Zone de Texte: RICARDO SEMLER


« A contre courant »

Vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


SOMMAIRE

 

Biographie de l’auteur

Postulat

Hypothèses

Mode démonstration 

Résumé de l’ouvrage

Principales conclusions 

Discussions et critiques 

Actualité de la question 

Bibliographie

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Biographie de l’auteur

 

Ricardo Semler devient un personnage polémique lorsqu’il écrivit l’ouvrage « A contre courant » dont cette fiche se propose de présenter. Ce livre fut d’abord édité au Brésil dont l’auteur est originaire puis traduit dans plusieurs langues. Ce livre parut à la fin des années 80, disant qu’il prétendait battre "la crème patronale". Les épisodes et anecdotes qu’il raconte et les recommandations qu’il fit, vinrent avec son expérience concrète quand il entra à la gestion des affaires familiales avant ses 20 ans.

 

A 30 ans et déjà avec la direction de l’usine entre les mains, il réussit ce qu’il avait toujours désiré, crée une culture organisationnelle dans laquelle il y aurait une totale liberté. La célèbre revue Américaine « Harvard Business Review », publia son article intitulé « gérer sans gérant » (édition septembre / octobre 1989).

 

D’autre part, son travail de gestion lui valut, dans son pays, d’être élu manageur de l’année à deux reprises en 90 et 92. Cette élection est le résultat d’un sondage auprès de 50 000 cadres supérieurs brésiliens.

 

Plus récemment, il écrivit « Maverick » édition Randon house business books réédité en 2001                   qui eut une  répercussion inattendue, bien au-delà des frontières de son pays. Récemment, la Harvard Business Review l’invita de nouveau à écrire. Cette fois, le jeune patron brésilien décida d’expliquer pourquoi « mes anciens employés travaillent encore pour moi » (édition de janvier / février 1994).       

       

Ricardo Semler a 44 ans, il possède une licence de droit et un MBA obtenu à Harvard. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Postulat :

 

« Le postulat est un principe premier indémontrable ou non démontré»

 

L’homme est assez adulte pour qu’une entreprise puisse être dirigée de manière démocratique.

 

Adulte : parvenu au terme de sa croissance, de sa formation ¨ personne parvenue à sa maturité physique, intellectuelle et psychologique (Le petit Larousse 2002)

 

Démocratie : Régime politique dans lequel le peuple exerce sa souveraineté lui-même, sans l’intermédiaire d’un groupe représentatif (démocratie directe) ou par représentants interposés (démocratie représentative) (Le petit Larousse 2002)    

 

Hypothèses :

 

L’hypothèse est une proposition à partir de laquelle on raisonne pour résoudre un problème ou démonter un théorème 

 

 

La maturité de l’homme permet à la société de lui donner des libertés de plus en plus importantes.  

 

Ces libertés libèrent l’homme des contraintes socioculturelles et lui permettent d’être innovant.

 

Cette innovation permet à la société où travaillent ces personnes de développer sa faculté d’adaptation.

 

 

 

Mode démonstration :

 

Le mode de démonstration dans cet ouvrage est l’exemple. L’auteur décrit à l’aide d’exemples et plus particulièrement à travers le fonctionnement de son entreprise, comment il a réussi à faire diriger l’entreprise par les employés eux-mêmes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Résumé de l’ouvrage :

 

L’entreprise SEMCO a été créée par le père de l’auteur. Dans un premier temps, ce dernier travaille au côté de son père, qu’il décrit comme très traditionaliste et paternaliste. L’auteur, devant le déclin de l’industrie navale qui représente une part importante (90%) de l’activité de SEMCO, demande à son père de changer de stratégie et de s’orienter vers une diversification. Devant la pression de l’auteur, le père alors président de l’entreprise lui laisse les pleins pouvoirs pendant trois semaines. L’auteur en profite pour licencier la majeure partie des cadres de l’entreprise car il pense que ceux qu’il considère comme l’arrière garde sont dans l’impossibilité de suivre les changements qu’il désire réaliser.

 

Dès la prise en main de l’entreprise par l’auteur, il applique sa stratégie de diversification : la part des produits pour l’industrie navale tombe alors à 60 %. Cette diversification est le résultat d’une politique commerciale agressive. De plus, cette diversification s’accompagne par la formalisation des activités en écrivant des procédures pour un grand nombre d’activités. 

Cette diversification s’accompagne par une croissance externe et le rachat de deux sociétés : Flakt et Merck  afin de continuer dans cette voie).

 

Devant le développement de son entreprise, l’auteur prend conscience de la nécessité d’accorder une part importante à la gestion des ressources humaines.

L’entreprise poursuit sa politique de croissance externe en achetant une autre entreprise (Hobart). L’auteur s’applique à décrire le pourquoi du déclin de la société précédemment nommée. Cette entreprise a décliné pour plusieurs raisons : le manque de réactivité de cette société à prendre des décisions (hiérarchie trop lourde) ainsi que les choix stratégiques de ces dirigeants (il n’ont pas misé sur un produit (la balance électronique) qui allait permettre aux concurrents de leur prendre des parts  de marché).    

 

Après le rachat de cette société, des signes avant-coureurs apparaissent faisant sentir une crise au niveau du personnel de l’entreprise. La cohésion du groupe n’était plus la même, cette crise peut être nommée crise de croissance ou d’adolescence. En effet, l’accroissement de la taille de l’entreprise s’est accompagné d’une fracture entre ceux qui donnent une priorité absolue à la loi et aux règles établies  et  ceux qui pensent que des personnes motivées et responsables sont à même de faire fonctionner l’entreprise sans règles précises.

 

Afin de conforter le deuxième groupe et pour résoudre cette crise de croissance, l’auteur axe sa réflexion vers une critique de certaines idées du management et de la réussite :

- il rejette l’idée qu’efforts et résultats sont directement proportionnels ;

- il refuse de croire que la quantité de travail compte plus que la qualité ;

- il conteste l’idée que dans le cas de problème, il faut  travailler plus pour que tout rentre 

dans l’ordre ;

- il milite contre la crainte de la délégation et l’inquiétude de se faire remplacer. 

 

L’auteur prend aussi conscience que le nombre important de procédures ainsi que le mode d’approbation tendent à diminuer la réactivité de l’entreprise. En effet, le développement de l’entreprise s’est accompagné par une augmentation du nombre des procédures.  

Face à ce système trop lourd, il développe un système avec un plan d’orientation à cinq ans complété par des budgets réalisés tous les six mois.

Il opte aussi pour un allégement des contrôles et part du principe que les employés sont des adultes et doivent être considérés comme tel. Cette politique favorise l’autocontrôle et la responsabilisation des employés. 

 

Cette autonomie des employés visant la mise en place d’une démocratie d’entreprise passe par la création des comités d’usine. Ces derniers doivent faire remonter auprès de la direction les suggestions du personnel. Au début, l’activité des comités est basée sur des fonctions opérationnelles (aménagement des postes de travail etc. ) puis vers des fonctions plus stratégiques (évolution des produits, gestion des objectifs de production et  gestion du personnel ; analyse des responsables en surnombre et remise en cause des dépenses pour l’encadrement). 

 

Les comités vont jusqu’à travailler sur les processus complets de l’entreprise en les améliorant et en se fixant des objectifs de production. Enfin, ils modifient les produits afin de les rendre plus compétitifs. 

 

Bien entendu, la résistance face à ces changements apparaît sous la forme d’une protestation de la maîtrise qui comprend mal que l’on puisse faire confiance aux employés. Malgré cette résistance, l’auteur défend cette ouverture des droits des ouvriers. Pour lui, les différentes formes de contrôles brident la créativité et vise à :

- masquer les objectifs prioritaires de l’entreprise ;

- donner un sentiment perfide de sécurité à la direction ;

- créer du travail à des fonctions non vitales ; 

- prouver un état d’esprit rétrograde.     

 

L’évolution de l’état d’esprit de la direction sera prouvée par l’événement décrit ci-après.  Pendant une grève due à une mauvaise interprétation des augmentations de salaires dans une des usines du groupe, la direction critiquera son attitude inflexible à envenimer la grève et les grévistes avoueront qu’ils ont mis en avant les augmentations de salaires de l’usine incriminée d’une telle façon que la grève était inévitable.   

 

Pendant cette période, l’auteur cherchera une structure adéquate pour son entreprise. Il passera par le système matriciel qu’il critique car les subordonnés se trouvent face à deux sources d’information, deux types de savoir-faire et deux points de vue sur chaque problème ou objectif. Ces éléments permettent de développer le sens de la diplomatie au détriment des initiatives audacieuses. L’auteur essaiera les structures dites « divisions autonomes ».

 

L’entreprise est scindée en entités distinctes, dirigée par un directeur. Mais cette nouvelle forme de structure l’amènera vers une structure fonctionnelle car les divisions ressentent un besoin de coordination interne et optent pour un système fonctionnel miniaturisé.    

L’augmentation de la taille de l’entreprise entraîne une situation difficilement gérable  et l’abandon du sentiment d’appartenance. Les économies d ‘échelles sont anéanties par les dysfonctionnements organisationnels.

 

Afin de faire face à ces dysfonctionnements, l’usine Hobart est alors divisée en trois sous-usines. Chaque sous-usine se spécialisera dans un produit. Cette division entraînera une innovation suivant plusieurs axes : le produit fabriqué et les méthodes de fabrication utilisées. La meilleure sous-usine doublera sa production, réduira ses stocks de 40% et aura moins de 1% de défaut.

 

Les performances énumérées ci-dessus permettent à l’auteur de critiquer le modèle Fordien et son découpage des tâches. Dans l’organisation qu’il met en place (cellules de production), les ouvriers réalisent plusieurs tâches. L’orientation est axée vers la polyvalence du personnel, le contrôle est remplacé par l’autocontrôle. La  liberté des ouvriers va jusqu’au recrutement des collaborateurs.     

 

Grâce à cette stratégie, SEMCO gagne de l’argent et il est décidé que la richesse produite sera partagée entre les collaborateurs. Afin qu’ils comprennent les rouages du fonctionnement  de l’entreprise, les employés sont formés à la lecture des différentes pièces comptables. 

 

A partir de cette connaissance des résultats,  les ouvriers décident des propres règles d’attribution des bénéfices. Après retrait des impôts, des dividendes et du réinvestissement, il reste 23% des bénéfices. Ces bénéfices sont calculés tous les trimestres pour chaque division autonome et l’attribution est déterminée par les ouvriers, généralement les répartitions sont une somme égale pour chaque ouvrier.   

    

L’évolution de l’entreprise permet de réfléchir sur le rôle des papiers et de la documentation en général. L’axe de réflexion est la réduction de la longueur  des documents communiqués ainsi que sa circulation dans l’entreprise. Le rôle de la documentation est redéfini, cette redéfinition permet d’extraire les fonctions de celle-ci et de les matérialiser dans le processus suivant : lire une documentation, la comprendre, agir en conséquence et la mettre au panier.

 

La réflexion, gravitant autour de ce processus, entraînera une suppression progressive du poste de secrétaire, en effet le classement apparaît comme n’étant plus nécessaire, d’autres tâches seront réalisées progressivement par le cadre lui-même.     

 

Afin de créer une dynamique supplémentaire, une rotation des postes est mise en place pour les cadres de l’entreprise. Ce mouvement a pour objectif de développer l’esprit d’adaptation, d’apporter aux cadres une vision d’entreprise plus large et de supprimer les bastions (cela ne sert à rien de créer des bastions si c’est pour partir dans peu de temps).

 

De plus, les cadres sont évalués deux fois dans l’année par leurs subordonnés. A l’issue de cette évaluation au-dessous, d’une certaine note le supérieur est remis en cause. Cette note a une telle influence qu’elle permet la modification de l’attitude du supérieur et une remise en cause constante de son comportement.

 

D’autre part, dans le cas d’une promotion, l’avis des subordonnés est systématiquement demandé. De  cette façon, les supérieurs ne peuvent pas être rejetés par leurs équipes.          

 

Malgré ces différentes avancées et cette sollicitation importante des employés, les activités professionnelles sont séparées des activités  personnelles. Cette politique vis à vis du personnel repose sur l’idée que chacun est responsable de ses actes et que ses actions en dehors de l’entreprise n’engagent que lui-même.  

 


Cette idée de responsabilisation des employés débouche sur une tentative d’essaimage pendant une période difficile pour l’entreprise. Malgré cette expérimentation de l’essaimage pour réduire les coûts, l’auteur pense à une nouvelle structure permettant une plus grande liberté pour les employés par une réduction des niveaux hiérarchiques. Cette nouvelle structure engendre une phase downsizing (réduction des niveaux hiérarchiques), et la  suppression de la structure en pyramide. Elle sera remplacée par une structure basée sur un cercle central entouré de deux autres cercles et quelques triangles.

 

Le premier cercle comprend une demi-douzaine de personnes, leurs tâches consistent à coordonner la politique générale et la stratégie de SEMCO ; ce sont les Conseillers.

 

Le second cercle comprend sept à dix responsables de divisions ; ce sont les partenaires.

 

Le troisième cercle comprend pratiquement tout le reste du personnel ; ce sont les associés.

Enfin les triangles composés d’une seule personne représentent  les personnes qui possédaient une quelconque responsabilité dans la pyramide, ils sont dans le troisième cercle et ils sont les personnes du marketing, représentant chefs d’ateliers et contremaître etc. Ils sont appelés les coordinateurs.

 

Suite à la création de la nouvelle structure et pour poursuivre cette politique de responsabilisation des employés, on leur demande de se fixer leur propre salaire, afin d’aider l’employé, on lui demande de réfléchir et de tenir compte des éléments suivants :

- quel salaire, il peut obtenir ailleurs ;

- le salaire d’un collègue de SEMCO  possédant un poste similaire ;

- ce que gagnent leurs amis ayant une formation similaire ;

- combien ont-ils besoin pour vivre ?

 

Cette expérience appliquée d’abord à 5 % du personnel puis à 25 % permettra d’apercevoir que les employés agissent réellement en adulte car leurs demandes seront rarement au-dessus de 10 % de leur salaire actuel. 

 

Les différentes expérimentations portent leurs fruits, en effet, les résultats de l’entreprise sont bons, les évolutions depuis le début de la reprise de l’entreprise sont les suivantes : passage de 1 à 6 usines, chiffre d’affaire de 4 à 35 millions de dollars par an et de cent à huit cents salariés. De plus, les entreprises se trouvent en première ou en seconde position sur chacun des marchés où elle est présente.

 

Mais, malgré les résultats précédemment énumérés et afin de faire face à une récession économique, une politique de recentrage de l’activité est lancée. Cette politique permet d’abandonner certains produits n’étant plus compétitifs. Cette phase permet de souligner le rapport parfois affectif liant les employés et le produit qu’ils construisent.

 

En poursuivant dans cette voie et afin de rendre les produits compétitifs et de diminuer les charges fixes, l’activité de l’usine de Jabaquara est transférée vers Ipiranga. De plus, une partie des cadres de l’entité Jabaquara n’est pas transférée et est affectée à d’autres divisions.    

 

En plus d’une situation économique très instable, SEMCO doit faire face à la corruption, ne voulant pas céder, les dirigeants de l’entreprise piègent des fonctionnaires véreux.

 

Pour poursuivre cette responsabilisation des employés et prouver que la hiérarchie bloque l’innovation, il est créé dans l’entreprise une entité nommée Noyau d’Innovation Technologique, cette entité composée à l’origine de trois personnes est chargée de rechercher des nouveaux produits, de nouveaux processus.

 

Bref, ils sont payés pour réfléchir. Par contre, ils doivent répondre aux cinq règles suivantes :

 

-     Les membres du groupe n’ont pas de patron.

-     Ils ne dépendent de personne.

-     Ils ne peuvent embaucher personne

-     Ils sont libres de leur emploi du temps, de rédiger leur propre description de poste, de déterminer leurs activités, d’en changer comme ils le veulent, quand ils le veulent et pour les raisons de leurs choix.   

-     Ils rendent compte deux fois dans l’année aux partenaires, qui décident alors de leur allouer ou non six mois de plus.         

-     Ils continuent à recevoir un salaire, inférieur à ce qu’ils touchaient comme membre de l’équipe de direction, mais ils ont droit à une participation aux bénéfices générés par les idées et les innovations qu’ils ont introduites, sous forme de partage des bénéfices sur les produits qu’ils auront repensés, de droit sur les nouveaux produits qu’ils auront développés ou d’un pourcentage des économies réalisées grâce aux réductions de coûts qu’ils auront proposés. De plus, ils pourront en tant que consultants vendre leurs services à qui ils voudront.  

 

Après la création de l’entité le Noyau d’Innovation Technologique et  afin de poursuivre cette politique de responsabilisation des employés, les horaires de travail sont gérés par eux-mêmes. En effet, l’auteur part du principe que l’on ne paye pas l’ouvrier pour son temps mais pour des résultats.

 

L’idée de base, c’est de s’entendre sur des objectifs communs, de laisser les   employés les atteindre comme ils l’entendent. Cette philosophie sera progressivement mise en place dans l’intégralité du groupe SEMCO, non sans résistance de la part des syndicats et du management intermédiaire.   

 

Une nouvelle crise frappe le Brésil dans les années 1990 – 1992 : le PNB est au même niveau que pendant les pires années de la décennie 70. Pour SEMCO, le chiffre d’affaire chute de 40 %. Afin de surmonter cette crise, toutes les activités sont réalisées par les ouvriers (aucune activité est sous-traitée). En échange, les ouvriers partagent la  gestion de l’usine avec la direction, prenant conjointement toutes les décisions. 

 

Toute la stratégie, la politique, les investissements, tous les chèques doivent être approuvés à la fois par la direction et les ouvriers.  De plus, les ouvriers ainsi que la direction diminuent leurs salaires respectivement de 15 % et 40 %. Malheureusement, cette stratégie peut être adoptée pour une période réduite mais elle demande des sacrifices importants pour cette raison elle sera abandonnée.       

 

Afin de réduire, les coûts fixes, une nouvelle vague d’essaimage est tentée. Mais l’essaimage chez SEMCO est particulier. En effet, SEMCO accompagne les personnes désirant créer leurs entreprises. Cet accompagnement revêt plusieurs formes : les machines sur lesquelles les salariés travaillaient sont louées gratuitement au début aux salariés, une équipe de cadre de SEMCO forme les nouveaux chefs d’entreprises aux pratiques de la gestion ( maîtrise des coûts, gestion des stocks, entretien et tâches administratives). Le résultat est la création de vingt cinq firmes satellite. La moitié de la valeur ajoutée des usines a été confiée aux firmes satellites.

 

Cette opération satellite fonctionne car les chefs d’entreprise s’implique plus dans leur travail. Ce qui a pour conséquences : une diminution des coûts, une augmentation de la qualité et de l’innovation. La réussite du projet « satellite » est dûe à une responsabilisation des employés devenant chefs d’entreprises. En effet, ils maîtrisent la façon dont ils exécutent leur travail.

 

Malgré cette tentative d’essaimage, pour survivre l’entreprise  doit recentrer ces activités, ce  recentrage permet de passer de huit cent trente salariés répartis en neuf  divisions et cinq implantations à  un peu moins de trois cents salariés, six divisions et deux sites. Grâce à cela, SEMCO fait souvent appel aux firmes satellite,  la frontière entre SEMCO et les firmes satellite est perméable. Quant aux performances de SEMCO, elles peuvent être résumées en quelques chiffres : la production moyenne par salarié est passée de 10 800 dollars en 1980 à 92 000 dollars en 1993.

 

Cette stratégie amène une réflexion à tous les niveaux de la hiérarchie sur la notion de taille pour l’entreprise, en effet les personnes préfèrent travailler dans une entreprise à dimension humaine. La notion de taille pour les personnes de l’entreprise est très importante, cette grandeur liée à la croissance doit permettre la diversification des produits et permet de motiver les employés car ils perçoivent dans cette croissance des perspectives d’évolution de carrière. Par contre, pour l’auteur  le désir de grandeur pour la grandeur en elle-même est puéril.     

 

Cette réflexion sur la taille de l’entreprise précède celle sur la place du PDG. En effet, dans la plupart des cas, la voie des employés  est entendue même si généralement cette voix est uniquement celle des directeurs. Mais, lors de la prise de décision, c’est le PDG qui tranche. Cet élément fragilise l’entreprise car l’homme seul dans sa réflexion  peut avoir des lacunes est ne pas « sentir » une évolution du marché remettant en cause la place de l’entreprise. De plus, lorsque le PDG quitte la société, elle se trouve dans une position fragilisée.

 

Afin d’éviter cet écueil, la fonction du PDG est purement et simplement supprimée chez SEMCO. Elle est remplacée par un comité constitué de cinq conseillés. Ces conseillés possèdent 1% du capital. De plus, tous les six mois, un des cinq conseillés assure la présidence du comité. Ce comité coordonne les activités de l’entreprise. L’auteur s’est presque séparé de son rôle de dirigeant de SEMCO. Il se consacre à d’autres activités.       

 

L’auteur réalise de nombreuses conférences en « vendant » les méthodes utilisées dans SEMCO. Il utilise ses méthodes pour améliorer les performances de la Fédération des Industries  de Sao Paulo. Progressivement, la partie de la fédération, confiée à Semler, qui est profondément bureaucratique va changer et découvrir les bienfaits de la méthode SEMCO : responsabilisation progressive des employés, horaires aménageables, décloisonnement des bureaux, etc.

 

Cette modification de l’organisation s’accompagne par la création de nombreuses conférences qui rencontrent le succès. Mais ces modifications, même importantes, ne doivent pas cacher l’esprit de liberté et la confiance qui les a inspirés.  

 

En conclusion de cet ouvrage, l’auteur défend la thèse que les évolutions technologiques ont été très importantes mais malheureusement les mentalités n’ont pas suivi ces évolutions. La priorité a été donnée aux évolutions technologiques au détriment de le qualité de vie. Cette quête est parfois paradoxale car la recherche du profit reste pour beaucoup la priorité.

 

Dans notre société, les valeurs tels que le chiffre d’affaire et le profit, ont pris une place prépondérante. L’argent occupe une place importante alors que l’importance de l’information est largement sous-évaluée. Or, la clé de la réussite passe par une transparence totale et un partage de l’information, car la possession de l’information est une marque d’autorité. Dans une entreprise comme SEMCO l’information est partagée, les manageurs doivent appuyer leur autorité sur d’autres valeurs telles que leurs connaissances et compétences.

 

Une autre idée fausse concerne la vue que possède l’homme de lui-même. Il considère qu’il a évolué et que la notion de tribu n’a plus lieu d’exister. Mais cette notion est toujours présente et l’homme a besoin de s’identifier à une « tribu » (groupe d’origine ethnique, confessionnelle, politique ou professionnelle). Ces différentes « tribus » doivent pouvoir coexister dans l’entreprise.

 

D’autre part, le changement qui constitue le défi de toutes les entreprises doit se faire avec la collaboration de toutes ces tribus, la force de SEMCO est d’avoir su demander aux employés d’aider à la mise en œuvre de ces changements. L’idée est que l’entreprise ne doit pas briser  les désirs individuels mais qu’elle doit livrer sa destinée aux hommes qui y travaillent.

 

 

 

 

 

 


Principales conclusions :

 

Le passage du paternalisme à la démocratie

 

Cet ouvrage décrit le passage d’un mode de management paternaliste et autoritaire à un mode de management basé sur la démocratie. Il décrit les méfaits du paternalisme : les employés sont dirigés comme un père dirigerait ses enfants. Or la relation affective parfois présente ne suffit pas pour diriger efficacement une entreprise dans un environnement instable.

 

Ce mode de management réduit la marge de liberté des employés qui sont  considérés uniquement comme une force de travail ne possédant pas les facultés intellectuelles pour prendre des décisions raisonnables (bonnes non seulement pour eux mais aussi pour la société en générale).

 

Le mode de management démocratique permet aux employés, puis à l’entreprise, de vivre mieux. Ce mode de management de type démocratique n’a pu être mis en place que lorsque la direction a considéré les employés comme étant matures. Cette maturité s’est manifestée par la relation de confiance qui s’est installée entre la direction et les employés (par exemple la suppression  de l’utilisation des pointeuses comme moyen de contrôle).

 

Cette liberté accordée aux employés leur a permis de percevoir leur travail avec un autre point de vue. Cette dernière leur a permis d’être plus innovants par leurs revendication d’abord sur les conditions de travail, puis sur les processus de fabrication et enfin sur le produit réalisé dans la société.

 

Cette réflexion sur les processus de fabrication puis sur les produits a permis d’augmenter la compétitivité de l’entreprise et d’être plus réactive aux changements économiques (la décision de créer des « filiales » fut prise non seulement par la direction mais aussi par les employés qui sont devenus les patrons de ces « filiales ».       

 

Ce passage du mode paternaliste au mode démocratique a été réalisé en plusieurs étapes à l’aide de méthodes et d’outils.   

 

L’application de méthodes et d’outils

 

L’auteur utilise des méthodes et outils qui ne sont pas réellement innovants : les évaluations des différents employés, y compris des supérieurs par les subordonnés, sont décrites dans différents ouvrages de managements. De plus, les groupes autonomes de production existaient dans les années 1930 dans l’usine Bata en ex Tchécoslovaquie. Enfin, les groupes d’innovations sont présentes dans bon nombre d’entreprises. Par contre, l’auteur a su au-delà des outils créés un état d’esprit facilitant l’expression des employés.    

 

Les résultats

 

La vie de l’entreprise décrite dans ce livre paraît au premier abord comme idyllique : les employés choisissent leur patron, leurs horaires et leurs salaires. Cependant, les indicateurs économiques permettent de moduler cette affirmation :

 

L’entreprise est passée de huit cent trente salariés à moins de trois cents salariés.

Elle est passée de cinq implantations à deux sites.

 

Au-delà de l’aspect purement économique, la thèse soutenue par l’auteur selon laquelle la démocratie peut être intégrée comme un mode de fonctionnement dans l’entreprise est réaliste dans une certaine mesure. En effet, mettre « le pouvoir entre les mains du peuple » doit être préparé avec tous les employés et les règles de cette remise de pouvoir doivent être claires et sans ambiguïté.

 

Ce mode de manager peut être représenté comme la mise en place d’une culture d’entreprise qui déteint sur les mini Semco créés par les employés ayant quitté Semco durant la phase d’essaimage. 

 

Cet ouvrage constitue la preuve que loi du marché et démocratie ne sont pas incompatibles.

 

Discussions et critiques :

 

La forme de l’ouvrage 

 

Cet ouvrage peut être lu par tous, ce qui n’est pas le cas de la plupart des ouvrages traitant de l’organisation et plus particulièrement  de la gestion des entreprises. Par contre, je pense que pendant la traduction une partie des chapitres a été inversée.

 

En effet, les chapitres ne suivent pas un ordre chronologique de la mise en place des actions de l’auteur dans l’entreprise. Par exemple, le chapitre concernant la gestion de leur temps de travail par les employés «le jour se lève »  a précédé le chapitre concernant le calcul de leur rémunération « votre prix sera le nôtre ». 

 

Analogie d’un mode de démonstration

 

Il existe des points communs entre cet ouvrage et « le but » d’Eliyahu Goldratt et Jeff Cox. En effet, les deux auteurs ont utilisé l’écriture d’un livre conçu comme un roman pour le but et comme un recueil pour « A contre courant » pour défendre leurs thèses respectives : la possibilité de diriger une entreprise de manière démocratique pour Ricardo Semler et la perception d’une entreprise vue  comme un ensemble de contraintes de production pour Eliyahu Goldratt et Jeff Cox.

Sachant que Ricardo Semler, chef d’entreprise,  utilise son livre pour persuader les universitaires et que Eliyahu Goldratt, universitaire, utilise son livre pour persuader les chefs d’entreprise.  

 

Analyse des formes structurelles prises par la SEMCO

 

SEMCO a vécu plusieurs bouleversements qui ont influencé sa structure. En premier lieu, la structure était mécaniste puis adhocratique et enfin divisionnalisée. 

 


Passage de la structure mécaniste à la structure adhocratique :

 

 

Adhocratique iste

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Mécaniste

Adhocratique

Structure

Hiérarchie lourde

Ajustement mutuel

Contexte

Mono activité (industrie navale)

Crise économique besoin de diversification

Stratégie

Planifié en fonction des prérogatives de l’état

Délégation et innovation

 

Les raisons du changement :

 

Un environnement devenu instable

Une politique de diversification

Une volonté de la direction de supprimer les procédures formalisées

Une volonté de donner plus de liberté aux employés

 


Passage de la structure adhocratique à la structure « divisonnalisée » :

 

Le passage de la structure adhocratique vers la structure « divisionnalisée » fait suite à la phase d’essaimage. Le terme « divisionnalisée »  est entre « » car la structure présentée est proche de la structure divisionnalisée mais elle va beaucoup plus loin. Les relations entre les divisions représentées par les entreprises créées par les anciens de SEMCO existent mais ne sont pas obligatoires.

 

Nous sommes assez proches d’une structure ayant conservé les travaux de développement et de commercialisation / marketing en ayant sous-traité les travaux de fabrication. Ce type d’organisation et de relation ressemblent aux structures présentes dans l’industrie automobile.      

Utilisation des modèles de Mintzberg

 

Divisionnalisée 

 

Adhocratique

 
 

 

 

 

 

 

 

Schématisation de  Ricardo Semler

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Adhocratique

Divisionnalisée

Structure

Ajustement mutuel

Autonomie complète des « divisions » pas d’obligation de travailler avec SEMCO

Contexte

Crise économique besoin de diversification

Moyen de survie pendant une crise économique

Stratégie

Délégation et innovation

Conservation des activités à fortes valeurs ajoutées

 

Les raisons du changement :

 

Une crise économique grave et un besoin de réduire ses coûts pour survivre 

Une volonté de conserver les activités à fortes valeurs ajoutées

Une volonté de donner plus de liberté aux employés

 

Nota : la représentation de la structure divisionnalisée tient compte de la conservation au niveau du siège social que des activités à fortes valeurs ajoutées.        


La structure divisonnalisée

 

Si l’on décrit cette entreprise comme étant en réseau, on peut constater que cette entreprise possède un point de polarisation dont le point d’attraction est le siège social. Par contre, les lignes et relations ne sont constantes dans le temps. En effet, les sous traitants issus de la phase d’essaimage peuvent très bien ne plus travailler avec SEMCO à un moment donné.

 

Cet événement détruit alors la relation entre le sous traitant et SEMCO matérialisé dans l’entreprise réseau par une ligne. Par contre, si l’on considère l’entreprise SEMCO comme une entreprise en réseau ont constate à travers le résumé qu’elle passe d’une structure hiérarchisée, c’est que  vers une structure basée sur le marché remplaçant progressivement la hiérarchie.

 

Le paradoxe, c’est que cette structure marché intervient non seulement pour essaimer les personnes et différents départements de SEMCO mais aussi en interne ou  l’évaluation des supérieurs par les subordonnés crée un marché interne qui ne laisse pas la place à des supérieurs non concurrentiels (le marché n’est plus de la forme interne vers l’externe mais de la forme concurrence interne-interne).

 

De plus, l’ouvrage propose une forme d’organisation allant au-delà du réseau car l’entreprise se dissout avec l’opération satellite. Nous retrouvons ici une structure « molle ». Elle se déforme pour suivre le marché, sachant que ce marché est très concurrentiel et très incertain.

 

Enfin, cette organisation contredit l’idée qu’une entreprise s’organise avec le temps et que son niveau d’ordre s’élève avec le temps. Dans notre cas, l’entreprise est passée d’un niveau d’ordre élevé (hiérarchie pyramidale) vers un niveau d’ordre faible  (la hiérarchie n’existe plus).       

 

Le singularité de SEMCO, structure adhocratique au niveau du siège puis divisionnalisée (si l’on considère que les entreprises créées par l’essaimage font partie de SEMCO), est que le marché sur lequel œuvre SEMCO est la mécanique.

 


La liberté comme avantage concurrentiel

 

L’auteur, dans son entreprise, a développé une structure adhocratique / divisionnalisée. L’aspect divisionnalisée permet d’être au plus proche du marché mais aussi de réduire les coûts fixes (les divisions étant des sous traitants).

 

L’aspect adhocratique permet d’offrir une plus grande liberté aux employés. Cette liberté permet aux employés d’être innovants. En effet, l’innovation est généralement bridée par quatre éléments :

 

-        L’éducation, à travers son système éducatif,  nous apprend rarement à être créatif

 

-        Les habitudes, la connaissance de l’environnement bride la production des idées

 

-        L’expertise, au nom des connaissances et de l’expertise, la remise en cause des processus est difficile        

 

-        Le jugement, la liberté lorsque les employés expriment leurs idées, ils sont immédiatement jugés

 

L’application d’une liberté d’expression ainsi qu’une rotation des postes, comme c’est le cas chez SEMCO, permettent de faire disparaître deux des quatre éléments énumérés ci-dessus. Cette forme de management crée une différenciation par l’innovation. Cette dernière est un choix stratégique mais aussi un moyen de survie.

 

En effet, l’environnement économique où se situe SEMCO est très concurrentiel et une guerre uniquement basée sur les prix ne permet pas cette survie. De plus, les dévaluations  successives ont provoqué une augmentation des prix des matières premières importées. La stratégie de SEMCO, non seulement a permis de réduire les coûts fixent mais aussi d’être dans une situation ou l’apprentissage est possible.         

 

La boucle de l’avantage concurrentiel par la liberté peut être schématisée à l’aide du schéma ci-dessous.

 

 

 


 

         

Innovation

 

Confiance

 
  

 

 

 

 

 

 


 

 


Actualité de la question :

 

Interview récente de l’auteur

 

Une interview réalisée le 1er novembre 2001 de Ricardo Semler par Jorge Nascimento Rodriges pour le magazine HALZO.com (www.centro-emprende.com/magazine-hazlo/wa-ricardosemler.htm) permet de percevoir les modifications entreprises par l’auteur.

 

Le pourquoi des modifications est expliqué par l’apparition d’une insatisfaction des employés à travailler dans une telle structure (structure pyramidale avec une hiérarchie importante). De plus, l’auteur pendant cette interview privilégie trois actions, qu’il a décrites dans son livre :

 

- la création du Noyau d’Innovation Technologique ;

- la création d’une structure réseau par la création des satellites ;

- le changement de patron tous les six mois.      

 

Le Noyau d’Innovation Technologique est un département constitué de trois personnes à part de SEMCO qui est sorti de la pyramide et des restrictions que cela impose. Ce département permet à SEMCO d’innover, car l’imagination de ce groupe n’est pas brider par aucune forme d’autorité.

 

Les satellites de SEMCO sont à distinguer des « keiretsus » japonais. En effet, les seconds ont une culture paternaliste et sont lié par des liens d’actionnariats à l’entreprise « mère », les satellites de SEMCO, bien que travaillant généralement pour SEMCO ont la possibilité de travailler pour d’autres clients. Ils ont leurs propres prix, conditions de travail etc. en une mot leur liberté, cela impose qu’ils se doivent d’être compétitifs.

 

Cette dernière s’établit sur une dynamique basée sur l’innovation. Cette innovation est présente dans les satellites de par leur taille, leur absence de hiérarchie et l’absence d’état d ‘esprit « maison ».

 

Enfin, le changement de patron tous les six mois, en fait,  la direction est assurée par un groupe de six personnes et un des membres du groupe prend la direction de SEMCO tous les six mois. Cette stratégie empêche la fossilisation, la personnalisation et l’alimentation des fiefs.         

 

Cette interview réalisée il y a quelques mois, permet de percevoir que l’auteur maintient ses opinions vis-à-vis des thèses décrites dans son livre.           

 

 

 


Similitude avec l’organisation des entreprises de la nouvelle économie

 

Les éléments d’organisation développés chez SEMCO sont similaires sur certains points avec les entreprises de la nouvelle économie appelées « start-up » ou « jeunes pousses ».

 

Ces éléments sont l’abandon de la structure pyramidale pour le mode projet. En effet, la structure pyramidale n’est pas appropriée pour les entreprises vivantes dans l’urgence (besoin de croître rapidement afin d’aller plus vite que les concurrents pour les start-up et nécessité de survie pour SEMCO).

 

Dans la structure type SEMCO ou start-up, la vitesse de décision est augmentée car les niveaux hiérarchiques sont réduits (suppression de la peur du chef, diminution du nombre de filtres pour la remontée d’informations et fluidité de la communication). De plus, le changement de poste des employés favorise dans les start-ups la créativité et dans SEMCO supprime les baronnies tout en augmentant l’innovation.

 

La motivation élément moteur des start-ups et de SEMCO est alimentée par une autonomie importante ainsi que par un système de rémunération basé sur les résultats chez SEMCO et sur l’appât des gains futures via les stocks option dans les start-ups.

 

A noter que certaine entreprises face à leur développement tentent de maintenir les éléments d’organisations décrits ci-dessus et présents chez SEMCO.

 

Par exemple Bouygues télécom, qui il y a 7 ans employait moins de 100 personnes et maintenant en emploie plus de 5000, essaye de conserver l’esprit pionnier en maintenant un circuit de décision court et en appliquant des méthodes transversales de type mode projets.

 

D’autre part, le groupe hôtelier ACCOR favorise aussi  le mode projet proche du mode de fonctionnement des start-ups afin de diminuer les durées de développement  des nouveaux produits.

 

Ces initiatives des grands groupes favorisent l’accélération de la prise de décision, accroissent l’autonomie, la créativité et l’envie d’entreprendre aux salariés.

 

Ces éléments lorsqu’ils ne sont pas présents favorisent le départ des employés vers les start-ups.

 

 

 


A la lecture de cet ouvrage, on peut se poser la question :

 

Pourquoi cette stratégie n’est-elle pas utilisée par d’autres sociétés ? 

 

Malgré l’essai de démocratisation des start up et la création de groupes projets temporaires, il semble que beaucoup d’entreprises au-delà d’une certaine taille tendent à construire une hiérarchie via les organigrammes. Donc peu à peu, elles perdent leurs avantages concurrentiels que représentait l’innovation via la démocratie. 

 

L’ouvrage permet de confirmer cet argument car la liberté d’expression et l’épanouissement du personnel n’a pu apparaître que lorsque la taille était optimale.

 

Ce qui prouve qu’à l’échelle d’un pays la démocratie est peu présente. En effet, notre opinion est rarement prise en compte par les politiques en dehors des périodes électorales.

Quant aux entreprises désirant suivrent la direction prise par SEMCO, elles ne sont pas nombreuses.

 

Ceci car la relation employeur / employé tend à s’affaiblir par la précarité grandissante du travail. De plus, beaucoup de managers ne jouent pas la transparence et utilisent les informations en leur possession comme un outil de pression.

 

Par contre, la plupart des employés aspirent à une augmentation de leur liberté, une meilleure prise en compte de leurs besoins et un accroissement de leurs responsabilités. Ce phénomène est dû à une élévation du niveau d’éducation des employés ainsi que par une masse d’informations de plus en plus importante à leur disposition grâce aux vecteurs de communication suivants : livre, télévision, radio, internet etc.

 

En conclusion, la maturité de l’homme est présente pour lui permettre de s’épanouir dans son travail, malheureusement cette maturité n’est pas au bon endroit dans la pyramide.          

 

Bibliographie :  

 

Le management : voyage au centre des organisations, d’Henry Mintzberg, édition organisation octobre 1998

 

Le but : l’excellence en production, d’Eliayut Goldratt et Jeff Cox, édition Dunod avril 1986

 

100 ans de management, de Bruno Jarrosson édition Dunod avril 1999

 

Organisation théories et pratiques, d’Yves Frédéric Livian édition Dunod octobre 1998

 

Revue Management numéro 64 juin 2000 article : carburez start up