics  qui devait se mettre en place cette année. Ce système aurait développé une gestion individualisée des agents, contradictoire avec les besoins collectifs. Les référentiels des postes (critères d’évaluation) risquaient de personnaliser les postes et fonctions. La cartographie des emplois aurait montré la surqualification des agents par rapport à leur catégorie professionnelle et leur fonction réelle (notamment les catégories C). Des ajustements au niveau de la gestion des ressources humaines et particulièrement au niveau des salaires et de la gestion de carrière, auraient été nécessaires pour que l’évaluation ait un sens. Si les agents publics ne peuvent pas développer des facteurs de motivation intrinsèques et extrinsèques, la réforme de l’Etat vers une culture de performance n’aura pas leur adhésion et entraînera des comportements antagonistes de leur part. 
Les services publics ont une capacité d’adaptation et ont su évoluer au fil des années. Les métiers de la fonction publique ont beaucoup évolué vers plus de responsabilisation, d’autonomie, de polyvalence, de technicité et de démarche projet. L’Etat doit se donner les moyens d’avoir une fonction publique dynamique, réactive, impliquée, mobilisée et par conséquent motivée.

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