Invisible Balance sheet, Umeå University 1989.
The Knowhow Company, Strategic Society conf. Stockholm 1990.
Development of Creative People, Helsinki 1991.
Strategy of the Knowledge Intensive Firm, in Internat. Review of Strategic Management, Wiley 1992.
A perspective on Organised Creativity, Lancaster University 1992.
Proteams - solving the Dilemma of Organized Creativity in Production, Creativity in Organisations, Sage 1995., Celemi 1994
Informatized Markets - Dream turns into ashes, in Transformation. London, February 1996.
Knowledge Organisations in Australia, QBiz Queensland University of Technology Australia, (March 1996).
Transfer of Knowledge in the Information Processing Industries, in European Journal of Management, Special Issue on Knowledge Management August 1996.
The Intangible Assets Monitor, Journal of HRCA Vol 2 Number 1, Spring 1997.
Measuring the Wellspring of Knowledge, CPA journal Australia, June 1998.
Designing Business Strategy in the Knowledge Era, in Ruggles, Holtshouse (eds) The Knowledge Advantage, Capstone 1999
Measuring Intangible Assets - An Emerging Standard, in Morey, Maybury & Thuraisingham (eds) Knowledge Management - Classic and contemporary Works, MIT Press 2000.

Auditeur de 1972 à 1974, puis manager chez unilever jusqu’en 1979. C’est à cette époque qu’il rejoint le groupe Affärsvärlden comme associé. Tout en découvrant les concepts de knowledge management, il participa à la création de revues traitant de problématiques managériales.

Professeur associé de la « Swedish school of economics and business administration » d’Helsinki, professeur honoraire à la « Macquarie graduate schoole of management » de sydney, dirigeant d’une des plus grandes sociétés scandinave de presse économique (Ekonomic et Teknik Förlag). Fondateur d’une société de conseil sur le knowledge management.

Ses recherches académiques portent sur ce thème depuis 1986, ou il tente de conjuguer expérience de consultant et concepts universitaires.

Chapitre 2 : Introduction

L’internationalisation à marche forcée des entreprises, le rôle accru des actionnaires étrangers dans la gestion des sociétés, la montée en puissance des nouvelles technologies, le bouleversement apporté par internet dans les circuits d’information et, déjà, de distribution, malmènent nos références et perturbent nos schémas de pensée.

Nous constatons tous les jours à quel point, dans la gestion quotidienne du corps social qu’est l’entreprise, que ses richesses invisibles sont, par paresse ou par négligence, ignorées ; pire, gaspillées. Comme si les considérations macroéconomiques liées à la perçée des entreprises fondées sur le savoir et relatées sur le terrain de la vie quotidienne ; Comme si l’acquiescement aux nouveaux enjeux suscités par l’exigence d’une gestion optimale du capital immatériel restaient une figure abstraite, sans applications opérationnelles possibles pour nos organisations.

Tout en rappelant en quoi le capital intellectuel est au centre de la création de valeur, cet ouvrage offre une véritable démarche de « chasse de valeur » : Comment l’identifier, la débusquer, la traquer, la pérenniser?

Il appartient cependant à chaque entreprise de profiler sa propre démarche sur la base des « matériaux » dont elle dispose ; en fonction de l’architecture selon laquelle elle veut ordonner ses richesses invisibles.

Chapitre 3 : Questions posées par l’auteur

L’auteur tend à démontrer la pertinence de son modèle d’entreprise du savoir. L’approche du livre est assez pragmatique, car offrant un certain nombre d’outils opérationnels. Pour l’auteur les principales questions que le lecteur se pose avant de parcourir sont ouvrage, sont :

- Comment valoriser le capital immatériel dans l’actif d’une entreprise ?

- Comment manager une entreprise à la lecture des principes du knowledge management ?

- Quels indicateurs de contrôle de gestion avoir pour gérer la compétence au sein d’une entreprise ?

- Comment appréhender cette dualité, entre outils comptables et nécessité de gestion des ressources humaines ?

- La gestion des compétences est-elle une problématique opérationnelle ou stratégique ?

- Comment promouvoir en interne le recours aux principes issus de ce modèle ?

Chapitre 4 : Postulats

L’entreprise du savoir est un modèle au sens stricte du terme. A savoir un ensemble de faisceau d’indices et d’analyses générant ses propres éléments de réalités venant valider ce modèle.

L’auteur considère que la lecture de l’entreprise du savoir est une approche englobant les autres modèles de l’entreprise. C’est à dire un modèle qui par la liberté qu’il laisserait, et sa capacité à se concentrer sur l’essentiel des actifs d’une entreprise, garantirait une bonne gestion. Cette approche demeure partielle et partiale. Ce qui est propre à tous modèles.

Le postulat de base est donc que l’actif connaissance doit être au centre des préoccupations managérialles.

Chapitre 5 : Hypothèses

L’hypothèse de l’auteur est simple. La notion de goodwill permettant de valoriser le capital immatériel des entreprises lors des fusions acquisitions est la preuve d’un retour financer visible sur les investissements opérés sur les actifs immatériels.

Une entreprise doit pouvoir se gérer avec comme seul point focal, la maîtrise de ses connaissances et compétences. C’est à cette condition que le knowledge management prend tout son sens.

La mesure du capital immatériel répondrait à des finalités qui ne sont pas celles des outils de gestion classiques. En mesurant des valeurs financières, on ne peut pas mesurer ce qui n’est pas par essence financière. Par contre, la mesure des répercutions d’une politique de gestion des actifs immatériels, peut être perçue par l’emploi de ces mêmes outils de contrôle. Par analogie, cela reviendrait à expliquer des variations macroéconomiques par des variables microéconomiques.

Il s’agit donc plus d’un travail de persuasion avec des outils classiques, qu’une démarche scientifique.

Chapitre 6 : Résumé

I. Les actifs immatériels, nouvelle richesse des entreprises

A la bourse de New York, les actions de Microsoft s’échangent en moyenne à un prix dix fois supérieure à leur valeur comptable. Ce qui signifie que pour chaque dollar de valeur comptable, le marché boursier est prêt à payer une prime de 9 dollars qui n’apparaît aucunement dans le bilan comptable de Microsoft.

Pour les analystes financiers, la différence entre le cours des actions et la valeur boursière se justifie par l’extrême rentabilité du titre et sa croissance fulgurante. Pourquoi Microsoft est elle si rentable ? Quel est cet actif mystérieux et hautement productif dont dispose cette dernière ?

Lorsque l’on analyse la composition de la valeur marchande des entreprises, on observe que la différence entre valeur marchande et valeur comptable dépend moins des actifs corporels que des actifs incorporels.

Etant donné que les sociétés n’échangent pas leurs actifs incorporels, la valeur de ceux-ci ne peut être déduite des transactions habituelles sur le marché, contrairement à ce qui se passe pour les actifs corporels. Cette valeur n’apparaît donc que de façon indirecte, sur le marché boursier ou lorsqu’une entreprise change de mains. Quant une société en acquiert une autre, et que le montant d’achat est supérieur à la valeur nette comptable, le supplément de prix est appelé goodwill. La valeur de cette dernière est intégrée à la comptabilité sous la forme d’une somme forfaitaire qui est ensuite amortie sur une période pouvant atteindre quarante ans.

La valeur boursière d’une entreprise correspond à l’évaluation de ses actions par le marché. Chaque action représente une part du capital, une partie de la valeur comptable de la société. Lorsque la cotation est supérieure à la valeur comptable, la théorie boursière traditionnelle considère ce supplément comme l’évaluation, par le marché, du potentiel de bénéfices futurs. C’est ce potentiel qui est converti en goodwill si la société est vendue. Il doit donc y avoir quelque chose dans les actifs de l’entreprise qui rapportera plus qu’un placement bancaire. Ce quelque chose est incorporel.

Aucune transaction commerciale ne se fait sans intervention humaine. Tous les actifs, corporels ou incorporels, et toutes les structures des sociétés sont le résultat d’actions humaines et dépendent des collaborateurs de l’entreprise pour continuer d’exister. Les gens n’existent dans leur environnement qu’au travers d’intermédiaires tangibles -lorsqu’ils cultivent leur jardin, achètent une maison ou une voiture- ou intangibles –lorsqu’ils ont des idées et entrent en relation avec d’autres personnes ou avec des institutions.

Pour Marshall McLuhan (1967), ces intermédiaires intangibles sont des media, ce que rappelle sa célèbre formule : « le médium est le message ». L’auteur s’est inspiré de ces travaux pour identifier les composantes internes et externes.

Schématiquement, diriger des efforts vers l’intérieur revient à créer des composantes incorporelles internes comme les processus ou l’inventivité. Diriger des efforts vers l’extérieur permet d’obtenir des produits tangibles –commercialisables- mais aussi des composantes externes incorporelles telle que la relation clientèle.

La production consiste souvent tout autant, voire davantage, à créer des structures de savoir, qu’à fabriquer des produits.

Le rôle des cadres dirigeants est de développer les actifs de l’entreprise. Mais la tâche devient difficile lorsque les actifs sont immatériels.

La valeur commerciale des relations clients n’est pas plus invisible que la valeur marchande d’une usine. Elle est considérée comme telle car ne répondant à aucune définition communément acceptée ou mesures standardisées. Ce qui ne signifie pas qu’il soit impossible ou inutile d’en évaluer la qualité. Il devient seulement difficile de comparer les résultats obtenus pour différentes entreprises. Il convient pour cela de repérer des classes d’actifs incorporels au sein des entreprises.

Il en existe trois :

- Compétence des collaborateurs

Il s’agit de la mesure de la capacité à agir, des collaborateurs, dans une grande variété de situations pour créer aussi bien des actifs corporels et incorporels, même si cette dernière n’est pas toujours considérée comme actif incorporel de l’entreprise.

L’auteur préconise la présence au bilan des actifs incorporels, « car on ne peut imaginer une entreprise sans employés ». Selon lui les dédommagements offerts aux salariés suite à un départ ou à une retraite, correspondent à des promesses ou engagements financiers, par exemple des emprunts ou contrats de locations. Elles constituent une forme de financement invisible de la compétence des collaborateurs.

Les entreprises du savoir (celles dont, par opposition aux entreprises industrielles notamment, l’outil de production est essentiellement la matière grise) dépendent avant tout de leurs employés qui, seuls à pouvoir agir, deviennent tout à la fois les responsables des machines et les machines elles-mêmes.

- Composante interne

La composante interne comprend les brevets, les concepts, la culture d’entreprise, les modes de fonctionnement ainsi que l’organisation administrative de l’entreprise. Ces éléments sont crées par les employés et habituellement détenus par l’entreprise.

- Composante externe

La composante externe comprend les relations avec les clients et les fournisseurs. Elle recouvre les noms de produits, les marques déposées et la réputation ou l’image de l’entreprise. Certains éléments appartiennent juridiquement à l’entreprise, mais les investissements dans la composante externe ne peuvent cependant pas être réalisés avec le même degré de confiance que dans la composante interne. La valeur des actifs de la composante externe dépend en effet principalement de la façon dont la société gère ses relations avec ses clients, et cela fait donc toujours intervenir un facteur d’incertitude dans la mesure où la réputation d’une entreprise et la nature des relations qu’elle entretient avec ses clients peuvent se modifier avec le temps.

Le graphique suivant, présente la structure d’un bilan qui comprendrait les trois catégories d’actifs incorporels décries ci-dessus.

Actifs corporels

Financement visible

Trésorerie

Visible

Dette à court terme

Créances à voir

Emprunt à long terme

Ordinateurs, locaux

Capital et fonds propres visibles

Composante externe

Capital et fonds propres invisibles

Composante interne

Invisible

Compétence des collaborateurs

Obligations

Actifs incorporels

Financement invisible

Le financement visible est habituellement très simple : il comprend le capital (apporté par les actionnaires), les emprunts à court terme et quelques emprunts à long terme qui sont souvent difficiles à obtenir car l’absence de contreparties tangibles met les banques mal à l’aise.

Les actifs invisibles sont donc financés par des capitaux invisibles ainsi que par des engagements conditionnels envers les employés (indemnités de départ, « golden parachutes »…).

Les actifs incorporels peuvent être néanmoins aisément repérés et répartis dans les trois catégories présentées précédemment.

Capital visible : (valeur comptable) Actifs corporels, moins la dette visible

Actifs immatériels

Valorisation du prix des actions par le marché

Composante externe : Marques, relations avec les fournisseurs et clients

Composante interne : Organisation, encadrement, statut juridique, procédés, politiques commerciales, recherche et développement, logiciels

Compétence individuelle : Education et expérience

II. Exploiter les ressources illimitées de l’ère de la connaissance

Il existe un certain nombre d’entreprises qui ont impactés leurs modes de gestion par une bonne appréhension des domaines de la connaissance.

L’auteur développe ici un concept phare, la notion d’entreprise du savoir, en tirant les enseignements d’une analyse de Microsoft et de Saatchi & Saatchi.

Dans les entreprises du savoir, la plupart des employés sont des professionnels hautement qualifiés et très diplômés, c’est à dire des travailleurs du savoir. Leur tâche consiste en grande partie à transformer l’information en savoir en utilisant principalement leurs propres capacités, ou en faisant parfois appel à des fournisseurs d’information ou d’un savoir spécialisé. Les actifs incorporels sont donc bien plus précieux que les actifs corporels.

L’existence de ces entreprises dépend de groupes locaux de clients et de fournisseurs qui alimentent et développent leur base de connaissance.

Le domaine des sociétés de services recouvre en grande partie celui des entreprises du savoir. Ces dernières ont d’ailleurs connu une croissance rapide et soutenue.

Aux USA le nombre de sociétés de service a dépassé, en 1995, celui des sociétés industrielles.

Entre 1989 et 1993, la moitié des entreprises ayant connu les plus forts taux de croissance pouvaient être considérés comme des entreprises du savoir. Les statistiques économiques officielles de l’époque ne montrent pas clairement cette tendance car elles restent construites autour de l’idée que la production de biens est seule déterminante.

Cette croissance ne s’émousse pas, même lorsque la conjoncture n’est pas favorable.

Les produits fournis sont distinguables des autres, ils ont en effet trois particularités :

- Le coût de développement est très élevé, mais son coût de production très faible

- La fidélisation de clientèle est plus systématique

- Plus les prestations sont à forte valeur ajoutée, plus le suivi du client doit être poussé

La production de bien de service comme des prestations intellectuelles ou des logiciels est une exception à la loi des rendements décroissants. En cela que l’augmentation de la production n’entraîne pas à la longue une augmentation du coût marginal.

Cette loi s’applique dans un monde aux ressources limitées, et pour les secteurs d’activité ou l’on produit en grandes quantités.

Une économie qui repose sur le savoir et l’information dispose donc de ressources illimitées.

A l’inverse des ressources matérielles, le savoir s’accroît lorsqu’il est partagé. Cependant, la distinction entre les entreprises qui vendent les produits d’un savoir, et celles qui vendent leur capacité à appliquer un savoir est très importante, car elles n’ont pas les mêmes moyens d’obtenir des rendements croissants. Dans le premier cas, elles dépendent de l’information, dans le second, du savoir.

La production humaine peut être considérée comme une création de savoir, tout comme la distribution peut être considérée comme une production de savoir réalisé en collaboration avec les clients.

La gestion d’une entreprise du savoir c’est donc l’application d’une logique différente de la logique industrielle classique.

Rubrique	Logique industrielle	Logique du savoir
Collaborateurs	Générateurs de coûts ou ressources	Générateurs de gains
Source du pouvoir de l’encadrement	Niveau hiérarchique	Niveau de savoir
Conflits potentiels	Travailleurs physiques contre détenteurs du capital	Travailleurs du savoir contre décideurs
Principale tâche de l’encadrement	Superviser les subordonnés	Aider les collaborateurs
Information	Instrument de contrôle	Outil de communication, ressource
Production	Travailleurs physique transformant des ressources matérielles en produits matériels	Travailleurs de savoir transformant des connaissances en structures immatérielles
Flux d’information	Hiérarchique	Réseaux informels
Forme principale des gains	Matérielle (agents)	Immatérielle (connaissance, nouvelles idées, nouveaux clients, R & D)
Freins à la production	Finances et compétences humaines	Temps et savoir
Forme de la production	Produits matériels	Structures immatérielles
Forme de la production	Mécanique, séquentielle	Induite de portée des réseaux
Relation avec les clients	A sens unique par les marchés	Interactives au moyen des réseaux
Savoir	Outils ou ressources parmi d’autres	Préoccupation majeure de l’organisation
Objectifs de formation	Utilisation de nouveaux outils	Création de nouveaux actifs
Valeur en bourse	Induite par les avoirs matériels	Induite par les avoirs immatériels
Economie	Rendements décroissants	Rendements croissants et décroissants à la fois

La production humaine peut donc être considérée comme une création de savoir, tout comme la distribution peut être considérée comme une production de savoir réalisée en collaboration avec les clients.

III. Distinction connaissance et compétence

La compétence des collaborateurs n’est pas simplement l’un des trois actifs immatériels d’une entreprise, c’est également l’origine de ses composantes internes et externes telles qu’elles ont été définies.

La distinction connaissance/compétence n’est pas aisée à cerner, tant les contours de ces concepts sont flous.

Le mot connaissance a de multiples sens. Il peut désigner l’information (avoir connaissance de quelque chose), la conscience, le savoir, la science, l’expérience, le talent, la perspicacité, la compétence, le savoir-faire…

La définition est donc essentiellement contextuelle.

On peut définir la connaissance à l’aide de ses quatre caractéristiques :

- La connaissance est tacite :

La connaissance pratique est bien souvent pratique (conduire une voiture, jouer au tennis).

Une connaissance ne peut être expliquée par un ensemble de règles articulées ou d’algorithmes.

Elle est en même temps publique et, dans une large mesure, personnelle (parce qu’elle est élaborée par des hommes, elle n’est pas exempte d’émotions ou de passions).

Sous la connaissance explicite, il y a une connaissance sous-jacente et fondamentale. Toute connaissance est soit tacite soit enracinée dans la connaissance tacite, c’est à dire dans la pratique.

- La connaissance est orientée vers l’action :

Des connaissances nouvelles sont sans cesses générées en permanence. L’acquisition de nouvelles connaissances passe par une phase plus ou moins brève d’apprentissage. Cette phase consiste à recueillir des indices fragmentaires par l’intermédiaire de nos perceptions sensorielles et de notre mémoire, et à les classer en catégories. Un sens est donc donner à la réalité en la décomposant en théorie, méthodes, sensation, valeurs et aptitudes techniques qui seront utilisées d’une manière que la tradition juge valide.

- La connaissance repose sur des règles :

Il en existe pour mettre en œuvre consciemment et inconsciemment la connaissance. Notre cerveau emmagasine des modèles qui agissent comme autant de règles inconscientes pour que nous puissions faire face à toutes les situations imaginables. Ces règles jouent un rôle vital dans l’acquisition et dans l’amélioration des compétences. Elles peuvent donc filtrer ces dernières. Il s’agit de la « représentation du monde » des individus.

- La connaissance évolue constamment

La connaissance peut se définir comme un objet qui s’articule en mots. Lorsque la connaissance tacite devient explicite par le langage, elle devient statique. Elle peut alors être soumise à la réflexion, critiquée et améliorée.

La connaissance humaine est donc tacite, centrée sur l’action, fondée sur des règles ; elle est individuelle, et en constante évolution. La connaissance explicite est donc indépendante de la personne qui l’a créée.

La compétence est, quant à elle, constituée de cinq éléments interdépendants :

- Connaissance explicite : Suppose la connaissance de fait. Essentiellement acquise par l’information.

- Aptitude : C’est le savoir faire, le talent ou l’art du « savoir comment ». Elle suppose une capacité effective physique et intellectuelle.

- Expérience : L’expérience est principalement acquise par une réflexion sur les erreurs et les réussites passées.

- Jugements de valeur : Les jugements de valeurs sont des perceptions de ce que la personne pense être juste. Ils agissent comme des filtres.

- Réseau social : Le réseau social est constitué des relations de l’individu avec d’autres dans un environnement et une culture transmise par tradition.

L’information (connaissance explicite) n’est qu’un élément de la compétence.

La connaissance humaine peut être considérée selon une sorte de hiérarchie où la capacité occuperait l’échelon du bas (la plus commune), la compétence se situerait un peu plus haut, et l’expertise au sommet (la plus rare). Il n’est pas possible de transférer l’expertise. Le pouvoir de l’expertise tient au fait qu’elle influence la manière de penser et de se comporter.

IV. Le transfert des connaissances

La connaissance peut être transférée de deux manières. L’information transfère la connaissance indirectement par l’intermédiaire de moyens de communication tels que les cours magistraux et les présentations audiovisuelles ; la tradition transfère la connaissance directement, d’une personne à une autre, par l’apprentissage fondé sur la pratique.

Information	Tradition
Transferts formalisés d’informations	Transmet des capacités non formalisées et formalisées
Indépendamment de l’individu	En fonction et indépendamment de l’individu
Statique	Dynamique
Rapide	Lent
Codifié	Non codifié
Diffusion de masse facile	Diffusion de masse difficile

La connaissance naît, selon Nonaka et Takeuchi, d’une interaction entre deux types de connaissances, explicite et tacite. Ce serait la raison pour la quelle les entreprises japonaises ont beaucoup innové, selon ces derniers, dans les années 1980. Ils ont établi un modèle de transfert de connaissance. De tacite à explicite et inversement.

Vers

Connaissance tacite

Connaissance explicite

Socialisation	Externalisation
Internalisation	Combinaison

Connaissance tacite

Connaissance explicite

- La socialisation : C’est un processus de partage de l’expérience (façon de penser ou gestes techniques) et par-là même de création de connaissance. Ainsi, par exemple, lorsque des apprentis travaillent avec leur maître, ils améliorent leur dextérité par observation, imitation et pratique. Le langage n’est pas suffisant.

- L’externalisation : C’est un processus de formalisation de la connaissance tacite en concepts explicites. Dans le langage parlé, ce sont des métaphores, des modèles, des concepts et des équations qui expriment sous une forme réduite et quelque peu déformée la connaissance tacite d’une personne. Les ouvrages de management sont des exemples d’externalisation.

- La combinaison : C’est un processus de systématisation des concepts explicites en un système de connaissance, c’est à dire la combinaison – par l’analyse, la catégorisation et la reconfiguration de l’information – de différents corps de connaissances explicites en une nouvelle connaissance explicite. Cette forme de conversion de connaissance est utilisée dans les universités et autres types d’enseignement formel. Les bases de données et les réseaux informatiques en sont les nouveaux outils.

- L’internalisation : C’est l’absorption de la connaissance explicite dans la connaissance tacite. Elle est très proche de l’apprentissage par la pratique. L’internalisation est facilitée si la connaissance est exprimée par des mots sous forme de récits oraux ou si l’on utilise de la documentation. Les simulations représentent une autre manière de réaliser ce type de conversion pour améliorer la création de connaissance.

L’information et la connaissance doivent être considérées comme radicalement différentes. L’information est entropique (chaotique) ; la connaissance est non entropique. Le destinataire de l’information – et non l’émetteur – lui donne un sens. L’information en tant que telle est dénuée de signification. L’information est parfaite pour diffuser la connaissance formalisée mais elle n’est ni fiable, ni efficace pour transférer la connaissance d’une personne à une autre. La tradition doit être utilisée pour transférer la connaissance. Les jeux, les modèles de simulation, et les jeux de rôle constituent de bonnes méthodes d’apprentissage traditionnelles dans lesquelles l’étudiant recrée personnellement les aptitudes les aptitudes techniques du maître.

Dans une entreprise du savoir, le transfert des connaissances par la pratique suppose deux traditions distinctes : la tradition professionnelle (ou de l’expert) où du spécialiste comme véhicule de la tradition, et la tradition organisationnelle, où le manager transmet la connaissance.

La tradition de la connaissance organisationnelle est similaire à celle de la connaissance professionnelle mais elle n’est pas aussi forte. La connaissance organisationnelle est transférée par les managers lorsqu’ils passent d’une entreprise à une autre, ainsi que par les écoles de commerce et de gestion, les universités et les consultants.

Les spécialistes et managers appartiennent à deux traditions différentes. La principale différence tient probablement au fait que la compétence organisationnelle s’attache à influencer la manière dont les autres personnes utilisent leurs connaissances. Au cours de leur carrière, les spécialistes et les managers tendent par conséquent à développer leurs compétences suivant des voies différentes, sauf s’ils sont contraints à ne pas le faire.

V. Les quatre détenteurs du pouvoir dans les organisations du savoir

Lorsqu’une entreprise est essentiellement composée de spécialistes qualifiés qui utilisent leur créativité pour résoudre des problèmes complexes, elle fonctionne d’une manière particulière qui est le reflet des forces qui l’influencent et la contrôle. Ces mêmes forces existent dans toutes les organisations qui emploient un personnel hautement qualifié. Plus on se rapproche de l’archétype de ces organisations qui emploient un personnel hautement qualifié. Plus on se rapproche de l’archétype de ces organisations du savoir – le cabinet de conseil – plus ces forces jouent un rôle important.

De nombreux dirigeants pensent gérer leur société. En fait, ils ne font que l’autoriser à ce gérer elle-même. Ils ne comprennent pas les relations de pouvoir existantes, et leur jugement est faussé.

Les luttes de pouvoir dans une organisation du savoir apparaissent généralement entre représentant des deux traditions de la connaissance : la connaissance professionnelle et la connaissance organisationnelle. Dans ce cadre l’entreprise emploie quatre acteurs principaux :

- L’expert

- Le manager

- Le personnel d’assistance technique

- Le leader

Comprendre les objectifs de ces quatre acteurs peut nous montrer comment gérer avec succès un organisme ou comment il fonctionnerait s’il était dépourvu de direction.

Compétence organisationnelle

- L’expert : Il s’agit de spécialiste, détenteur d’une certaine autorité. Ils représentent l’élite. Ils aiment les problèmes complexes. Ils ne se soucient pas des règles qui limitent leur liberté individuelle, la routine la bureaucratie. Ils ne délèguent pas et n’admirent que les personnes possédant une expertise supérieure à la leur. Ils méprisent les gens de pouvoir.

- Le manager : A de nombreux titres, les managers sont à l’opposé des experts. Quant ces derniers travaillent uniquement avec des clients et avec d’autres spécialistes, les managers utilisent leur compétence organisationnelle pour surveiller le travail des autres. Ils sont capables d’organiser et de diriger. Ils doivent conduire des activités avec l’aide d’autrui. Le rôle du responsable d’équipe ou du chef de projet est prépondérant dans les organisations basées sur le savoir. Habituellement, les responsables d’équipes sont des experts et ils ont tendance à considérer leur rôle de direction comme accessoire par rapport à leur fonction de spécialiste. Ceci contraste avec les dirigeants industriels traditionnels qui gèrent des départements, des services ou des divisions fonctionnelles.

- Le personnel d’assistance : Le personnel d’assistance est constitué d’agents administratifs, d’assistants, de secrétaires, de réceptionnistes et de standardistes. Par rapport aux experts, le personnel d’assistance connaît peu de chose sur l’objet de l’activité de leur entreprise. Ils ont un rôle de support.

- Le leader : Il s’agit de personnes qui ont à la fois un niveau élevé de compétence professionnelle et de compétence organisationnelle. Les leaders sont souvent d’anciens experts.

Un leader est capable de changer les choses alors qu’un manager les préserve.

De nombreux managers sont des leaders, mais la plupart ne le sont sans doute pas

Les leaders sont des personnes importantes dans une organisation basées sur le savoir, et ils sont souvent plusieurs.

La fonction de direction implique deux tâches. Décider de la direction que doit prendre l’entreprise et persuader les autres de la suivre. Les meilleurs leaders des entreprises du savoir sont en général d’anciens experts, mais ils sont rarement les experts les plus en vue.

VI. Développer et utiliser la compétence professionnelle

La gestion de la compétence implique de bien cerner la façon dont les employés, et notamment les experts, doivent être recrutés, formés, motivés et récompensés.

Derrière l’utilisation des compétences se trouve la nécessité pour les entreprises de ne pas être dépendant d’un ou plusieurs experts. Il faut développer une stratégie agissant à la fois sur les processus de recrutement et de gestion de personnel, ainsi que sur la mise en valeur des compétences des salariés. Les managers ont donc tout aussi besoins d’une stratégie pour le marché des ressources humaines (notamment pour le recrutement d’expert dans un marché du travail tendu) que pour celui des clients.

Les experts se gèrent donc différemment. Que ce soit pour leur motivation, leur gestion de carrière, leur rôle au sein de l’entreprise.

Un expert qui plafonnera au niveau de ses compétences, sera plus souvent reclassé que licencié.

Il existe donc un cycle de vie de l’expertise. Trois catégories d’experts.

Le cycle de vie de la superstar mont en flèche, puis retombe brutalement. Il est caractérisé, dans un premier temps, par une créativité sans relâche, voire débordante, qui est souvent associée à peu de réflexion.

Le cycle de vie de l’homme d’état est radicalement différent. Ce type de professionnel parvient à mieux se stabiliser au fil des années, et arrive facilement à nouer des relations personnelles. Les exemples sont Marvin Bower pour Mc Kinsey, David Packard pour Hewlett Packard.

L’évolution de carrière d’un expert suit un cycle. Pour éviter que les experts atteignent leurs limites, les dirigeants des entreprises du savoir doivent maintenir un juste mélange des tranches d’âges.

VII. Organiser l’entreprise pour favoriser le transfert des connaissances

La composante interne correspond au flux de connaissance qui circule dans l’entreprise – les brevets, les concepts, les modèles et les systèmes d’information et administratifs qui aident les experts impliqués dans le processus de création de connaissance avec les clients. Dans la mesure où les collaborateurs sont associés à cette composante interne pour donner corps à l’entreprise, gérer et diriger cette composante revient à gérer et diriger l’entreprise.

Dans une organisation basée sur le savoir, la tension entre les experts et leurs clients, ainsi qu’entre les experts et les managers est une composante interne critique qu’il convient de gérer.

Les flux d’informations sont dans ce cadre précis, une composante interne de l’entreprise. Si cette dernière est gérée correctement, la compétence de l’entreprise augmente et les relations avec les clients s’améliorent.

Les différences entre la tradition professionnelle personnifiée par les experts et la tradition organisationnelle de l’entreprise créent une tension qui peut dynamiser des projets. Mais elle peut également déboucher sur une épreuve de force. SI les principaux dirigeants ne le comprennent pas, ce sont les experts qui finissent par contrôler l’entreprise.

La tension entre experts et managers peut se transformer en créativité ou instaurer un équilibre de la terreur. Pour tirer profit de cette tension, certaines entreprises ont recours à un système de direction en tandem.

Les travailleurs du savoir transforment la connaissance en connaissance explicite, en général sous la forme d’informations.

La rencontre avec le client crée une énergie qui favorise la créativité. L’alchimie entre le client et l’expert transmet de l’énergie à l’entreprise. Le choix de client approprié est un enjeu stratégique crucial pour toutes les organisations fondées sur le savoir.

L’utilisation des capacités détermine la rentabilité à court terme des entreprises de services.

Il existe trois structures non-informatisées pour transférer la connaissance tacite : La socialisation par des bureaux ouverts, la socialisation par le parrainage et les équipes, et l’intériorisation par simulation.

VIII. Améliorer l’efficience et l’efficacité de l’entreprise

Les conséquences de la taille sur l’efficience et l’efficacité de l’entreprise du savoir – c’est à dire sur la composante interne – restent largement incomprises. Pourtant, la taille détermine les options stratégiques que peut prendre l’entreprise pour assurer sa croissance.

Bien que les organisations basées sur le savoir aient un avantage marketing indéniable lorsqu’elles sont de plus grande taille, plusieurs études indiquent que cette dimension ne leur permet aucune véritable économie d’échelle au niveau de la production. Le seuil de cinquante salariés semble à cet égard constituer un maximum pour une entreprise du savoir ou une unité d’activités fondées sur le savoir.

Dans le secteur de la presse par exemple, des salariés mieux formés ont démontré qu’ils pouvaient accroître l’efficience de l’entreprise.

Les grandes entreprises peuvent gagner en efficience en se subdivisant en plusieurs équipes de « professionnels » autrement dit des groupes d’experts qui coopèrent au sein d’une structure administrative et commerciale globale.

Les îlots d’experts – les experts formant leur propre « club » et partageant leur propre culture – peuvent poser des problèmes aux grandes entreprises. Les solutions sont l’intégration, la sous-traitance externe et interne.

Une étude récente montre que deux tiers de la croissance des entreprises du savoir proviennent de ce marché de la sous-traitance.

IX. Gérer la composante externe de l’entreprise pour maximiser le capital immatériel

Gérer la composante externe de l’entreprise, revient à gérer les flux externes de connaissance associés aux relations entretenues avec les clients et avec les fournisseurs. Bien entendu, ce champ de compétence inclut de nombreux domaines (le commercial, les relations publiques, le marketing, etc.) qu’un livre comme celui-ci ne suffirait pas à traiter. Il existe deux stratégies de gestion de la composante externe de l’entreprise : la stratégie centrée sur l’information et la stratégie centrée sur la connaissance.

L’information est une ressource précieuse, qui permet d’améliorer les décisions et de réduire les risques. Mais le comportement des marchés de l’information financière suggère plutôt le contraire.

La sur-information des acteurs financiers ne garantie pas une amélioration de la qualité des prises de décisions.

Il existe trois grandes catégories de valeur ajoutée et trois grandes périodes de temps. On peut les classer de la manière suivante :

Niveau 1 : Liste des cotations. Aucune valeur ajoutée.

Niveau 2 : Informations et nouvelles. Une certaine valeur ajoutée.

Niveau 3 : Analyse. Forte valeur ajoutée.

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10

100

1000

Délai de livraison (heures)

Le graphique ci-dessus présente le marché de l’information financière en Suède en 1990.

Les médias qui utilisent des moyens informatiques et fonctionnent en temps réels se sont emparés du marché de l’information rapide. Les prix varient en fonction à la fois de la valeur ajoutée et du temps. Une information codifiée et facilement diffusée (cours des actions, par exemple) a la plus faible valeur sur le marché. Les trois niveaux de valeur ajoutée semblent décrire une courbe approximativement logarithmique et sont fortement influencés par le facteur temps.

Le coût des informations sur les cotations (niveau 1) est tombé au niveau du seul coût de transmission des données numériques. Cette information ne vaut désormais guère plus que ce qu’elle coûte de l’extraire d’une base de données informatisée. La valeur de ce type d’information chute en effet rapidement à mesure qu’elle devient de plus en plus accessible.

Le prix de simples informations écrites (niveau 2) est également en chute, car plus le délai de réalisation est long, plus l’information doit être peu coûteuse pour trouver un marché. La baisse est plus lente pour les informations qui présentent une plus forte valeur ajoutée (niveau 3), mais les prix sont, là encore, très sensibles au facteur temps. Les médias rapides sont en pleine croissance, tandis que les plus lents stagnent. Si nous devions choisir entre délai de réalisation et valeur ajoutée, il semble qu’il faille préférer le délai.

L’information est une marchandise de grande consommation à très faible durée de vie. Rares sont les gens prêts à passer du temps à lire et analyser ces informations. Il y a bien excès d’offre par rapport à la demande.

Il existe un certain nombre de paradoxes sur le fonctionnement du marché de l’information :

- Sur les marchés de l’information, les fournisseurs paient et non les consommateurs. L’information devient une ressource négative.

- Quant un marché s’informatise, les risques augmentent et la valeur commerciale des biens chute.

- C’est le temps, et non l’argent, qui constituent la monnaie d’échange sur les marchés informatisés.

- La vitesse à laquelle l’information circule est plus importante que son contenu.

- Ajouter de l’information tend à obscurcir, pas clarifier.

- Les opinions subjectives ont plus de valeur que les faits objectifs.

- Le principal effet de l’informatisation d’un marché est qu’elle oblige les acteurs à courir plus vite juste pour rester à la même place.

Une stratégie centrée sur l’information peut rapporter des profits croissant principalement en s’adaptant au développement des techniques de l’information : en offrant un bas niveau de personnalisation, en visant des marchés de masse, et en exploitant les faibles coûts de production inhérents à la copie des logiciels. Dans cette stratégie, les salariés sont considérés comme des coûts.

L’alternative de la stratégie centrée sur la connaissance génère une gamme plus étendue de revenus incorporels.

Le schéma ci-dessus présente les revenus incorporels apportés par les salariés, les fournisseurs et les clients.

Les revenus incorporels peuvent se classer en trois types d’actifs incorporels.

Amélioration de la composante externe (relations avec les clients)	Amélioration de la composante interne	Accroissement des compétences des personnes
Consultations par de nouveaux clients (abaissant les coûts de vente et de marketing)	Mise en valeur de projets R&D (par la réutilisation de solutions développées pour un client)	Apprentissage (formation pendant le travail)
Prestige (facilitant les ventes et le recrutement)	Projets qui facilitent le transfert de connaissances (réduisant la dépendance vis à vis à certaines personnes)	Idées (pour de nouveaux produits ou services)

Le tableau ci-dessus présenta les trois types de revenus invisibles : ceux qui améliorent les relations avec les clients, ceux qui améliorent la composante interne et ceux qui accroissent les compétences.

C’est de ce modèle que l’auteur a tiré son analyse du fonctionnement du cabinet Mc Kinsey. Le tableau ci-dessous est une synthèse de ses conclusions.

Action	Lien entre la création de savoir et la création de revenus incorporels
Sélection rigoureuse des meilleurs jeunes faciles à former	Crée une arrivée de nouvelles compétences avides d’apprendre
Plans de carrière « ascension ou sortie » ; ne pas permettre de plafonnement	Les individus sont encouragés à maintenir une courbe d’apprentissage ascendante ou à s’en aller ; entraîne également le roulement nécessaire
Maintenir le concept de ne former « qu’une société » (forte culture d’entreprise)	Crée une tradition forte qui améliore le transfert du savoir
Utiliser des jeunes aux tâches routinières	Permet une tradition de connaissance tacite
Placer le client en premier, puis la société, et enfin le consultant	Ce code éthique donne importance et sens à la création de savoir
Etablir des relations personnelles étroites avec quelques clients sélectionnés	Une bonne alchimie conduit à des références, un top niveau industriel, peut être la prochaine mission
Traiter l’image comme un actif important	Réduit les coûts de marketing
Assurer que les jeunes reçoivent les leçons des plus anciens dans une relation de maître à apprenti	Permet une tradition de connaissance tacite
Traiter les collaborateurs qui sont partis comme une université traite ses anciens étudiants	Au lieu de créer des ennemis qui pourraient nuire à l’image, le maintient de relations peut conduire à de nouveaux clients
S’engager dans les missions importantes qui permettent le travail an équipe	Les équipes facilitent l’établissement d’une tradition de connaissance tacite entre membres
Développer ses propres concepts de conseil	La création de nouvelles connaissances remplace un département de R&D
Diffuser le concept par des livres et des séminaires	Influence l’état d’esprit des clients potentiels ; crée des standards
Se concentrer sur le client plus que sur le marché	Le savoir passe par les relations, pas par les marchés
Créer des systèmes de partage de l’information	Contribue à la combinaison du savoir
Facturer les interventions d’équipes, pas d’individus	Compense les rémunérations élevées des supérieurs

Une stratégie centrée sur la connaissance peut donc s’avérer très compétitive surtout quant elle est sorite des sentiers battus.

X. Comparaison entre les stratégies de connaissance et celles de l’information

L’auteur compare les stratégies en terme de gestion de l’information et des connaissances d’un certain nombre d’entreprises caractéristiques de leur marché. Le tableau ci dessous en est la synthèse comparative.

Stratégie centrée sur l’information

Stratégie fondée sur la connaissance

- Faible niveau de personnalisation

- Connaissance vendue comme produit dérivé

- Profits croissants tirés de l’efficience

- Avantage par économie d’échelle dans la production

- Volumes importants et marché de masse

- Investissement en informatique

- Personnel considéré comme coût

- Haut niveau de personnalisation

- Connaissance vendue comme procédé

- Profits croissants tirés de l’efficacité

- Désavantage par économie d’échelle dans la production

- Faibles volumes et clients individuels

- Investissement en personnel

- Personnel considéré comme un revenu

Une stratégie centrée sur la connaissance est applicable à des secteurs et organisations très divers, car toute organisation dispose de gens compétents, d’une composante externe dont la gestion est susceptible de tirer des revenus visibles et invisibles de ses clients.

Dans l’industrie manufacturière, les gestionnaires ont le pouvoir. Mais dans une entrepris du savoir, la stratégie de l’entrepris est très liée à la tradition de savoir qui exerce le contrôle. Les experts choisiront probablement un axe professionnel de développement ; les gestionnaires, un axe organisationnel.

Les stratégies centrées sur l’information conservent beaucoup d’attributs hérités de l’ère industrielle. Elles ont tendance à sous utiliser les actifs incorporels et sont faciles à copier.

Les stratégies centrées sur la connaissance sont plus efficaces qu’efficientes ; on peut les quantifier et les contrôler ; elles sont difficiles à copier, donc moins risquées. Elles peuvent servire dans tous les secteurs, y compris la production industrielle. Dans ce domaine, les entreprises deviennent de plus en plus dépendantes du savoir à mesure que les quelques ouvriers qui leur restent deviennent aussi précieux que des experts, et qu’elles sont amenées à proposer des solutions plutôt que des produits.

XI. L’évaluation des actifs immatériels : état des lieux

Les systèmes destinés à évaluer les actifs incorporels sont restés jusqu’à maintenant entachés par l’utilisation de variables financières héritées de l’ère industrielle, qui charrient avec elles une optique propre à cette époque.

La notion d’investissement :

- Motivation: augmenter la rentabilité à long terme en sacrifiant de la trésorerie à court terme

- Traitement comptable: un actif immatériel (programme de recherche…) n’est pas porté à l’actif.

- Deux formes de financement:

- visible: paiement direct prélevé sur la trésorerie

- invisible: frais ou « manque à gagner »

- Propriété de l’actif résultant:

- l’organisation à investissement (département de R&D…)

- Autres à dépenses (formation…)

L’évaluation des performances :

- Marge bénéficiaire: capacité d’un chiffre d’affaire à produire des bénéfices (segmentation, identification, agilité…)

- Efficience: degré d’utilisation des capacités (taux de production, ROI, analyse des charges…)

- Efficacité: degré de satisfaction des attentes des partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs, actionnaires, salariés…)

- Évolution: tendances à moyens termes des indicateurs de suivi de l’activité (taux de croissance, gains de productivité, VA dynamique…)

Les flux de connaissance et les actifs incorporels sont des concepts non financiers. Il faut, pour cela les évaluer en recourant à la fois à des mesures financières et non financières.

L’interprétation des évaluations financières a été la pierre d’achoppement qui fait obstacle à leur propagation. Une grille destinée à l’interprétation de ces mesures existe désormais. Elle se place dans l’optique de la connaissance en mesurant trois éléments : La compétence des employés, la composante interne de l’entreprise et sa composante externe.

XII. Mesurer la compétence, la composante interne et la composante externe de l’entreprise

L’auteur propose un certain nombre de systèmes de mesure de la compétence.

L’évaluation des actifs incorporels vise deux objectifs principaux et ses résultats intéresseront essentiellement deux publics.

Dans sa présentation externe, l’entreprise se décrit avec autant d’exactitude que possible à ses publics – clients, créanciers et actionnaires -, afin que ceux-ci puissant évaluer la qualité de sa gestion et s’assurer qu’elle est un fournisseur fiable ou un client digne de confiance.

Les mesures internes sont destinées aux décideurs qui ont besoins d’un maximum d’informations sur l’entreprise pour évaluer ses progrès et engager si nécessaire des actions de correction. Ces mesures internes ont donc pour objectif de doter l’entreprise d’un système intégré de gestion.

Les indicateurs proposés sont contenus dans le tableau suivant.

Compétence	Compétence interne	Composante externe
Indicateurs de croissance/renouvellement	Indicateurs de croissance/renouvellement	Indicateurs de croissance/renouvellement
Indicateurs de l’efficience	Indicateurs de l’efficience	Indicateurs de l’efficience
Indicateurs de la stabilité	Indicateurs de la stabilité	Indicateurs de la stabilité

Le mode d’évaluation doit aussi être fonction des salariés évalués. L’évaluation porte sur les experts des domaines évalués. Ce sont ces seules compétences qui seront sujets à analyse. Ce ne sont pas les postes, références aux fiches de postes, mais les expertises qui sont importantes. Une fois identifiée, les critères d’analyses seront les suivants :

- Année d’exercice de la compétence

- Niveau de formation

- Investissement dans la formation

- Evaluation (évaluation RH existante ou pas et selon quels critères)

- Rotation du personnel

- Apport des clients à l’expertise

- Proportion d’experts dans l’entreprise

- Effet de levier (CA par expert et capacité à générer du CA)

- VA par expert

- Age moyen

- Ancienneté

- Situation salariale relative ( comparaison des salaires avec l’extérieur)

- Turn over des experts

Parmi les salariés d’une entreprise, ceux qui travaillent à la direction générale, à la comptabilité, aux RH, et autres services administratifs (appelés ici le personnel administratif), ont tous pour principale activité de maintenir la composante interne. Voici les éléments permettant d’évaluer cette composante interne.

- Investissement dans le composante interne

Montants investis dans la création de filiales ou dans l’élaboration de nouvelles méthodes ou SI. Ils doivent faire l’objet d’un réajustement annuel et apprécié en pourcentage de CA.

- Investissement dans les systèmes de traitement de l’information

Exprimés en pourcentage de CA.

- Contribution des clients à la composante interne

Sur l’ensemble des missions réalisées pour les clients, la proportion qui contribue à l’amélioration de la composante interne de l’entreprise.

- Proportion de personnel administratif

- CA par membres du personnel administratif

- Mesure des valeurs et l’attitude

Part de communication interne ou d’action de conduite du changement pour promouvoir l’attitude favorisant le développement de l’entreprise.

- Age de l’entreprise

- Rotation du personnel administratif

- Ratio de nouvelles recrues

La composante externe englobe non seulement les marques, l’image et les relations avec les fournisseurs, mais aussi et surtout les relations avec les clients.

Il convient donc de catégoriser les clients :

- Ceux qui contribuent (beaucoup/moyennement/peu) à l’image et aux références

- Ceux qui contribuent (beaucoup/moyennement/peu) à la composante interne

- Ceux qui contribuent (beaucoup/moyennement/peu) à l’amélioration des compétences de l’entreprise.

De cette catégorisation en ressort une catégorisation de salariés :

- Les leaders aptes à gérer les grands projets

- Les professeurs aptes à transmettre des compétences aux autres personnels qui travaillent avec eux

- Les développeurs doués pour trouver de nouveaux clients

La gestion d’un portefeuille client passe par la catégorisation suivante :

- Les clients rentables

- Les clients qui augmentent la compétence des experts

- Les clients qui concourent à la construction de la composante interne

- Les clients qui améliorent l’image de la société

Le portefeuille client s’apprécie par des indicateurs plus classiques tels que :

- Rentabilité par client

- Croissance organique

Evaluer l’augmentation des facturations après déduction des CA issus d’éventuelles acquisitions, pour mesurer l’accueil du marché à un concept.

- Indice de satisfaction client

- Indice de Gains/perte par clients

- Ventes par clients

- Proportion de clients grands comptes

- Pyramide des ages de la clientèle

- Ratio des clients fidélisés

- Fréquences des commandes successives

Les indicateurs cités ne sont pas exhaustifs. Les indicateurs du capital immatériel sont spécifiques à chaque entreprise dont ils doivent traduire la richesse économique et financière.

XIII. Mettre en œuvre des systèmes de mesure des actifs immatériels

Le débats sur la prise en compte des actifs immatériels s’est amplifié dans le monde entier au cours des dernières années et s’est focalisé sur la façon d’évaluer ce que l’on appel le « good will » dans le cadre d’opérations de fusions acquisitions.

Les mesures autres que financières fournissent de nouveaux points de vues intéressants sur les entreprise et constituent un « plus » pour les investisseurs et les gestionnaires. Il n’existe cependant pas de modèle théorique rigoureux pour ce type d’évaluations. Les systèmes comptables ne sont pas conçus à cet effet, ce qui rend les indicateurs clés difficiles et coûteux à développer et impossibles à comparer.

Il existe cependant des entreprises pionnières dans le domaine qui ont centré une grande partie de leurs outils de contrôle de gestion sur ce captal immatériel.

Le tableau suivant résume les démarches et outils pour évaluer une stratégie contrée sur la connaissance.

Actions à effectuer	Relation avec les actifs incorporels	Moyens de contrôle
Gérer la compétence	Avantage	Indicateur à utiliser
Recruter avec soins des jeunes, brillants, souples à former	Afflux de compétences nouvelles et d’énergie ; renforce la culture	Ratio de « bleus », divisé en « bleus » de niveau universitaire et autres « bleus »
Améliorer le niveau de formation de tous les salariés	Augmente la flexibilité et le taux d’apprentissage	Niveaux de formation
Offrir des carrières « tout ou rien », pas de « train de sénateur »	Les personnes doivent progresser ou partir ; suscite le turn over	Notation des individus ; moyenne de notes
Dessiner des cartes de compétence	Identifier les compétences	Nombre de personnes dans chaque catégories ; nombre d’années dans la profession
Utiliser les jeunes comme assistants	Permet la tradition de connaissance tacite ; réduit l’administration	Proportion de temps que les jeunes consacrent à des clients améliorant les compétences
Dissuader les gens de partir en développant la fidélité	La compétence n’est pas perdue au profit de la concurrence	Analyses de comportement ; rotation du personnel
Etablir des relations personnelles étroites avec un petit nombre de clients sélectionnés	Crée l’afflux de connaissances	Proportion de clients améliorant les compétences
Amener les jeunes à apprendre auprès de leurs aînés dans une relation maître/apprentis	Permet la tradition de connaissance tacite	Analyses de comportements
Gérer la composante interne	Avantages	Indicateurs à utiliser
Favoriser les missions importantes qui permettent la formation d’équipes	Les équipes développent la tradition de connaissances tacite parmi les membres	Proportion de clients améliorant l’organisation
Développer les concepts et méthodes spécifiques	Suscite de nouvelles connaissances, R&D	Temps alloué à la R&D
Vulgariser les concepts dans les livres et des séminaires	Influence l’état d’esprit de clients potentiels ; crée des standards	Temps alloué à de telles activités
Créer un système de partage d’information	Favorise la combinaison de connaissances	Niveau d’investissement en technologie de l’information
Facturer les équipes, non les individus	Cache les honoraires élevés des anciens ; réduit la compétition interne ; améliore la tradition	Proportion de facturation par équipe
Gérer de façon volontariste la structure d’âge	Réduit les risques de palier, conserve l’équilibre entre les forces dynamiques et statiques	Age moyen ; turn over du personnel
Etablir des relations personnelles étroites avec des clients qui fournissent des projets de R&D ou des projets importants	Améliore la structure interne et permet l’apprentissage	Proportion de clients améliorant l’organisation
Encourager l’assistance entre les membres de tous les départements	Permet de développement de la connaissance tacite	Proportion de temps que les jeunes consacrent à des clients améliorant les compétences
Organiser les départements en tant que bureaux paysagers	Permet le développement de la connaissance tacite	Analyses de comportement ; proportion de bureaux paysagers
Communiquer la mission affectée à l’activité	Fournit un objectif de création de connaissance	Etudes de comportement
Gérer la composante externe	Avantage	Indicateur à utiliser
Concentrer l’information de gestion sur les clients plutôt que sur les marchés ou les produits	La connaissance circule par les relations, non par les marchés	Proportion de clients améliorant l’image
Construire l’image de « l’entreprise la plus compétente dans notre secteur d’activité » en organisant des séminaires etc.	Réduit les coûts marketing	Nombre de séminaires organisés ; analyses des clients
Sélectionner les clients qui contribuent aux actifs incorporels ou aux profits ; laisser tomber le reste	Concentre les efforts sur les clients les plus précieux ; améliore l’afflux de connaissance	Classer par catégories les clients, calculer la rentabilité, les ventes par clients
Constituer des équipes en fonction de l’alchimie avec le client	Améliore le taux de réussite et l’afflux de connaissance	Indice gain/perte ; indice de clients satisfaits
Entretenir l’image en tant qu’actif important	Réduit les coûts de marketing	Argent dépensé, temps consacré ; clients satisfaits
Traiter les anciens employés avec déférence	Maintient des relations qui améliorent l’image au lieu de la détériorer ; peut également conduire à de nouvelles relations clients	Analyses des anciens employés

Les stratégies centrées sur la connaissance sont relativement complexes car elles présentent de multiples facettes et réclament à la fois une connaissance intime des personnes et la volonté de déléguer.

Le tableau ci dessous est un exemple d’outils de suivi des actifs immatériels.

Composante externe	Composante interne	Compétence du personnel
Croissance/Renouvellement	Croissance/Renouvellement	Croissance/Renouvellement
Croissance de volume organique. Croissance de part de marché. Indice de clients satisfaits ou indice de qualité	Investissement en technologie de l’information. Part du temps consacré aux activités de R&D interne. Indice de comportement du personnel vis à vis des directeurs, de la culture, des clients	Part des ventes émanant des clients améliorant la compétence. Croissance de l’expérience professionnelle moyenne (nombre d’années). Renouvellement de compétence
Efficience	Efficience	Efficience
Profit par client. Ventes par expert	Proposition du personnel d’assistance. Ventes par personnel d’assistance	Modification de valeur ajoutée par expert. Modification de proportion d’experts
Stabilité	Stabilité	Stabilité
Fréquences de commandes renouvelées. Structures d’âge	Age de l’organisation Ratio de « bleus »	Turn over des experts

Chapitre 7 : Commentaires et conclusions

L’auteur défend un modèle appelé entreprise du savoir. L’approche proposée permet de concilier universitaires et gestionnaires, en offrant une mise en œuvre pragmatique à des concepts de gestion peu exploitables en tant que tels.

La grande différence avec les approches habituelles sur la notion de compétence et de connaissance repose sur une « ré humanisation » de ces concepts. C’est à dire que l’auteur défend le point de vue selon lequel, on ne peut parler de compétences stratégiques, mais d’experts aux compétences stratégiques. La conservation du savoir-faire devient alors une problématique d’apprentissage organisationnel. Mais un apprentissage des hommes. La conservation des compétences et des connaissances ne peut être prise autrement que pour une faculté de mise en œuvre. C’est à dire la capacité à mobiliser les experts. On ne peut parler de base de connaissance. Une connaissance ne peut être formalisée. Où alors il s’agit d’une information, certes très enrichie, mais avec une capacité d’action limitée.

Pour l’auteur, le manager doit mettre à disposition, avec le plus de souplesse possible, les supports d’échanges d’expérience, pour dépasser les limites cognitives intrinsèques, de manière à distinguer les connaissances individuelles et organisationnelles. Cette dernière n’est pas une simple adition, mais le résultat d’une émulation collective. Le point saillant est donc avant tout comportemental.

L’approche offerte est donc une alternative à l’arbre des compétences, qui traite de cette dernière comme un objet, figé et propriété de l’entreprise, alors même que la fonction ressources humains, ne saurait pas appréhender la gestion de ses experts.

Autre attrait de la démarche, l’identification de connaissance et de compétence n’étant pas formalisables, ces éléments ne peuvent donc faire l’objet d’étude et d’analyse à proprement parler. On ne peut les définir que par leurs interactions avec leurs environnements. Combiner la notion de connaissance et compétence à celle d’expertise, avec en toile de fond l’objectif de gérer les actifs immatériels, semble être une posture raisonnable et facilement applicable, en cela qu’elle est directement tournée vers l’action.

Dernier attrait de cette approche, en réussissant à prouver le rapport inversement proportionnel entre quantité et qualité d’information, l’auteur met en avant le besoin de sens des choix d’investissement en termes informatiques. « Le savoir pourquoi-faire » est plus important que le « tout savoir pour ne rien oublier ». Une information qui ne se transcrirait pas en action serait alors une information inutile.

L’auteur en sachant replacer le knowledge management entre, aide à la décision, gestion des ressources humaines et information offre au lecteur une vision pragmatique mais non exhaustive de la gestion du capital immatériel. Les implications conceptuelles sont de l’ordre de l’économie industrielle.

Le premier de ces concepts est celui de la firme « processeur de connaissance » (Fransman 1994).

Les conceptions théoriques de la firme qui se sont jusqu’à présent imposées reposent sur l’hypothèse selon laquelle le firme est conçue comme un « processeur d’information », c’est à dire que son comportement peut être déduit de signaux informationnels qu’elle détecte dans son environnement. L’ensemble des approches liées à la firme (théorie des équipes, théorie des coûts de transaction, relation principal/agent …) valident le caractère contractuel de la firme.

Les développements de l’auteur offrent un apport aux concepts classiques de la firme. Il existe un impact immédiat sur les comportements fondamentaux des agents à l’intérieur d’une organisation collective, la définition du périmètre de propriété de la firme, la détermination des schémas d’incitation et plus généralement des structures de gouvernances appropriées.

Le second concepts est celui de gouvernance, en effet le management d’une compétence de base comprend la capacité d’identifier, de développer, de protéger et d’améliorer en permanence la compétence de base et d’assurer son intégration dans le reste de la firme.

La fixation d’une structure de gouvernance pour gérer les activités entrant dans le cœur de la firme vise à canaliser les processus d’apprentissage, pour faire en sorte que la circulation et la création de connaissance s’effectuent dans les meilleures conditions. A cette première structure s’y ajoute une seconde, pour gérer les activités de la firme situées en dehors des compétences de base, pour répondre à des critères classiques de fixation des modes d’incitation et de résolution de conflits sous des formes essentiellement contractuelles. L’existence de ces deux structures de gouvernance peut être source de tension et d’incohérence.

Les frontières de la firme deviennent donc flou.

Le knowledge management redéfini t’il les limites de la firme ?