LES FICHES DE LECTURE  de la Chaire D.S.O.

Gérard ROBAUT
Cycle C CNAM -Unité de Valeur : C1
Janvier 2001

 

SALVE J.M.

Du management panique à l'entreprise du XXIeme siècle

 

Sommaire :

I. Préambule
II. L'auteur et ses sources
III. Questions posées
IV. Postulats
V. Commentaires
VI. Résumé

 

 

I. Préambule

Ce livre est une synthèse des travaux de la conférence internationale "A la recherche de l’organisation de demain" qui s’est tenue au Palais de Congrès de Montréal les 04-05-06 avril 1993 à l’initiative du Groupe Innovation.
Le Groupe Innovation est un réseau d’entreprises publiques et privées canadiennes pour l’émergence d’un nouveau management.
Le but de cette conférence internationale était de porter un regard vers l’avenir, de sensibiliser les managers et grands responsable d’aujourd’hui, et de partager les expériences les plus prometteuses.

 

II. L’auteur et ses sources

Jean-Marc SALVET

Le rédacteur de la synthèse est journaliste au journal "Le Devoir" et à la revue "Commerce" il a rassemblé les propos tenus par les conférenciers autour des thèmes de la manifestation. Les emprunts ont été faits, dans la quasi totalité des cas, aux interventions et écrits des conférenciers, aux membres et aux travaux du Groupe Innovation.

Biographie des conférenciers à la date de parution du livre :
(par ordre alphabétique)

Omar ACKOUF
Professeur de management, consultant et conférencier. Après des études de psychologie, de gestion-économie du développement et management il a publié entre autres "Le management entre tradition et renouvellement".

John W. BAKER II
Docteur en psychologie, conférencier, consultant spécialiste des ressources humaines et auteur de nombreux articles de fond.

Warren BENNIS
Professeur, docteur en économie et en sciences sociales. A travaillé sur la dynamique des organisations et les pratiques du leadership. Auteur de 18 livres traduits en 12 langues.

David M. CULVER
Président et Directeur d’entreprises. Architecte des transformations apportées aux entreprises qu’il dirige et ayant favorablement influencé leur rentabilité.

Ivor K. DAVIES
Professeur docteur en psychologie industrielle, consultant, auteur de nombreux articles de fond et de livres dont 7 traduits en 15 langues.

Jay GARTHWAITE
Vice-président exécutif d’entreprise, responsable de changements innovants dans le développement d’un processus de fabrication.

Charles HAMPDEN-TURNER
Professeur en dynamique des systèmes a publié entre autres "Seven cultures of capitalism" et "La culture d’entreprise".

Gaétan LUSSIER
Président d’entreprise, ex sous-ministre dans la fonction publique du Québec.

Art McNEIL
Président d’entreprise, consultant et auteur spécialiste des changements de culture au sein des organisations complexes.

William J. O’BRIEN
Président d’entreprise initiateur de changements bénéfiques sur la rentabilité, la croissance et l’image de l’entreprise.

François PERDRIZET
Haut fonctionnaire ancien directeur de la direction départementale de l’Equipement de la Moselle où il a entrepris d’introduire une éthique et de nouvelles méthodes de travail dans un service de l’Etat Français.

Noël TICHY
Professeur de gestion, de comportement organisationnel et de gestion des ressources humaines. Auteur de livres et articles sur le management.

Michel ROCARD
Premier ministre de France de 1988 à 1991. Initiateur du mouvement de rénovation de l’administration publique Française.

John SAUNDERS
Ingénieur industriel, président d’entreprise où il a été le promoteur de transformations ayant favorablement impacté tous les aspects du fonctionnement du secteur manufacturier.

Grégory SCHMID
Conférencier principalement sur les prévisions à long terme et la planification stratégique.

Hervé SERIEYX
Consultant, conférencier, membre de conseils d’administration et président d’instituts. A été directeur en entreprise. Auteur de livres dont "L’entreprise du 3eme type", "Le zéro mépris" et "Changer le changement".

Brad WHITWORTH
Vice-président aux affaires publiques, conférencier, et consultant spécialiste en communication.

Michael Y. YOSHINO
Professeur et directeur de recherche s’intéresse particulièrement, aux tactiques de la compétition, aux stratégies globales et à l’organisation.

 

III. Questions posées

Ce document se veut la synthèse des interventions de la conférence internationale "A la recherche de l’organisation de demain" et des réflexions de spécialistes réputés. L’apport de ces idées doit permettre aux managers d’entreprises et à tous les grands dirigeants de réfléchir sur les formes d’organisation à mettre en place à l’avenir. Et est censé apporter des éléments de réponses a des questions fondamentales telles que :

Il s’agit en répondant à ces questions de tirer les enseignements des échecs, les modèles en place montrant leurs limites. Ce constat se veut critique et constructif. Car si le contexte évolue, la finalité du management reste le même : générer des résultats pour les clients, les actionnaires, les employés, la collectivité.

 

IV. Postulats

Les choses ont une fonction, une finalité, un coût, une rentabilité. Ce n’est pas de la philanthropie. Il ne s’agit pas d’Art.

Les organisations en place se sont développées dans un relatif isolement économique et aujourd’hui celle-ci ne sont plus adaptées.
Nouvelle répartitions des forces et des pouvoirs économiques et financiers, nouvelles technologies, nouveaux outils, nouvelle complexité de l’environnement ou tout évolue très vite et de façon imprédictible.
Le mode de management doit aussi changer et prendre en considération le capital humain. Le personnel est une richesse de l’entreprise, une part humaine de son capital, il faut le préserver.

L’éthique apparaît dans les préoccupations des directoires. Il faut tenir compte du contexte mondial. Les pays "en voie de développement" et les "laissés pour compte" ne pourront pas toujours demeurer des acteurs passifs. Les écarts démographiques et de richesse entre les pays vont devenir préoccupants. Une grande instabilité politique, une migration massive de populations vers les pays "riches" menacent l’avenir de nos sociétés. Il sera nécessaire d’accepter de partager les gains et les savoir-faire de notre monde occidental pour les aider à se développer et à devenir des producteurs concurrents mais également pour qu’ils deviennent, grâce à l’augmentation de leur pouvoir d’achat, des consommateurs solvables de nos productions.

Le marché est de moins en moins stable et rend toutes les entreprises vulnérables.
Le consommateur est de plus en plus exigeant. Le niveau de qualité globale des prestations offertes devenant équivalent chez tous les fournisseurs, le consommateur n’hésite plus à en changer.
Le consommateur est mieux informé. Il est de plus en plus sensible à des informations diffusées massivement et qui échappent au contrôle des entreprises. Avec les moyens de communication modernes la vitesse de diffusion des informations, les conséquences des rumeurs de campagnes de dénigrement, les effets de mode, etc… la communication à des effets quasi instantanés.
Le nouvel actionnariat (particuliers et fonds de pensions) échappent au contrôle direct des grands dirigeants. Cette population est sujette à des réactions subites qui peuvent être provoquées par des causes ou événements multiples et variés rendant les réactions du marché boursier imprédictibles.
C’est la prise en compte d’un état de fait : la nature et le comportement des facteurs impactant sur les organisations varient de plus en plus, de plus en plus vite, et les origines et l’amplitude des transformations ne sont pas prévisibles.

 

V. Commentaires

Le rédacteur de cette synthèse d’une conférence internationale de trois jours est Jean-Marc SALVET.
Ce livre est attribué par excès à Michel CROZIER et Hervé SERIEYX. La présence de leurs noms en gros sur la couverture de l’édition française relève de préoccupations marketing pures. Si leurs propos sont fréquemment repris ils se contentent, en fait, de signer respectivement 2 et 8 pages de l’avant propos des éditions destinées à l’Europe et à l’Afrique !

Cet ouvrage est une mosaïque composée des avis des conférenciers.
Jean-Marc SALVET a ordonné les citations des divers conférenciers non comme des illustrations mais comme le corps d’une réflexion articulée selon un plan qui met en valeur les grandes vues du Groupe Innovation.
Il ne faut pas espérer trouver dans "Du management panique à l’entreprise du XXIeme siècle" les fruits d’un travail de réflexion commun. Il est prudemment sous-titré  "Ce qu’en pensent BENNIS, TICHY, HAMPTDEN-TURNER, SERIEYX, YOSHINO…" Cependant la pensée d’Hervé SERIEYX, qui était intervenant à la conférence, est ressentie comme le fil rouge du livre. Cette démarche tente d’apporter de la cohérence à tous ces différents points de vue.
L’objet de cette conférence "A la recherche de l’organisation de demain" était très large. Les réflexions des conférenciers étaient menées individuellement et leurs travaux sont seulement rapprochés. Les propos des intervenants ne s’articulent pas autour d’un projet de définition de solutions.

Dans la première partie, le livre présente un constat critique lucide de la situation des organisations et révèle un constat évident.
Il prend acte de l’inadaptation croissante des méthodes d’hier, qui sont encore fréquemment utilisées aujourd’hui, dans un environnement déjà en mutation. Les raisons qui ont conduit ces modes organisationnels à l’échec sont bien mentionnées et expliquées.
Une organisation n’a jamais réussi à survivre sans transformations profondes. Il est même dit page 29 : "… échapper au sort qui fut réservé aux dinosaures…", j’y ajouterai : ne pas devenir non plus des "monuments historiques". Pour garder les organisations "vivantes", certains principes devront être remis en cause et les grands équilibres modifiés. Pour relever les nouveaux challenges qui les attendent les structures en place devront apprendre à s’adapter en permanence, à être plus réactives.

Le message de la deuxième partie "ce qu’il faut mettre en avant" n’apparaît pas homogène.
Selon le "Groupe Innovation", les principes énoncés conduiront, aux solutions organisationnelles de demain. Du fait de la multiplicité et de l’hétérogénéité des avis que le rédacteur a voulu intégrer et respecter, les 60 pages qui y sont consacrés ressemble à une énumération ordonnée mais n’esquisse aucun projet précis. Ce sont essentiellement les aspects sociologiques qui sont mis en vedette.
Les organisations devront miser sur le capital humain. Elles devront s’appuyer sur la faculté des êtres humains à composer sans cesse de nouvelles solutions.
Les organisations devront jouer leur rôle social. A tous les niveaux : interne à l’entreprise, local, régional, national ou mondial les entreprises de demain, auront à assumer leurs responsabilités sans quoi elles risquent de se marginaliser.

Mais quels moyens utiliser pour vaincre les forces d’opposition à ces changements écologiques ?
J’ai le sentiment, en lisant cet ouvrage, que les conférenciers tentaient de nous alerter sur de grandes valeurs humanistes, ce qui est louable, mais les mettre en œuvre ne sera pas chose aisée. J’ai noté également que les intervenants du "Groupe Innovation" omettent d’insister sur l’importance de détecter et d’effacer les nombreuses origines de blocage des acteurs, chers à Michel CROZIER.

Faire de la prospective est décidément difficile.
L’avenir est imprédictible et souvent les prévisions des spécialistes s’avèrent erronées. L’être humain est lui aussi imprévisible, la faculté d’adaptation dont il a fait preuve au fil des siècles en atteste. S’appuyer sur l’actualité est tout aussi risqué car la situation économique des pays ou le comportement des marchés évoluent très vite. Ainsi les situations décrites dans ce travail sont presque toutes obsolètes à ce jour : grandeur et décadence des Strart-Up et des valeurs des NTIC, dynamisme Européen, difficultés des pays Asiatiques, pour n’en citer que quelques-unes.

L’ouvrage explique succinctement le pourquoi de l’échec du "Management Panique", présente sans les argumenter des raisons qui justifient les orientations proposées et reste flou sur les conditions de la mise en œuvre de "L’Entreprise du XXIeme Siècle".
Cet écrit ne doit pas être pris pour autre chose que pour ce qu’il est : une synthèse mettant en avant les propos des conférenciers et les principes fédérateurs du Groupe Innovation.

 

VI Résumé


Avant-propos

de Jean-François DUCHENE et Robert FILLION du Groupe Innovation

"A la recherche de l’organisation de demain"

L’objectif du management reste le même mais la manière changera. La déhiérarchisation des responsabilités va s’amplifier.
Le client est important et sa satisfaction passe par l’implication de l’ensemble de ceux qui travaillent dans l’entreprise. La qualité totale couplé à l’informatisation a définitivement fait évoluer l’entreprise.
Les employés dans l’avenir pourront satisfaire le client directement et auront l’autonomie et les informations nécessaires pour répondre sur-le-champ au client sans avoir à référer constamment à sa hiérarchie. C’est cette autonomie qui risque de donner le coup de grâce à l’ancienne organisation bureaucratique.
C’est la pression de l’environnement qui forcera les entreprises, même les plus grandes, à s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement. Les bureaucraties publiques elles aussi devront négocier le virage et cela ne se fera pas sans difficultés.

La conférence internationale "A la recherche de l’organisation de demain" fut un succès révélateur du besoin réel de nombreux leaders de tous horizons.
Exerçant son rôle de vigie le "Groupe Innovation" fait partager sa réflexion. Même si l’événement n’apporte qu’une réponse partielle c’est un apport majeur pour la recherche de modes de réorganisation moins coûteux en licenciements.

 

Présentation N°1

de Michel CROZIER

Le temps de l’innovation

Nous vivons la plus grande époque de mutation de l’humanité. Il ne faut pas prendre peur ni se laisser aller à des rêves utopiques. Il faut construire et faire preuve d’innovation qui s’incarne dans la réalité. Oublier le travail solitaire pour l’expérimentation avec et pour autrui. Le succès est conditionné à la participation de l’ensemble des ressources humaines affectées par le changement, et particulièrement celui des rapports entre les acteurs. Le succès est aussi conditionné par la façon dont nous saurons poser le problème et l’analyser en profondeur pour en extraire des potentialités nouvelles.
L’image du leader remplace celle du gestionnaire, et celle du responsable, celle du technocrate omnipotent. Le nouveau leader doit descendre de son piédestal.
Pour avoir les leaders et les patrons dont nous avons besoin il faut à chaque niveau accepter une part de ce rôle. Il faut aussi réfléchir autrement à la formation de nos élites qui sont mal formées pour faire face à la tâche qui va être la leur. Leur inculquer la modestie, l’écoute d’autrui, la notion de collaboration, le sens de la délégation.

 

Présentation N°2

de Hervé SERIEYX

Manager comme hier est une faute professionnelle

Le "management-panique" est un contresens historique : c’est affronter les réalités d’aujourd’hui avec les idées d’hier.
Les actions brutales, comme les plans sociaux ou la baisse des prix imposée aux fournisseurs, conduites pour la recherche de la rentabilité immédiate emmènent les acteurs, contraints à "sauver leur peau", à se réfugier dans des systèmes de protection "chacun pour soi". Cependant la tendance pressentie par tous les participants à la conférence est de conjuguer et multiplier les potentiels individuels de toutes les parties prenantes et de les rendre autonomes.

Un monde nouveau qui fait irruption.
Jacques ATTALI dans le journal "Libération" du 1er octobre 1993 le défini, en quatre points, comme l’apparition de :

1) Un nouveau champ clos où trois grands blocs se distinguent

Blocs

Millions de consommateurs

Situation économique (1993)

CEE

340

Atonie

ALENA

380

Décollage

Asie

1 700

Bouillonnement

2) Une nouvelle civilisation industrielle où l’énergie et les matières premières cèdent le pas à l’information.

    Mots clés

    La civilisation qui s’en va

    La civilisation qui arrive

    Energie et matières premières

    Information

    Gros effectifs

    Presentéïsme

    Docilité

    Contrôle

    Formation

    Développement permanent du savoir et des connaissances

    Autonomie et synergie

    Engagement et communication

    Créativité individuelle et collective

3) Une nouvelle technologie et de nouveaux objets.

L’apparition des nouvelles technologies combinées et des objets "nomades" affranchissent leurs utilisateurs de nombreuses contraintes de lieu, de temps.
Cela annonce un nouveau mode de consommateur, des salariés plus avertis, plus autonomes, plus difficiles à "fixer" et des entreprises à géométrie variable où les rapports employés/entreprise seront rééquilibrés.

4) De nouveaux enjeux

Tout mode de fonctionnement rigide et peu réactif, comme souvent la fonction publique, souffrira. La culture de fluidité doit remplacer la culture de conformité.

L’émergence d’une nouvelle race d’entreprises.
Dans le monde entier apparaissent, sous des appellations différentes (en France ce sont les "entreprises citoyennes"), des entreprises conjuguant la recherche de gains pour la compétitivité du pays et la production durable de plus de valeur ajoutée. Certaines entreprises encore minoritaires s’y emploient déjà et leur nombre doit croître. Soumises aux même règles du jeu qu’avant elles joueront différemment la partie. Dans leur propre intérêt et celui de la société, elles sauront respecter  :

 

Présentation N°3

du Groupe Innovation

Il faut réinventer l’organisation… Un défi collectif

Une seule des 12 plus grandes entreprises au monde de 1900 a survécu ! De tout temps les spécialistes, dirigeants, et politiques, échouent à innover et à trouver la réponse adéquate aux évolutions de l’environnement.
Aujourd’hui la crise est plus structurelle que conjoncturelle. Cette nouvelle complexité appelle à des solutions inédites qui sont ébauchées par certaines entreprises novatrices.

L’organisation de demain

Caractéristique

Le modèle actuel

Prototype du XXIeme siècle

Organisation

Hiérarchique

En réseau

Structure

Autosuffisance

Interdépendance

Attente des employés

Sécurité

Croissance personnelle

Leadership

Autocritique

Partage

Main d’œuvre

Homogène

Culturellement diverse

Organisation du travail

Individuel

En équipe

Marché

Domestique

Global

Avantage

Coût

Rapidité

Focalisation

Profit

Client

Ressources

Capital

Information

Autorité

Bureau de Direction

Partenariat

Qualité

Ce qui est abordable

Aucun compromis

Source : Adapté de Business Week (1992) Spécial Issue  "Reinventing América" par le Groupe Innovation

Il faut remettre en cause nos façons de faire, mettre en place une communication organisationnelle, définir la culture et la mission. Mais les résultats en productivité et en compétitivité sont longs à se faire sentir. Comme dans les démarches qualité ou près de 80% des projets avortent faute de soutien actif et de compréhension, le changement de culture organisationnelle impose patience et détermination. C’est la cohérence et l’engagement de la haute direction qui est primordial. Trop d’entreprises souffrent d’un excès de gestion et d’une carence de leadership. Nos leaders sont ils formés pour mener à bien cette révolution ? Il faut agir dès maintenant.

 

Première partie

Pourquoi le management d’hier ne marche-t-il plus ?

 

Chapitre 1
Le monde a vraiment changé

Echapper au sort qui fut réservé aux dinosaures !
Les organisations occidentales perdent pied. Elles vacillent mais ne se laissent pas faire. Réorganisations, restructurations, transformations toutes les entreprises sans exceptions s’y efforcent pour ne pas sombrer.

Toute la société est en déroute.
Si pour les entreprises le voyage se termine par le dépôt de bilan, les institutions elles ne savent plus que faire avec de multiples sources d’insatisfactions de la population.
Les dépenses gouvernementales ne sont plus créatrices d’emplois. Les recettes classiques n’opèrent plus. Face à la montée du chômage et à la dégradation du tissu social les remèdes gouvernementaux s’avèrent inefficaces. La multiplication des lois et des règlements finit par être perçue comme une menace. La confiance disparaît et le peuple est de plus en plus mécontent et démotivé.

Les recettes classiques n’opèrent plus.
Les pouvoirs économique et financier, technologique et scientifique, le pouvoir des juges et le pouvoir médiatique dictent leur loi et font se métamorphoser rapidement et continuellement le monde entier. Ils ont rétréci la marge de manœuvre des élus et imposent leur loi aux chefs d’entreprises.
Faites pour gérer dans la stabilité et aujourd’hui contraintes à gérer dans le changement permanent nos organisations traditionnelles se révèlent inadaptées. La recherche du profit à court terme s’impose et mène les organisations au précipice.


Le problème des organisations n’est plus la productivité mais un problème de structure et de leadership.

Honneur posthume a Weber et aux autres.
Le Fordisme, le Taylorisme, les théories de Max WEBER et les préceptes de Henry FAYOL ont fait leur temps ; mais la rupture n’est pas encore accomplie.
Il faut désormais faire autrement. Echaudé par 7 milliards de dollars perdus en 2 ans, IBM passe de 10 à 4 niveaux de direction pour gagner en temps de réaction. L’Etat doit lui aussi sauter le pas. Abandonner ses vieux démons : cloisonnement vertical alors que tous les problèmes sont transversaux (ex. sécurité, éducation, etc..), focalisation uniquement sur la procédure légale au lieu de penser au résultat final etc.. et retourner au service des citoyens.

De l’organisation traditionnelle à l’organisation moderne.
Pour concevoir l’organisation moderne il est temps de se pencher sur l’intelligence des individus. Il faut inventer l’organisation autrement et dans cet univers créer une conduite différente des hommes et des choses.
L’initiative sera le moteur du pilotage des organisations, mais la confiance entre direction et employés doit être rebâtie. Les tentatives récentes cercles de qualité et projet d’entreprise, sont décevantes. Le détournement du sens initial de ces tentatives conduit à la "soft-tyrannie" qui est une manipulation hypocrite du personnel.

Quel pilotage ?
Le changement est naturel et fécond, il est le tremplin pour demain. Les habitudes sont fréquemment inconscientes et ne demandent pas l’intervention de la volonté ; c’est pourquoi changer ses habitudes est difficile car il faut combattre une sorte de réflexe et faire un effort d’apprentissage nouveau. Si nous ne voulons pas léguer à notre descendance une qualité de vie dégradée, nous devons nous libérer de nos comportements anciens qui sont notre prison mentale. Nous avons les outils, il ne manque que la volonté. Le défi est gigantesque et le challenge exaltant.

Aux leaders des organisations de jouer.
Sans leur totale implication, toute tentative est vouée à l’échec. Avoir de l’inspiration, avoir la volonté, ces changements ne sont pas une calamité mais une réelle chance. Les situations de crises peuvent être des opportunités, de formidables occasions de progrès.

 

Chapitre 2
Tout est devenu imprévisible et incontrôlable

La totale imprédictibilité des choses
La chute du mur de Berlin en 1989 en fut le révélateur. L’histoire se met à courir. Les événements ont des conséquences plus grandes, sur davantage de domaines et les réactions sont plus rapides et plus fortes.
L’importance, la variété et l’inattendu des conséquences et des réactions laissent penser à certains économistes que les systèmes économiques ont une "structure chaotique" ou toute prédiction est virtuellement impossible. La planification stratégique devient impossible.
L’apparente stabilité des grands systèmes est révolue. La déréglementation économique prônée pour le "culte du libre échange" provoque des évènements et des réactions qui se succèdent et s’impactent mutuellement. Loin de calmer le jeu elle exacerbe la concurrence entre les entreprises, les Etats, les continents.

Bouleversements des grands systèmes géopolitiques.
L’effondrement du système communiste révèle une nouvelle fracture au sein même du système capitaliste avec l’opposition entre le modèle "néo-américain" et le modèle "rhénan". Cette opposition menace de se radicaliser. Les valeurs du premier sont basées sur la réussite individuelle et le court terme et celles du second reposent sur la collectivité et le long terme. Le modèle "rhénan" semble avoir la faveur pour devenir la base du système organisationnel de demain.

Des transformations sociologiques.
Nous allons vers une population toujours plus instruite. Plus les nouvelles générations sont averties plus elles deviennent autonomes et critiques.
Ce seront donc des consommateurs avec des comportements plus complexes. Plus curieux, plus méfiants, plus infidèles, nourris de considérations écologiques, ils considèrent moins l’image que l’utilité et la durabilité.
Ce seront donc des employés moins malléables. Sceptiques vis à vis de leur hiérarchie comme des entreprises, des partis politiques et des syndicats. Souvent critiques ils demandent à être convaincus. Ils savent que leurs supérieurs ne savent pas tout. La notion de qualité de vie prime.
Nous allons aussi vers de nouveaux profils de consommateurs créés par les migrations. Ces apports de population représentent une chance de survie pour les pays d’accueil. Ces générations montantes sont imaginatives, créatrices et recèlent des grands potentiels à exploiter.

La nouvelle concurrence
La concurrence internationale va en s’accélérant. En 10 ans la part des pays en voie de développement dans la production mondiale est passé de 18 à 34%. La Chine fait déjà partie des 10 premiers pays exportateurs. Bientôt les pays à bas coût salarial exporteront aussi des produits et services à forte valeur ajoutée. Le Japon est devenu la seconde puissance économique et financière en 20 ans ! D’autres et pas seulement en Asie peuvent en faire autant.

Le grand choc géotechnologique.
Les progrès technologiques sont fulgurants, mais les gains de productivité ne sont pas garantis s’ils ne sont pas associés aux structures organisationnelles novatrices qu’ils autorisent.
L’informatique donne aux organisations un potentiel sans cesse accru pour traitement et l’exploitation des données.
La robotique accroît la productivité des usines, mais augmente le chômage (surtout des personnes peu qualifiées). La polyvalence offre une réponse
L’usage des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) nous permet de communiquer, de tout savoir, sur tout et partout mais pourquoi faire si son détenteur ne sait pas l’utiliser ou s’il n'a pas l’autonomie de décision.
La dématérialisation des échanges, tout comme les facilités de transfert de capitaux, poussent ces technologies en avant. Ce sont les outils des entreprises de demain. Cependant les possibilités des réseaux et des techniques ne servent à rien si la délégation n’autorise pas de s’en servir.

 

Seconde partie

Ce qu’il faut désormais mettre en avant

 

Chapitre 3
Les idées pour demain

Boeing et spaghetti…
Les organisations d’hier n’opèrent plus. Le recourt à des structures organisationnelles novatrices, plus souples, exploitant au mieux le potentiel d’intelligence des ressources humaines, est urgent. Tous les individus doivent changer ; de manière de faire, de penser et de se comporter ensemble.
Le monde passe d’un état compliqué à un état complexe.
Le compliqué,, aussi important soit-il (un Boeing), est réductible à l’analyse, mais pas le complexe (l’agencement des spaghettis dans leur plat). L’impact de l’information l’illustre parfaitement. Interdépendances, inter-influences, niveau de compréhension, nature des réactions etc.… toutes ces variables influencées par de multiples facteurs non maîtrisables, nous imposent une approche totalement différente du problème.

La pensée complexe
Face à la complexité, à l’imprévisibilité du monde en éclosion, le modèle de référence sera le monde vivant et la biologie. Les organisations devront adopter un mode de fonctionnement de complexité équivalente et adopter une vision globale. De nouveaux comportements et des rapports humains inédits devront s’imposer pour faire vivre ces modèles d’organisations.
S’inspirant des raisonnements du mathématicien Prigogine, du sociologue Edgar Morin, du biologiste Albert Jacquard et de l’astrophysicien Hubert Reeves, Hervé Sérieyx a dégagé cinq grands principes qui depuis le début du monde ont permis à la matière de se structurer sous des formes de plus en plus complexes jusqu'à aujourd’hui. Ce sont ces principes qui devraient nous permettre d’appréhender ce monde imprévisible fait d’interactions perpétuelles.

  1. Un principe fondamental : L’autonomie (ou l’auto-organisation)
    En devenant plus complexe une structure accroît sa capacité d’adaptation.
    En donnant aux acteurs la liberté et les moyens de résoudre des problèmes locaux ou de s’ajuster aux variations d’environnement une structure multiplie sa capacité d’auto-organisation.
    Les contrôles tatillons sont des étouffoirs de l’autonomie très présents en particulier dans les grandes administrations.
    Donner de l’autonomie, c’est décloisonner les services, les mettre en réseau, libérer l’information, réduire les niveaux hiérarchiques, simplifier les procédures, éliminer les contraintes, déléguer, faire confiance et donner l’exemple.
    Cette autonomie est balisée par des valeurs communes qui orienteront les choix décisionnels qui seront faits. Dans ces conditions la démarche est largement positive, gains globaux et qualité de l’acquisition des bons comportements, quitte à ce que des erreurs soient commises.
  2. La cohérence
    Les acteurs doivent pouvoir se situer dans un "grand tout" qui a du sens. Les composantes de l’organisation s’auto-organiseront d’autant plus facilement et efficacement que les acteurs connaîtront, comprendront, et partageront les finalités et les valeurs de l’entreprise. La bureaucratie s’installe dès que les employés en viennent à ignorer pourquoi ils travaillent.
  3. L’ouverture
    L’ouverture sur les autres et tout ce qui nous entoure est capital. Toute organisation doit co-évoluer avec son environnement et tous doivent être ouverts aux changements. Les entreprises ont la possibilité de s’enrichir au contact de leur environnement mais cet enrichissement doit être réciproque. L’entreprise pour gagner doit savoir-faire gagner ses partenaires et ceux qui l’entourent.
    En interne aussi, l’ouverture est indispensable, les "Outsiders", ceux qui pensent ou font différemment sont essentiels. Ils sont directement ou indirectement le moteur de l’innovation.
  4. La contradiction
    Les principes opposés se marieront et se stimuleront dans une même organisation afin de lui assurer une meilleure adaptabilité. Mariage de gestionnaires qui maintiennent et d’innovateurs qui remettent en cause. Mélange de préoccupations à long et court termes, de structures centralisées et décentralisées, de stabilité et de mouvement. Gérer des opposés est délicat; mais finalement chaque façon assurera la survie de l’autre. La disparition d’une de ces "contradictions motrices" déséquilibrera l’organisation qui ne tardera pas à péricliter.
  5. La récursivité
    Le plus abstrait des cinq principes. Les causes et les effets se télescopent sans cesse. En produisant un effet, une cause se transforme. C’est la confrontation des individus à ce jeu de cause/effet continu qui les rend capables d’affronter des situations toujours plus complexes.
    Mais l’exposition à ce phénomène a des conséquences sur les acteurs. L’organisation doit veiller continuellement à être "anthropogène" (c’est à dire préserver et améliorer la vitalité initiale des personnes) et non "anthropophage" (c’est à dire consommateur d’hommes et de femmes). Cette façon de faire tend à les vider de leur force comme, par exemple, des modes de rémunération ou de délégation inadaptés.

Des femmes et des hommes
La gestion des ressources humaines devient une fonction majeure car elle gère le capital humain qui possède l’essentiel des capacités d’amélioration et d’adaptabilité des organisations au nouveau contexte. Les employés demandent considération et respect. Le développement et l’épanouissement des individus figurent aux premiers rangs des préoccupations des employés. La démotivation est hautement contagieuse. Le succès d’une équipe provient de la faculté du management à préserver la motivation initiale.

"Comme un boulet accroché aux pieds"
La centralisation du pouvoir est le handicap majeur pour une organisation dans un univers complexe.
Il s’agit pour les dirigeants de donner un peu de pouvoir en échange d’efficacité. Les travailleurs, respectés et réhabilités, seront le vrai moteur de l’organisation. La fin de la prédominance du sommet de la pyramide impose des renoncements dramatiques.

La prédominance d’une fonction passera de l’une à l’autre selon les évènements. Le raccourcissement de l’échelle hiérarchique et comme de celle des salaires remettront en cause la nature des récompenses, la situation sociale et la motivation des gens. Les mots "autonomie", "décentralisation", "partenariat", "responsabilisation", etc. doivent quitter les discours des dirigeants et entrer dans la réalité des employés.

Rien à voir avec la philanthropie
Tous ces changements préconisés conditionnent la survie des entreprises.
Et même si c’était de l’altruisme ; selon Hervé Sérieyx "l’altruisme n’est que de l’égoïsme à long terme"

 

Chapitre 4
Comment mettre en pratique ces nouvelles idées ?

Comment opérer la transition ?
L’Amérique du Nord et d’autres pays Occidentaux sont dans un contexte de succès où il est impossible de tout arrêter pour changer or il faut du temps pour se réorganiser.
Les pays de l’ancienne Europe de l’Est qui partent d’un système effondré sont paradoxalement favorisés sur ce point.

Du savoir absolu à "l’organisation qui apprend"
Il est fondamental que le changement organisationnel passe par un véritable acte de contrition des dirigeants qui vont devoir accepter de reconnaître qu’ils ne sont pas omnipotents. Toute la hiérarchie traditionnelle devra apprendre à constamment remettre en cause ses certitudes, pour gérer au mieux les structures dans ce monde à la réalité mouvante.
Au-delà des responsables, c’est l’intégralité des membres de l’organisation qui vont devoir transformer leurs acquis en améliorations.

L’amélioration continue.
Tendre vers la qualité totale est la contrainte de notre époque. Les consommateurs attendent désormais des progrès dans tous les domaines : prix, qualité, réponse à une demande de plus en plus détaillée et particulière.
L’offre et l’information étant devenu pléthorique, le client détient dorénavant un véritable pouvoir. Le consommateur est devenu un "roi" conscient de son importance, et partant de là plus exigeant, plus difficile à fidéliser et dix fois plus encore à conquérir.
Au nom de la productivité, toutes les activités seront en permanence surveillées pour être, si besoin, améliorées ou éliminées.

La gestion par processus à tous les échelons de l’organisation.
Toute activité non productrice de valeur ajoutée gaspille les ressources allouées par les partenaires financiers.
Dans la décennie 80, le gain de productivité chez les gestionnaires et les "cols blancs" a été de 0,3% par an tandis que celle des employés de production était de 3,6% !
Les ouvriers ont été pourvus de processus et de critères de contrôle leur permettant d’effectuer les correctifs immédiats pour éviter les dérives qualitatives et le gaspillage. Les managers devront faire de même et, à l’aide d’indicateurs pertinents, anticiper les évolutions au lieu de constater au vu des résultats mensuels ou trimestriels.
Mettre en place des processus rigoureux sans étouffer l’esprit d’initiative ! La gestion de ce paradoxe est un défi pour demain et une des clés de la survie des organisations.
Dans le futur, les organisations devront satisfaire leurs clients mais aussi leurs autres partenaires.

Tendre vers la qualité et de meilleures performances sont aussi l’affaire des administrations. La réduction des budgets et la recherche de la réduction des déficits financiers les contraindront à adopter le concept d’amélioration continue.

La somme de 1 et 1 peut faire plus de 2.
La délégation (verticale) et la segmentation (horizontale) constituent les principaux freins à la gestion par processus.
Le groupe Innovation suggère le principe "d’ingénierie simultanée" où les grands processus stratégiques organisationnels identifiés sont confiés à un "patron de ce processus qui aura toute autorité sur les directions fonctionnelles pour tout ce qui a trait à ce dernier" (conception, fabrication, marketing, etc…). La Twingo de Renault illustre parfaitement ce mode-projet où l’auto-organisation démontre que les meilleures solutions naissent d’un travail d’équipe.
Né des cercles qualité, après des errements et détournements, sous des noms divers l’idée de mode projeta fait son chemin. La responsabilité collective de ces équipes est la garantie du bon résultat final.

La formation : Levier de la performance individuelle.
Demain, l’environnement sera plus complexe et imposera aux organisations, à tous les échelons, davantage de polyvalence, de connaissances générales, et de capacités d’initiatives.
La formation et la gestion des ressources humaines sont un véritable investissement immatériel destiné à faire fructifier le capital intellectuel. Cet apprentissage permanent de l’ensemble des ressources humaines produira les idées qui seront à l’origine des innovations. L’amélioration de la performance individuelle est bénéfique à la performance de toute l’organisation et doit être encouragée.
Cette attitude n’est hélas pas encore généralisée. Or personne n’est réfractaire à la formation et la formation est vue comme la preuve du sérieux des intentions de l’organisation à l’égard de ses employés.
La finalité de la formation doit demeurer visible : le gain pour l’entreprise, pour les clients, et pour les employés. L’organisation doit encourager la performance individuelle et permettre à chacun de se dépasser.
Il existe deux grands types de formation :

  1. L’acquisition de compétences ou d’aptitudes pratiques précises. Orientées vers l’action.
  2. L’acquisition de compétences générales transposables. Orientées vers l’acquisition de concepts ou de principes qui ne sont pas obligatoirement transposables dans une situation de travail.

La formation ne doit pas se substituer à l’éducation et garder, pour être profitable à l’organisation, une finalité concrète et être continue.
Le leadership aussi s’apprend. Il n’y a pas de type idéal de leadership, ni d’évolutions définies d’un type à l’autre. Le leader doit pouvoir être l’un ou l’autre selon la situation.

Quatre types de leadership

Le patron qui partage son pouvoir

Le patron chef d’équipe


De l’information à la communication interpersonnelle.
Les modes de communication sophistiqués ne sont pas forcement les meilleurs
Avec la communication interpersonnelle la rétroaction est immédiate, elle devient un dialogue et peut être l’occasion d’un apprentissage. C’est la qualité de l’écoute qui détermine l’efficacité de ces petites réunions informelles. Des enquêtes réalisées dans les années 80 chez General Electric et Hewlett Packard ont désigné le supérieur hiérarchique direct comme l’interlocuteur préféré et leur capacité à communiquer comme un facteur concourant à leur plaisir de travailler. Quotidienne et symétrique, la communication doit être perçue comme un continuum du bas en haut de la hiérarchie fédérant l’effectif autour du projet d’entreprise.
Une communication performante est essentielle et la formation à la communication ne doit plus être négligée. Les échecs de la gestion par objectifs sont souvent imputables à une communication déficiente.
Demain, avoir une stratégie de communication interne et posséder des indicateurs pour en vérifier les performances seront indispensables.

 

Chapitre 5
Redécouvrir le leadership.

Les agents du changement organisationnel.
Le métier de leader est devenu difficile, l’état de grâce qui suit un succès économique ou électoral est éphémère. "Architecte social" le leader dirige et oriente le changement. Le pouvoir du leader est le catalyseur du changement.
La prise de risque assumée par le leader le sera très rarement par un cadre intermédiaire. C’est la haute direction qui initie la nature d’un changement. C’est la qualité du leader qui décide du succès ou de la faillite du changement.

Gestionnaires versus leaders.

Selon Warren Bennis ce sont les leaders qui ont fait l’histoire. Les structures actuelles souffrent de trop de gestion et d’un manque de leadership. Il faudrait rééquilibrer le rapport entre ces deux activités indispensables l’une et l’autre. Le gestionnaire vit au quotidien et gère au mieux les ressources disponibles humaines, financières, techniques et matérielles. Le leader lui est tourné vers l’avenir, il canalise les énergies sur une vision, en s’appuyant sur les forces émotionnelles et les valeurs de l’organisation. Il apparaît que les employés sont plus heureux de travailler dans les structures avec un leader efficace qui dynamise leur action et valorise leur travail.

Distinction entre gestion et leadership

Gestion
Bien faire les choses

Leadership
Faire les bonnes choses

  • Administration
  • Maintien
  • Système/Structure
  • Court terme
  • Comment ?
  • Obéissance
  • Contrôle
  • Innovation
  • Développement
  • Gens/Confiance
  • Long terme
  • Quoi ? / Pourquoi ?
  • Engagement
  • Pouvoir

On ne naît plus chef on le devient.
Tout le monde peut devenir un leader. Si les valeurs fondamentales peuvent s’apprendre, le devenir relève d’une (longue) démarche individuelle.

Le leader est partout dans l’entreprise.
Le leadership n’est pas réservé au président. Le leadership peut et doit s’exprimer du haut en bas de l’organigramme.

Les qualités sur lesquelles s’appuient les leaders.
Elles sont universelles et sont propres à vaincre les principales résistances aux changements. Leur mission est d’ôter le doute aux employés et surtout les rassurer sur leur propre capacité à relever le défi.


Le leadership transformateur.

Les employés veulent que leur leader …

Pour répondre aux attentes de leurs employés le leader doit…

  • Leur indique la direction
  • Etre résolu
  • Leur inspire confiance
  • Avoir un bon "Caractère"
  • Leur donne de l’espoir
  • Etre optimiste (être convaincu de leur efficacité personnelle)


Sur la direction et la vision.
La détermination est incontournable comme la maîtrise de l’espace qui sépare la vision du résultat. Comme les artistes, les leaders créent ce qui n’existe pas. Ils mobilisent autour d’une vision. Cela réfère à un résultat attendu.
Mais les visions doivent être renouvelées. Les visions de nouvelles personnes s’imposent et les anciens leaders doivent faire preuve d’abnégation et céder la place.
Le leader entraîne l’adhésion des employés en leur faisant partager sa vision sans l’imposer.

La mobilisation plutôt que la motivation.
Pour accepter la mobilisation il faut au personnel de bonnes raisons selon son point de vue. La motivation est un concept infantilisant inacceptable par des personnes hautement scolarisées. S’ils sont mobilisés, les employés se motiveront eux-même. La mobilisation volontaire des intelligences est la réponse à la complexification croissante des problèmes posés. La communication peut être un puissant moyen de mobilisation.

Aucune mobilisation possible en absence de confiance.
Les individus aujourd’hui sont plus sceptiques, il faut les convaincre. Ceci impose aux patrons : exemplarité, constance et cohérence. Les intentions annoncées doivent trouver leurs concrétisations dans des actes pour être massivement adoptées. La confiance est fondée sur l’équilibre entre l’audace, la compétence et l’intégrité, mais le leader doit être serein et avoir confiance en lui-même.

Sur l’espoir.
Etre leader c’est être positif. Les échecs sont autant d’occasions d’apprentissage. Les leaders n’envisagent à terme que le succès, ils ont la foi. La peur de l’échec entraîne souvent l’échec. Les dirigeants se doivent de faire partager leurs idéaux, et convaincre de la possibilité et de l’intérêt de les atteindre.
Chacun a un rôle à jouer, il doit le faire pour le mieux, en harmonie avec les autres et avec l’intime conviction qu’il va réussir.

Des leaders "transformationnels".
Le leader doit faire face aux changements continuels, et oser remettre en cause l’organisation établie, la transformer et au final l’avoir valorisée.
Ces transformations et améliorations perpétuelles des organisations requiert des structures souples capables de s’adapter rapidement selon les indicateurs. C’est à partir de quelques idées maîtresses que le leader initie les révolutions managériales. Des erreurs sont possibles. Les résultats ne sont pas immédiats, mais le leader ne doit pas négliger les conséquences individuelles si des décisions difficiles sont à prendre.

 

Conclusion

"L’être humain entier" et le nouveau pacte social.

Le "Pont stratégique" et les "cinq F".
L’auteur dans les conclusions met l’accent sur la diversité en demandant à trois intervenants la synthèse de leurs réflexions.


L’analyse de la situation présente (technologie et concurrence) est primordiale car le danger peut également venir des petites entreprises.
L’art du leadership s’exprime dans la capacité à : interpréter la masse d’informations collectées, mobiliser toute l’organisation derrière la "vision" du futur en s’appuyant sur les valeurs du groupe, imaginer le plan de ce qui doit être fait, et enfin déterminer les outils à utiliser et les actions à mener pour satisfaire l’ensemble des partenaires.

Les 5 F de John Saunders

Focus (Focalisation)

Viser "l’enchantement" des consommateurs.

Fast (Vite)

Répondre rapidement par l’innovation aux demandes du marché.

Flexible (Adaptabilité)

Répliquer aux changements du contexte environnemental.

Flatten (Aplanir)

Réactivité améliorée grâce à moins de niveaux hiérarchiques.

Fun (Plaisir)

Travailler ne doit plus être une corvée.

C’est la passation du pouvoir du haut vers le bas qui autorisera l’instauration de l’automanagement transformant le personnel en auteurs et acteurs du changement.

Sortir l’affectif du vestiaire.
En nous existent deux êtres : un "rationnel" souvent sollicité et un être "affectif" qui ne doit plus demeurer oublié. Selon Hervé Serieyx pour être efficace nous devront être "vivants" et mettre en œuvre cinq qualités essentielles en "E".

Les cinq qualités en "E" de Hervé Serieyx

Ethique

Pour donner un sens à nos actions dans un monde d’incertitudes.

Ecoute

Il vaut mieux apprendre que savoir. Et écouter c’est apprendre.

Enthousiasme

Celui des dirigeants doit être exemplaire et devenir contagieux.

Engagement

Celui des dirigeants est impératif.

Ensemble

Le sort de chacun est lié à celui des autres.


Tout est organisation.
Depuis la famille jusqu'à l’Etat les organisations se superposent. Avec la mondialisation, le lien entre l’efficience des administrations et celle de l’économie du pays se vérifie fréquemment. La bureaucratie publique peut freiner ou accompagner la mutation des entreprises.
Si les bouleversements de notre monde imposent l’excellence aux structures privées, les Etats ne doivent pas s’en dédouaner. Les modèles organisationnels projettent un modèle sur la société et sont une sorte de laboratoire des rapports des humains entre eux et avec leur environnement pour demain.

Le regard empathique.
Si une entreprise réalise davantage de profits, aux détriments des salariés, de la nature ou d’autres pays pauvres, le danger pour l’entreprise elle-même est réel.
Ni angélisme, ni cynisme, l’éthique dans les affaires s’impose comme une impérieuse nécessité. Enrichissement mutuel, justice, équité, les organisations de demain devront faire participer le plus de monde possible à leur croissance.
Les nouvelles organisations plus efficientes requièrent des effectifs moindres. Ce fait ne sera pas un problème demain si les termes du pacte social liant l’ensemble des citoyens est adapté (partage du temps de travail et de loisir). Sans quoi il y aura de nombreuses victimes de la bonne santé de nos entreprises. C’est le grand débat de fond qui s’annonce, pour demain, au sein des sociétés occidentales.

 

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