SOMMAIRE

I L’auteur
II Questions posées par l’auteur
III Postulats
IV Hypothèses
V Démarche
VI Résumé

1 : Introduction
- Sur les autoroutes de l’information
- Les applications du net (Courrier électronique, Nouvelles, Transfert de fichiers, WEB)
2 : Pour entrer dans la société de l’information et du savoir
- L’organisation étendue (Intranet, Groupware, Commerce électronique)
- L’organisation intégrée (Workflow, ERP)
3 : Repenser l’organisation et le management
- Organiser des structures flexibles et proactives
- Manager des équipes autonomes et créatives (Knowledge Management)
Conclusion

VII Commentaire

 

I - L’auteur

Mélissa SAADOUN enseigne les technologies dans plusieurs universités et instituts en France et à l’étranger. Elle est également consultante internationale en management, organisation et technologie de l’information. Elle est l’auteur des ouvrages :

• Le projet Groupware, Eyrolles 1996
• Avec le temps, Editions d’organisation, 1998
• Entreprise virtuelle : en tout lieu tout moment, Archimag, 1998

et des articles :

• "S’organiser, c’est déjà gagner du temps", L’ordinateur individuel n° 79, 12/96
• "Le groupware pour capitaliser ses projets", Actes de conférence de la 13^ème
Convention Nationale du Management de Projet
• "L’architecture matériels / logiciels", Actes de conférence du 1^er forum sur le télétravail et la téléactivité
• "Le workflow : concept ou réalité ?", Télétravail magazine, 09/97
• "Cyberspace & CSCW to CALS’s Service", Proceedings of CALS’98 Ankara Symposium, 04/98
• "Travail en groupe : Mode d’emploi", Le Monde Informatique n° 763, 04/98
• "Virtual manufacturing and implications", Proceedings of Virtual Laval’99, 1999

 

II - Questions posées par l’auteur

Cet ouvrage se veut un outil permettant aux dirigeants d’entreprises de réfléchir sur les formes d’organisation à mettre en place, sur les technologies à utiliser d’une façon pertinente et sur le développement du potentiel de chacun. Loin d’être exhaustif, il tente de situer ces domaines par rapport à un contexte réel et de dégager des éléments de réflexion.

Face à l’émergence des technologies (Internet, intranet, groupware, commerce électronique, workflow, ERP et knowledge management) et aux multiples offres des éditeurs de logiciels, des questions se posent :

• Quelle technologie choisir ?
• Comment mettre en place ces technologies ?
• Quelle forme d’organisation adopter ?
• Dans quelle mesure ces technologies peuvent être considérées comme un levier
efficace pour mettre en place ces nouvelles formes d’organisation et en tirer profit ?

En parallèle de l’innovation technique et de l’ouverture aux marchés internationaux, les entreprises adaptent la façon d’élaborer leur stratégie. Ce processus implique de repenser la structure de l’entreprise et de mieux utiliser les potentiels et le savoir.

• Comment appréhender l’entreprise en terme de structure, pouvoir et stratégie ?
• Comment créer une véritable cohésion au travers d’une reconfiguration ?
• Comment capitaliser sur les connaissances de l’entreprise ?

 

III - Postulats

Peu de dirigeants se sont rendu compte que la société globale de l’information s’apprête à bouleverser les conditions de fonctionnement des entreprises et des administrations dans l’ensemble du monde. Nul ne peut remettre à plus tard les réformes rendues possibles et nécessaires par l’explosion d’Internet. Ainsi, les anciennes frontières sont en voie d’abolition, conduisant des techniques, des acteurs, des cultures et des chronologies jusqu’ici séparées à se rencontrer, se superposer, s’opposer ou s’unir.

Pour mettre en place des stratégies adaptées au changement, les entreprises doivent non seulement utiliser les technologies de l’information mais aussi adopter de nouvelles formes d’organisation.

Les entreprises doivent suivre le mouvement Internet ou disparaître. Les sites les plus performants conjuguent les techniques de gestion des données, le multimédia et l’interactivité pour tisser des relations durables avec leurs clients.

La nouvelle économie est avant tout celle de la vitesse et de la capacité à appréhender un marché mondial. Nul ne sait quelle sera sa dimension réelle.

 

IV - Hypothèses

Les structures informatiques occupent une place secondaire parce qu’elles n’ont pas été conçues pour jouer un rôle central, notamment lorsqu’on les a superposées à des processus de management préexistants.
Si on prend conscience qu’Internet n’est pas une technologie comme les autres mais une déferlante de communication tout azimut, on comprend qu’il ne peut que changer en profondeur les choses, les gens et leurs relations.

Internet est une formidable opportunité pour évoquer des projets de réforme plus ambitieux les uns que les autres. En termes d’organisation, on considère qu’à chaque problème, quel qu’il soit, il existe une solution qui s’appelle communication et travail en commun. On peut remplacer ces mots par Internet et affirmer qu’à chaque problème il existe une solution Internet… à trouver.

La nouvelle économie a déjà révolutionné l’industrie des voyages et de la musique, pourquoi pas demain celle de la grande distribution et de l’automobile ?

10% du commerce se fera bientôt par voie électronique, c’est toute la face du monde qui en sera changée.

 

V - Démarche

Le livre est structuré en trois chapitres.

Le premier chapitre est une introduction consacrée à Internet qui est techniquement et conceptuellement au centre des nouvelles technologies de l’information.

• La première section rappelle l’histoire de l’Internet

• La deuxième section présente les applications du Net qui permettent à des millions de personne de pouvoir communiquer sur toute la planète (Courrier électronique, News, Web)

Le deuxième chapitre répond aux questions relatives aux choix et aux démarches à effectuer pour qu’une entreprise entre dans la société de l’information et du savoir. Il traite également des impacts sur les formes d’organisation.

• La première section traite de l’organisation étendue (ou organisation virtuelle) et les technologies qui lui sont associées (Intranet, Groupware et commerce électronique)

• La seconde section traite de l’organisation intégrée et les technologies qui lui sont associées (Workflow, ERP)

Le troisième chapitre aborde les problèmes relatifs aux implications des technologies de l’information sur l’organisation et le management.

• La première section aborde la problématique en termes de structure, de pouvoir, de stratégie et traite les aspects de coopération et d’innovation

• La deuxième section aborde la problématique du management en terme de valeur, comportement, communication et capitalisation de connaissances (Knowledge Management)

Les méthodes de conduite de projets présentées dans cet ouvrage reposent sur trois principes :

• Le principe de globalité qui signifie qu’il faut conduire le projet en intégrant simultanément le management, l’organisation et l’informatique.

• Le principe d’universalité qui insiste sur le fait que tout projet de changement requiert la participation de tous les salariés de l’entreprise.

• Le principe de rupture qui repose sur le fait que tout projet exige de faire évoluer la situation existante et de maintenir l’instabilité durant tout le processus de changement en la faisant vivre comme un événement positif.

 

VI - Résumé

1 - Introduction

. Sur les autoroutes de l’information

En pleine guerre froide, le ministère américain de la défense voulant un réseau capable de résister à un conflit nucléaire fit appel à l’agence ARPA.

Celle ci proposa le réseau ARPANET qui fut lancé expérimentalement le 2 décembre 1969. C’était un réseau à commutation par paquets qui s’appuyait sur des mini-ordinateurs reliés par des lignes de transmission.

L’agence finança également des recherches sur les réseaux satellite et radio. Le protocole TCP/IP (Transmission Control Protocol / Intenet Protocol) fut mis au point pour gérer les communications à travers plusieurs réseaux.

A la fin des années 70, la NSF (National Science Fondation) mis en place le réseau NSFNET reliant les ordinateurs de milliers d’universités, de laboratoires de recherche, de bibliothèques et de musées. Il s’agissait de réseaux régionaux reliés à un super ordinateur d’une épine dorsale de six.

A partir du 1^er janvier 1983, TCP/IP est devenu le seul protocole officiel et le nombre de réseaux d’ordinateurs et d’utilisateurs connectés à ARPANET augmenta très vite.

Les pays et autres régions du monde décidèrent de construire des réseaux comparables à NSFNET (les réseaux nationaux étant l’équivalent des réseaux régionaux NSF). En Europe, EBONE pour la recherche et EUROPANET pour l’industrie reliaient un grand nombre de villes européennes.

Vers le milieu des années 80, les personnes et les organisations connectées, commencèrent à parler de ces réseaux comme un inter réseau (internet) et l’appelèrent INTERNET.

En 1995, on n’avait plus besoin de l’épine dorsale NSFNET car de nombreuses entreprises avaient lancé des réseaux IP commerciaux.

 

. Les applications du net : quatre grandes applications traditionnelles

. Le courrier électronique (e-mail)

Il existe depuis une vingtaine d’années et donne la possibilité de rédiger, d’envoyer, et de recevoir du courrier électronique. Il est très utilisé aujourd’hui et est considéré par certains comme le principal moyen de communication avec l’extérieur. Des logiciels de gestion de courrier sont aujourd’hui disponibles pour tous les types d’ordinateurs.

. Les nouvelles (news)

Elles sont regroupées par centre d’intérêt (newsgroup ou groupe de discussion) sur des forums spécialisés dans lesquels les personnes peuvent échanger des informations. Il existe des milliers de groupe sur de multiples sujets. Très souvent le terme USENET est associé aux nouvelles.

Le nombre de groupe de discussion est si important qu’ils sont organisés hiérarchiquement :

• Comp : ordinateurs, informatique et industrie informatique
• Sci : sciences physiques et ingénierie
• Humanities : sciences humaines et littérature
• News : discussions sur USENET
• Rec : activités récréatives, y compris sport et musique
• Misc : divers
• Soc : thèmes sociaux
• Talk : débats, politiques, etc.
• Alt : fourre-tout

. Le transfert de fichiers

Il permet de copier des fichiers à partir d’une machine branchée sur Internet vers une autre. Ceci permet de disposer d’un nombre considérable d’informations figurant dans des bases de données.

. Le World Wide Web

Le Web est le moteur du développement actuel d’Internet. Il a rendu possible à partir de 1993 de regrouper sur des mêmes pages d’information du texte, des images, du son et de la vidéo.

Depuis 1994, le W3C (World Wide Web Consortium) veille au développement d’Internet, à la standardisation des protocoles et à l’interopérabilité entre les sites.

Le web est une application de type client serveur à trois strates (client / application / données) qui permet l’accès à des documents reliés entre eux et disséminés sur des milliers de machines réparties dans le monde entier.

. Conclusion

Internet a fait naître un véritable phénomène de convergence signifiant que les anciennes frontières sont en voie d’abolition, conduisant des techniques, des acteurs, des cultures et des chronologies jusqu’ici bien séparés à se rencontrer, se superposer et s’unir tous ensemble. Ce qui est une déjà réalité pour les pays développés est en passe de le devenir pour les pays en voie de développement et implique que des centaines de millions de personnes seront connectées et capables de travailler ensemble.

Les temps de l’action se raccourcissent et se chevauchent obligeant les entreprises à adopter de nouveaux rythmes en privilégiant la réactivité voire la proactivité et donc de modifier l’organisation des services. Pour survivre, les entreprises doivent continuer à s’engager dans la mise en réseau et réorienter en ce sens tous leurs investissements technologiques et humains en cultivant leur capacité d’adaptation. Le passage en réseau facilite le travail des équipes à condition que les mentalités évoluent.

 

2 - Pour entrer dans la société de l’information et du savoir

L’information, matière première de l’industrie du futur, est largement disponible, le problème est de transformer l’information en connaissance et de la capitaliser. C’est le véritable enjeu des entreprises, la connaissance étant une ressource indispensable à toute organisation qui désire prendre, en temps utile, des décisions stratégiques et opérationnelles justifiées et bien ciblées.

La raison d’être d’un système d’information, c’est l’accès au bon moment et à la bonne information obtenu par l’harmonie entre les trois sous systèmes suivants :

Le sous-système organisationnel qui met en interaction les hommes, les métiers, les processus et les structures de l’entreprise

Le sous-système applicatif qui comprend toutes les applications existantes de gestion et de production ainsi que les applications bureautiques et les futures applications groupware, workflow, ERP …

Le sous-système informatique qui comprend toutes les infrastructures techniques allant des réseaux aux normes et standards en passant par les ordinateurs

La diversité et la multiplicité des systèmes et de leurs interactions rendent leur changement relativement complexe, ce qui peut être perçu comme un frein à la flexibilité et à la réactivité.

 

. L’organisation étendue

Compte tenu de l’éclatement des entreprises, la prise en compte de nombreux partenaires dont s’entourent les entreprises apparaît comme un élément fondamental pour leur développement et leur survie.

L’organisation étendue favorise la rotation des tâches, elle n’instaure pas de division rigide et utilise des modes de coordination sous forme d’incitations. S’appuyant sur une structure d’information souple et horizontale, c’est la forme la mieux adaptée aux évolutions économiques.

Comment ouvrir l’informatique interne à l’informatique interentreprises ?

Ceci concerne le développement de systèmes permettant à l’entreprise d’agir au-delà de ses frontières. A mesure que l’entreprise touche plus facilement ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires et ses concurrents, elle devient un élément d’un réseau de création de valeur ajoutée. Ce réseau se traduit par une communication plus poussée des systèmes d’information entre clients et fournisseurs, entre partenaires et concurrents.

Les serveurs Web, l’intranet et ses applicatifs groupware, le commerce électronique sont autant de technologies qui visent à traduire concrètement le concept d’entreprise étendue ou entreprise virtuelle.

. Intranet, le réseau privé de l’entreprise

Les nouveaux défis liés à la globalisation de l’économie exigent des stratégies fondées sur la nécessité d’étendre les communications au-delà des frontières de l’organisation. Ces stratégies sont fondées sur le travail d’équipes, la valorisation des compétences et connaissances et sur l’optimisation du temps.

. Environnement

L’intranet a pour but de faciliter le partage de l’information au sein de l’entreprise en définissant une architecture de réseau d’entreprise qui fédère les systèmes d’informations existants.

Ses fonctions peuvent être :

• groupware
• interrogation et alimentation des bases de données de l’entreprise
• mise en commun de bases de documents
• messagerie (ouverture sur le réseau Internet)

C’est un réseau interne utilisant les standards et protocoles d’Internet ce qui permet d’homogénéiser les moyens d’accès aux informations dans une optique de libre service et de réduire les coûts informatiques et les coûts de communication.

Les éditeurs informatiques orientent actuellement leurs solutions vers des technologies intranet ce qui permet aux utilisateurs de se familiariser avec une seule interface, de réduire les coûts d’apprentissage et facilite la migration vers d’autres technologies client-serveur.

. Sécurité

La possibilité de connecter n’importe quel ordinateur, n’importe où, à n’importe quel autre ordinateur est un cauchemar pour les responsables de sécurité des réseaux d’entreprise.

Pour se protéger du danger de fuite d’information, on utilise le chiffrement qui permet de protéger les données qui transitent par des sites sécurisés.

Pour se protéger d’un danger de contamination par des informations entrantes (virus), on fait appel à des systèmes spécialisés appelés "gardes-barrières" ou "pare-feu" (firewall). Le système de sécurité permet la gestion des autorisations des personnes et des services Internet.

. Quatre étapes pour la mise en place d’un intranet

La mise en place d’un intranet fonctionnel prend des semaines ou des mois avec des modifications constantes pour l’adapter aux besoins de l’entreprise et aux avancées technologiques.

1 - Planifier le contenu de l’intranet : Cette étape consiste à cartographier les différents domaines à intégrer au site, à créer un " story board " qui donne une idée de la présentation en un coup d’œil.

2 - Construire les fondations : C’est la création de la base (la structure) sur laquelle sera construit l’intranet (utilisation de pages vides avec des liens textuels).

3 - Ajouter des composants : L’ajout des composants se fait à partir du site de base et en l’enrichissant à partir du tronc.

4 - Déployer la solution intranet : Il faut alors décider de l’emplacement d’hébergement de pages, du type de serveur, du type de sécurité. Il faut penser à autoriser les utilisateurs internes.

Un intranet a besoin d’être constamment suivi et mis à jour sous peine de ne plus être utilisé.

. Le groupware pour travailler en équipe

Dans le cadre d’un projet, l’organisation en équipe est destinée à réduire le poids des hiérarchies et à améliorer les processus de décision et la coordination des activités et des acteurs.

Le groupware qui est " un processus intentionnel de travail en groupe (group), processus intégrant les outils logiciels (ware) nécessaires pour l’assister " constitue une infrastructure qui aide à la communication et l’échange d’informations et de documents. Il facilite trois mécanismes fondamentaux inhérents aux organisations humaines : la coordination, la coopération et la communication.

Le groupware, qui intègre les dimensions humaines et technologiques, implique une évolution du style de management en aidant le manager à maintenir un équilibre dynamique dans des contextes humains très complexes qui demandent à être dirigés, pilotés, évalués et non contrôlés. Le manager peut agir sur trois leviers : les hommes, l’organisation et la technologie.

. Le système applicatif groupware intègre trois grandes familles d’applications

Les applications orientées mémoire ont pour but principal de mettre en commun des informations et des connaissances recueillies et capitalisées par les différentes équipes. Cette mémoire collective partagée par les membres de l’équipe peut regrouper des documents multimédias (textes, images, sons, vidéos).

Ces applications, indispensables dés qu’il s’agit d’organiser le travail d’une équipe dispersée sur le plan géographique et/ou temporel, comportent deux sous familles :

• Les bibliothèques qui permettent l’acquisition et la conservation organisée
(catalogues de produits ou services, documents d’une équipe projet, documents techniques d’un processus industriel…)
• Les kiosques qui fournissent la mémoire épisodique (fiches de postes, revue
de presse, bulletins d’informations …)

Les applications orientées routage ont pour but principal d’organiser dans le temps et l’espace des flux d’information, suivant des schémas de circulation généralement prédéfinis entre différents membres de l’équipe. L’information est véhiculée par des formulaires électroniques qui contiennent des objets de gestion utiles pour les équipes.

Ces applications comportent deux sous familles :

• La messagerie permet de déplacer un document d’un individu à l’autre. Elle facilite le processus de diffusion de l’information.

• Le workflow détaillé ci après

Les applications orientées échange ont pour but de faciliter les interactions entre plusieurs membres de l’équipe et ce, quels que soient le lieu et le moment de leurs interactions.

Ces applications comportent deux sous familles :

• Les applications de suivi qui assurent une communication et un suivi des activités quotidiennes (planification et suivi de projet, agenda de groupe, suivi de dossiers ou de clients…)

• Les conférences électroniques (forums) qui peuvent être utilisées pour le brainstorming électronique, la rédaction coopérative d’un rapport, la préparation d’un réunion …

. Quatre étapes pour conduire un projet groupware

1 - Préparer le projet : Cette étape consiste à : déterminer l’objectif du projet et les indicateurs clés, désigner le chef de projet, constituer le groupe projet, former l’équipe projet à une méthode de management de projet, planifier le projet

2 - Faire le diagnostic : Cette étape consiste à poser les vrais problèmes à résoudre, elle permet de déterminer le plan d’actions nécessaires pour passer d’un état à l’autre. Le diagnostic qui sert à évaluer la manière dont l’entreprise et ses salariés peuvent accepter le changement doit s’appuyer sur une analyse des dysfonctionnements au niveau des dimensions humaines, organisationnelles et technologiques.

3 - Concevoir et développer les solutions : Dans cette étape il faut : reconfigurer les processus (si nécessaire), préparer les sessions de cohésion/cohérence d’équipe, concevoir l’architecture, développer et tester les applications en veillant à la cohérence avec le système d’information existant, planifier la mise en place de la nouvelle solution.

4 - Mettre en place et évaluer les solutions : L’étape de mise en place est délicate surtout lorsqu’un grand nombre d’utilisateurs est concerné. Dans cette étape il faut : mettre en place et tester la solution, former les équipes, déployer la situation, établir et communiquer le bilan du projet, faire des ajustements en cas d’écarts, accompagner les équipes durant trois mois.

. Le commerce électronique pour vendre au-delà des frontières

. A l’aube d’une révolution marketing

Les réseaux extranet exploitent les technologies internet pour faire circuler une information entre une entreprise et ses clients, ses fournisseurs ou d’autres partenaires, à un coût moins élevé que les échanges de données informatisées (EDI) utilisées jusqu’ici.

Ce nouveau mode de marketing est à la fois attractif pour les clients (accessibilité permanente, offre internationale, facilité d’accès) et pour les vendeurs (coûts faibles, ventes 24/24, automatisation de la saisie des commandes, accès au marché national et international)

Même si aujourd’hui la plupart des ménages ne sont pas équipés de la technologie numérique, cette situation évolue très vite et l’accès au réseau devient possible avec les téléviseurs, les radios numériques et les téléphones portables (WAP). Ceci accélère le décollage du commerce électronique grand public même si on ne sait pas en mesurer aujourd’hui la vitesse de pénétration.

La publicité sur Internet est plus efficace parce qu’elle s’adresse aux consommateurs au moment où ils recherchent de l’information. Elle est peu coûteuse et elle gagne en efficacité dans des proportions considérables.

Les réseaux publicitaires (ex : Double Click) sont capables de suivre le taux de réponse obtenu par une bannière publicitaire spécifique sur un grand nombre de sites, ce qui offre la possibilité à l’annonceur de réagir rapidement pour améliorer l’efficacité de sa publicité.

Internet permet le recueil et l’analyse aisée des informations explicites (ex : réponse des clients à des questionnaires) et la collecte d’informations implicites (ex : les produits consultés par les clients sans être achetés). Le commerce électronique permet de mener des études dans la continuité où l’on observe et écoute le client.

Des changements importants sont également à prévoir dans les activités des intermédiaires intervenant sur les circuits commerciaux, certaines fonctions étant directement déportées vers le client (chercher, évaluer, négocier et configurer les produits). De nouveaux intermédiaires apparaissent pour aider les clients dans leur procédure de recherche et de négociation avant la transaction.

Du fait de la déshumanisation des rapports, le cyberconsommateur mécontent s’adresse facilement ailleurs et pourra atteindre des milliers de clients potentiels presque instantanément (via les groupes et les forums).

. Trois épates pour conduire un projet de commerce électronique

1 - Créer un site Web marchand : La chose la plus difficile lors de la création est de gérer les informations concernant l’entreprise qui vend le produit et le produit lui-même. Mais la tâche la plus lourde consiste en la maintenance et la mise à jour. Il faut régulièrement changer les informations et leur présentation pour suivre l’évolution des attentes et des besoins des internautes.

2 - Faire connaître son site : La promotion est nécessaire pour avoir du trafic qu’il soit ciblé (on cherche le consommateur qui s’intéresse au produit) ou non (on compte sur le bouche à oreille). Pour se faire connaître : se faire inscrire sur un moteur de recherche, utiliser les groupes de discussion, les échanges et les liens avec les sites à forte circulation…

3 - Prendre des commandes ou vendre ? : Pour vendre sur le net, il faut utiliser des formulaires électroniques simples, efficaces et surtout pratiques. Il faut également proposer une méthode sécuritaire pour accepter les paiements (paiement sécurisé par carte de crédit, paiement par chèque, paiement en utilisant un numéro de téléphone sans frais, paiement traditionnel par courrier).

. L’organisation intégrée

Aujourd’hui, les entreprises doivent faire preuve de plus en plus de dynamisme dans leur stratégie pour suivre les évolutions de plus en plus rapides du marché et s’adapter aux nouveaux besoins des clients. Pour acquérir une telle mobilité, l’entreprise doit s’appuyer sur un système organisationnel souple et flexible supportant des processus opérationnels.

Se jouant des cloisonnements entre services, les structures de type intégrées contribuent à atteindre des objectifs fixés et soutiennent les processus opérationnels de l’entreprise.

L’organisation intégrée valorise trois traits distinctifs :

• La capacité à communiquer et à travailler en commun

• Une bonne compréhension de l’ensemble du processus opératoire

• Une bonne connaissance de la globalité du processus

Comment passer de systèmes isolés aux systèmes étendus et intégrés ?

Ceci passe par une vision globale des informations, traditionnellement dispersées, pour assister les dirigeants dans les prises de décision. La problématique consiste à établir des liaisons directes entre les diverses sources d’information (achat, approvisionnement, marketing, production, finance, …) et les utilisateurs, et à créer des moyens pour produire et partager ses informations.

Les systèmes d’aide à la décision, tels que le groupware et le datawarehouse, les systèmes d’aide à la gestion de l’organisation tels que le workflow et l’ERP, contribuent à une meilleure intégration des systèmes isolés. Pour cela, l’informatique doit s’appuyer sur une infrastructure puissante et ouverte capable de s’adapter rapidement aux multiples mutations technologiques.

. Le workflow pour gérer les processus

Depuis longtemps, certains dirigeants ont compris que l’amélioration des processus administratifs représentait une source d’économies considérable qui pouvaient se chiffrer en millions de francs par an.

Le workflow désigne l’automatisation de tout ou partie d’un processus durant lequel l’information, le document où la tâche est acheminé d’une personne (ou rôle) à l’autre selon des procédures définies.

Il facilite la communication et la coordination des activités et des acteurs qui les réalisent. Il permet de gérer des ressources partagées, des contraintes à priori et des contraintes simultanées avec des routages séquentiels, simultanés ou itératifs. Il permet de gérer la coordination au sein d’une organisation d’un réseau plus ou moins complexe d’interdépendances entre des activités réalisées par des acteurs assurant des rôles dont les responsabilités sont définies par des objectifs.

Certains systèmes de gestion de workflow sont conçus pour affecter des tâches à des personnes désignées précisément par leur nom, préalablement enregistré dans un annuaire. D’autres disposent de protocoles plus sophistiqués qui permettent d’optimiser la gestion de la relation entre tâches et participants. Les tâches sont alors stockées dans une " corbeille des bons de travail ".

Dans un workflow on peut distinguer des tâches manuelles et des tâches automatisées.

. Le système applicatif workflow

C’est une catégorie d’applications qui permet d’automatiser les procédures ainsi qu’une part importante de la coordination inhérente aux processus du travail de l’équipe.

Il existe deux types de systèmes applicatifs Workflow :

• Fondé sur la messagerie : L’automatisation est dans ce cas associée au routage automatique de documents.
  
  L’inconvénient est que, une fois en chemin, le document devient inaccessible à toute personne autre que celle à qui il est destiné.

• Fondé sur une base de données partagée : Il permet aux utilisateurs de consulter une base de suivi pour vérifier l’état de documents spécifiques.

Ce système présente un triple avantage :

• La base de données bénéficie des automatismes installés sur le serveur

• Le document est accessible à tout le monde pendant le déroulement du processus

• La gestion du workflow est facilitée car le serveur peut contrôler des instances spécifiques du processus tout en conservant des statistiques consolidées du processus global

Quatre applications possibles du workflow :

• Applications workflow de type  "administratif " : Elles correspondent aux processus de soutien des entreprises (ex : traitement des frais de déplacement, traitement des demandes de congés, traitement des prêts).

• Applications workflow de type "production" : Elles s’appliquent à des processus de type opérationnels répétitifs et critiques (ex : traitement des contrats d’assurance, commerce électronique, traitement des achats).

• Applications workflow de type "ad hoc" : Elles automatisent des procédures d’exception, c’est à dire exceptionnelles voire uniques (ex : recrutement d’une compétence particulière, rédaction collective d’un rapport d’expertise).

• Applications workflow de type "coopératif" : Elles allient la complexité du processus et la souplesse organisationnelle attendue par les utilisateurs (ex : processus de recherche et développement, processus de conception et lancement d’un nouveau produit, processus de planification stratégique).

La WFMC est une organisation internationale qui regroupe des éditeurs, des utilisateurs et des experts dans le domaine du workflow. Sa mission est de promouvoir l’utilisation du workflow grâce à la définition de standards portant sur la terminologie workflow, sur l’interopérabilité et la connectivité entre les produits workflow.

Le modèle de référence de la WFMC identifie cinq composantes reliées au moteur de workflow via des interfaces :

• L’outil de définition de processus qui sert à modéliser, analyser et décrire le processus d’entreprise

• L’application cliente workflow qui est le module logiciel qui présente les bons de travail à l’utilisateur

• L’application appelée par le workflow qui correspond à une application externe nécessaire à l’accomplissement des tâches

• Les autres moteurs de service workflow interconnectables sur des mêmes bons de travail

• L’outil d’administration et de pilotage du système workflow

. Quatre étapes pour conduire un projet workflow

Le succès d’un projet workflow ne se limite pas à l’achat d’un produit, il repose surtout sur la maîtrise des implications organisationnelles et donc humaines qui accompagnent inévitablement la mise en route d’un système workflow.

1 - Définir le workflow : On entend par-là l’implémentation technique d’un processus de gestion. Cette définition ne se limite pas uniquement à une fonction de gestion mais fait également référence à des programmes installés sur les ordinateurs, à des logiciels externes, ou à des tâches à traiter par l’utilisateur. L’éditeur graphique de workflow est l’outil qui permet de la réaliser. Le succès de cette étape dépend de la qualité de l’expression des besoins.

2 - Intégrer le workflow à la gestion de l’organisation : Dans cette étape, les tâches sont essentiellement centrées sur le système organisationnel, en terme de métiers et de structures. Il s’agit de définir des profils d’activités pour l’exécution d’une activité de gestion. Ainsi les tâches sont prises en compte dans le profil d’activité d’un utilisateur. La corbeille d’arrivée devient l’interface clé nécessaire à l’accomplissement des tâches.

3 - Concevoir et développer les solutions : Cette étape a pour objectif de formuler et d’évaluer les solutions organisationnelles et informatiques et d’implémenter le workflow. Pour cela, il faut : concevoir les objets associés aux tâches et qui seront véhiculés par le workflow ; réaliser les interfaces avec les applications appelées ; tester la cohérence.

4 - Mettre en place et évaluer la solution workflow : L’objectif de cette dernière étape est de maîtriser le changement. Les applications workflow ont des implications dont certaines sont à l’origine de solides résistances mentales (évolution des cultures et des comportements, évolution du style de management, évolution des structures organisationnelles, intégration délicate des systèmes informatiques). Un projet de workflow induit des changements qui relèvent d’actions de transformation sur les dimensions humaines, organisationnelles et technologiques. Il doit intégrer cet aspect fusionnel et simultané.

. Les ERP pour créer une chaîne de valeur

Les années 1980 et le début des années 1990 ont été une période où chacun optimisait chaque fonction de l’entreprise. Aujourd’hui, l’optimisation couvre l‘ensemble de la chaîne de valeur, depuis le fournisseur jusqu’au client.

Pour prendre des décisions informées par rapport à leurs activités majeures, les entreprises doivent analyser des volumes importants de données provenant de diverses sources internes (processus de gestion) ou externes (fournisseurs, partenaires, clients) à l’entreprise. La maîtrise des flux d’information nécessite l’exploitation d’outils de synthèse affichant les informations selon les besoins spécifiques des utilisateurs.

Les changements fondamentaux tels que la compétitivité de plus en plus féroce et la globalisation des marchés, conduisent les entreprises à s’orienter vers des solutions intégrées appelées ERP (Enterprise Resource planning) ou encore progiciels de gestion intégrée. Ces solutions transversales sont centrées sur le métier de l’entreprise.

. Enjeux des ERP

Les applications existantes dans les différentes unités organisationnelles ne permettent plus à leurs utilisateurs de partager un référentiel commun et d’optimiser la chaîne de valeur. Le besoin d’un système global intégrant toutes les fonctions et tous les processus de l’entreprise est devenu une nécessité. Cette chaîne de valeur est rendue possible avec les ERP.

L’ERP tente d’importer dans l’entreprise une solution générique. Cette solution a besoin d’être configurée pour coller aux besoins réels. Cette configuration passe par une formation pour paramétrer l’ERP en fonction de l’organisation. Les coûts de ces services en temps et argent sont souvent importants, le délai de mise en place d’un ERP étant l’une des préoccupations exprimées par l’entreprise.

Un des buts de l’ERP est que l’information ne soit saisie qu’une fois et une seule et disponible totalement et immédiatement à tous les niveaux de l’entreprise.

L’OAG est un organisme international créé en 1995 dont le but est de définir des spécifications standard permettant un accès transparent à toutes les fonctions essentielles des applications de gestion. Il s’agit de se démarquer d’une offre mono-éditeur fournissant une réponse imposée et de promouvoir une offre multi-éditeur, fournissant une réponse partenariale.

L’OAG crée des standards au travers de documents représentant une sorte de connecteur universel entre les ERP. Ces standards sont les garants d’une flexibilité d’évolution. De même, l’interopérabilité entre les différents éditeurs d’ERP et de groupware sera la clef du succès.

. Cinq étapes pour implanter un ERP

Un ERP est un ensemble d’applications reposant sur une base de données. Les applications peuvent être mises en place de façon isolée, en liaison les unes aux autres ou en complément de solutions externes.

L’implantation d’un ERP dans l’entreprise est avant tout un travail d ‘équipe. En effet, l’étendue des compétences, des qualifications, des expertises et des connaissances requises nécessite la participation d’un grand nombre de personnes. L’approche doit être transverse même si les modules de l’ERP sont verticaux.

La mise en place d’un ERP implique une évolution de l’entreprise et de son personnel. La participation est le point d‘entrée d’une dynamique d’implication et d’adhésion. La solution finalement retenue appartient ainsi aux participants et ne génère pas de résistances suscitées par une solution imposée.

1 - Organiser le projet : Cette étape permet de constituer et organiser les équipes chargées d’implanter l’ERP et de planifier le projet. Les rôles de maître d’œuvre et de maître d’ouvrage évoluent et s’articulent au sein d’un comité de pilotage. Il faut mettre en place un comité de réalisation qui sert d’interface entre l’entreprise et l’éditeur d’ERP, et prévoir les équipes de mise en œuvre qui vont paramétrer l’ERP et l’intégrer à l’infrastructure technique et applicative.

2 - Analyser les processus : Cette étape a pour objectifs de définir et reconfigurer les processus opérationnels concernés. Elle permet aussi de former les équipes de projet aux outils et à l’ERP.

3 - Configurer et simuler la solution : C’est la plus critique et la plus fastidieuse du projet. Tout se passe sur la machine de développement et de tests sur laquelle est installé l’ERP qui reçoit les processus de l’entreprise. Ceci implique que l’équipe de mise en œuvre comprenne les processus de l’entreprise et connaisse les fonctionnalités de l’ERP.

4 - Réaliser les modifications spécifiques : Les manques fonctionnels de l’ERP ont été validés par le comité de pilotage, il reste à les développer. Cette étape s’intéresse exclusivement au développement des modifications spécifiques qui imposent à l’équipe d’infrastructure technique de créer des solutions compatibles avec l’ERP.

5 : Déployer et évaluer la solution : L’objectif est ici de maîtriser le déploiement de la solution et d‘évaluer les projets. Les actions à réaliser sont : créer des liens ERP avec l’environnement de l’entreprise, préparer la documentation, former les utilisateurs, mettre en place la solution, établir le bilan du projet.

. Conclusion

Sans de profonds changements dans la conception que nos entreprises et nos administrations se font de leur organisation et, par conséquent, sans de profonds changements dans la manière de travailler et de partager le pouvoir, ces technologies continueront de poser deux grands problèmes :

• Un problème de moyen, les entreprises doivent investir dans leur système d’information pour mieux la partager et dans la formation de son personnel aux technologies liées à Internet.

• Un problème de culture, les technologies de l’information entraînant des approches différentes fondées sur la coresponsabilité et la créativité.

Les dirigeants doivent donner l’exemple, en apprenant à utiliser ces technologies et les nouvelles méthodes de management fondées sur la motivation, la coopération et la créativité.

 

3 - Repenser l’organisation et le management

. Organiser des structures flexibles et proactives

L’important, c’est l’homme. Chaque organisation, aussi structurée soit-elle, dépend des individus qui la composent.

Les premières théories de l’organisation se sont attachées à édicter des règles rationnelles et générales pour assurer le bon fonctionnement des entreprises et des administrations publiques. Ces théories reposent sur des hypothèses de rationalité des comportements individuels et ne tiennent pas compte des spécificités de chacun.

Des chercheurs ont constaté que les individus réagissent subjectivement à une situation organisationnelle donnée. Différents courants se sont développés qui accordent une place prépondérante à la psychologie et à la psychosociologie.

Le dirigeant amène un ensemble de valeurs, d’expériences de savoirs et de compétences. C’est à lui de créer le cadre d’ensemble. Les individus acceptent de participer à l’organisation et donc de subir son influence, à condition qu’elle contribue directement ou indirectement à la satisfaction de leurs objectifs personnels.

. Les structures organisationnelles

Dés qu’un objectif partagé par plusieurs personnes est clairement défini, que le besoin de diviser les tâches et de les agencer se fait ressentir, une structure d’une certaine stabilité voit le jour. L’organisation peut être définie comme étant une réponse au problème de l’action collective.

Pour mener à bien une mission clairement définie, des individus doivent se répartir des rôles et coordonner leurs actions. A l’origine d’une organisation, se trouve donc " l’action organisée " ou " action collective ". Une organisation se caractérise par les éléments suivants : un ou des buts, des membres, la division des tâches, la coordination des tâches, une certaine stabilité.

Pour la plupart des organisations, les objectifs systémiques sont la croissance, la productivité, la stabilité, l’harmonie, la flexibilité et la gestion des ressources humaines. Afin d’atteindre les objectifs, la direction met en place une structure formelle indiquant les postes prévus, les fonctions attribuées à chaque membre et les liens hiérarchiques entre les différentes structures de l’entreprise. L’organigramme représente la structure formelle de l’organisation.

Suivant les organisations, on peut rencontrer des spécialisations verticales basées sur la division hiérarchique du travail ou des spécialisations horizontales correspondant à une division du travail qui crée des unités ou des groupes de travail spéciaux au sein de l’organisation.

. Structure et pourvoir

Avec des règles et des procédures écrites, l’entreprise gère sans ambiguïté les activités de nombreuses personnes. L’entreprise peut avoir recours à la gestion par objectifs. Cette gestion est un type de contrôle par les résultats. Le contrôle est un ensemble de mécanismes permettant de maintenir les activités et la production dans le cadre de limites déterminées. Souvent il est perçu comme étant un pouvoir.

La faculté de contrôler et la capacité de dicter des comportements aux autres est l’essence même du pouvoir. On parle de pourvoir hiérarchique et de pouvoir personnel. Les mécanismes de pouvoir sont un des ressorts importants de la vie des organisations.

Compte tenu de sa position hiérarchique au sein de l’organisation, le gestionnaire peut jouer sur trois registres de pouvoir : le pouvoir de gratification, le pourvoir de coercition et le pouvoir légitime.

La compétence représente également un levier du pouvoir personnel. A cet effet, l’accès à l’information ou la maîtrise de celle ci joue un rôle essentiel tout comme la possibilité de communiquer avec les dirigeants de l’entreprise.

. Structure et stratégie

La structure organisationnelle doit soutenir la stratégie si l’organisation veut réussir. La stratégie permet de situer l’organisation par rapport à ses concurrents.

Une bonne stratégie est celle qui intègre l’évolution structurelle du secteur d’activité et la position spécifique de l’entreprise dans ce secteur. A long terme, les vrais leaders seront les entreprises qui ne se contenteront pas d’être les meilleures dans leur secteur mais qui contribueront à le façonner, à le redéfinir. L’important est de tenter d’influer sur la nature de la concurrence de manière à maîtriser ses destinées.

Stratégie est synonyme de choix. Il faut décider quelle valeur l’on souhaite offrir et à qui. Malheureusement les entreprises répugnent à faire des choix parce que cela leur semble dangereux et réducteur.

. L’innovation au quotidien

De nos jours, l’innovation et l’amélioration continue des processus et des structures sont les seules solutions pour acquérir un avantage concurrentiel. De multiples travaux montrent que la création de savoir-faire et de compétences constitue aujourd’hui l’une des priorités du management.

La création de compétences est rendue possible par le biais de coopération interentreprises. Les formes d’organisation de telles coopérations en R&D sont variées. La plus courante est le consortium qui conduit à une mise en commun de moyens financiers et humains.

La cohérence d’une stratégie d’entreprise joue un rôle essentiel dans la gestion des coopérations visant l’acquisition de savoir, que ces coopérations soient fondées sur le partage de coûts ou sur celui des connaissances. L’évolution des marchés et les avancées technologiques font de la coopération un élément fondamental pour acquérir les nouvelles technologies et pour répondre aux demandes du marché. Ce potentiel dépend de la création en interne de processus d’innovation et requiert une attitude plus positive envers les contributions externes. Cela exige souvent un changement de mentalité.

. Modélisation et reconfiguration des processus

Ce paragraphe regroupe des méthodes, techniques et outils utilisés dans l’approche organisationnelle d’un projet de changement.

. La modélisation des processus

La notion de modèle recouvre toute représentation d’un système réel, exprimé dans un langage spécifique, le plus souvent sous forme graphique. La modélisation est une activité qui consiste à représenter graphiquement le fonctionnement d’un système.

La modélisation d’un processus inclut la modélisation des actions menées et des règles qui régissent l’organisation de ces différentes actions. Elle peut se faire selon deux approches : approche fonctionnelle centrée sur les activités, approche relationnelle centrée sur les rôles.

Elle permet d’obtenir une représentation unique et spécifique du fonctionnement actuel et futur du processus à considérer, pour cela elle requiert un langage commun. Elle offre une vision globale d’un cheminement pour passer d’un état à un autre. Elle permet de situer sur un même plan graphique des activités, des flux d’information et des rôles, créant ainsi une base commune propice à la communication.

. La reconfiguration des processus

Le BRP (Business Process Reengineering) couvre deux axes : le PR (Process reengineering) et le BR (Business Reengineering).

Avec le PR, reconception ou reconfiguration des processus, l’entreprise n’envisage pas une rupture mais une amélioration significative. Le processus est remis dans le bon sens et on réalise un saut de performance sur ce processus.

Avec le BR, reconception ou reconfiguration intégrale de l’entreprise, cela se traduit par une rupture avec ce qui existait auparavant. C’est cette notion qui est développé dans le livre.

Il existe deux approches possibles pour identifier un processus : par les fonctions ou par le client interne ou externe.

Dans l’approche par les fonctions, en partant de l’organigramme, chaque responsable doit lister les entrées et les sortie transformées par la fonction. Puis, il faut les lier en recensant celles qui aboutissent aux clients et celles qui partent des clients.

Dans l’approche par le client, il faut se poser la question que reçoit le client ? Puis, on déduira toutes les tâches qui contribuent à la réalisation de l’objet livré, c’est à dire le processus recherché.

La méthode STRIM (Systematic Technique for Role & Intercation Modelling) est une méthode qui permet de décrire ce que l’organisation fait et comment elle le fait. Elle s’appuie sur la notation RAD (Role Activity Diagram) qui montre les rôles et les interactions entre les activités et les acteurs.

. Les six étapes d’une démarche de reconfiguration

1 - Lancer le projet de reconfiguration : L’objectif est ici d’officialiser le projet de reconfiguration. Trois actions doivent être entreprises : identifier le processus à reconfigurer, déterminer le périmètre du processus à reconfigurer, identifier les acteurs impliqués.

2 - Découper en sous processus et déterminer les objectifs : Il s’agit de découper le processus en sous processus afin d’en assurer une meilleure maîtrise. Chaque sous processus sera pris en charge par une équipe projet, le directeur de projet pilotant l’ensemble du processus. Un processus peut être découpé soit dans le sens de la longueur (ex : type de produit) soit dans le sens de la largeur (ie produits intermédiaires).

3 - Analyser la situation actuelle : Cette étape permet de décrire en détail les circuits du processus, de comprendre les besoins, attentes et contribution des principaux clients et fournisseurs internes, de fixer les indicateurs de performance et d’identifier les métiers et compétences nécessaires au fonctionnement du processus. Une étape de diagnostic finalise cette étape.

4 - Proposer les solutions de reconfiguration : L’objectif est de formuler les propositions qui remettront peut être en cause le fonctionnement du processus. Il convient d’orienter la recherche de solutions en priorité sur les sujets correspondant aux dysfonctionnements les plus graves et faire valider les solutions par la direction de projet.

5 - Mettre en œuvre les actions prioritaires : L’objectif est d’organiser la mise en œuvre des actions. Pour cela il faut : préparer le terrain de la reconfiguration, sélectionner le site pilote, planifier les actions à améliorer, organiser la mise en œuvre, former les personnes du site pilote.

 6 - Evaluer la reconfiguration : Cette étape permet le pilotage de la mise en œuvre de la reconfiguration et la réalisation d’un bilan au terme du projet. Pour cela il faut : suivre et évaluer la reconfiguration, établir le bilan du projet, mettre en place un dispositif d’amélioration permanente.

 

. Manager des équipes autonomes et créatives

La culture d’entreprise emprunte souvent des formes rigides, or, de plus en plus, elle est bousculée par de nouvelles cultures du travail en réseau.

Il faut repenser l’organisation en faveur de structures plus flexibles favorisant la créativité et la pro activité. Pour cela, il n’est d’autre approche que la négociation, la formation, l’accompagnement et la préservation de temps d’adaptation et d’action.

. Faire évoluer les comportements

Diriger revient à réfléchir aux tâches que l’on veut mener à bien. L’environnement mouvant dans lequel nous vivons exige que nous dirigions efficacement. Les changements qui surviennent dans les secteurs requièrent d’abord que l’on sache diriger et ensuite seulement que l’on gère.

. Connaître pour partager les valeurs

Il devient courant d’entendre des personnes déclarer qu’elles veulent vivre et travailler selon leurs valeurs aspirations.

Trois situations s’offrent à nous quand nous examinons l’interaction entre nos valeurs et celles de la société dans laquelle nous évoluons : s’ajuster aux valeurs de son milieu, travailler pour que son milieu s’ajuste à ses valeurs, interagir avec son milieu. Le choix est lié à notre personnalité et à la nature de nos valeurs fondamentales.

Une valeur donne un sens à notre action, mais elle reflète également une façon de penser, une façon d’être en relation avec les autres.

. Anticiper les besoins

Tout être vivant a des besoins, puisqu’il est dépendant, tout d’abord physiologiquement, de son milieu externe. Les besoins ne sont pas tous de nature matérielle : si nous avons besoin de nourriture, nous avons besoin également de la reconnaissance de nos semblables.

Abraham MASLOW définit cinq types de besoins hiérarchisés qui apparaissent à tour de rôle une fois le précédent satisfait (besoins physiologiques à besoins de sécurité à besoins sociaux à besoins d’estime à Besoins de réalisation). Si l’un des besoins est insatisfait, il provoque chez l’individu une motivation spécifique. Le succès de l’organisation résiderait dans sa capacité à assurer la réalisation de ses membres. Pour cela, elle doit restructurer le travail de façon à enrichir les tâches pour qu’elles aient un sens pour celui qui les fait.

. L’influence des groupes dans l’organisation

Un groupe peut être défini comme une structure intermédiaire entre l’individu et la société.

Le phénomène de groupe est très utile et particulièrement intéressant dés lors que l’on essaie de comprendre ou de réduire les résistances au changement. En effet, l’une des principales résistances au changement est la crainte de s’écarter des normes du groupe.

La participation d’un groupe à une décision augmente le degré d’implication des membres et la force normative de ce groupe.

. Améliorer sa communication

La communication est l’une des valeurs qui contribue le plus au succès de l’organisation. Elle ne s’avérera efficace que si l’émetteur formule son message de façon judicieuse et s’assure que le récepteur a bien compris le message.

. Le concept d’apprentissage appliqué à l’organisation

L’apprentissage organisationnel peut être défini comme un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui modifie la gestion des situations et les situations elles mêmes. C’est un développement de connaissances, de savoirs et d’analogies reliant les événements que l’entreprise a vécu dans le passé.

L’aptitude d’une organisation à s’adapter se résume en une capacité à produire des ajustements face à des changements. L’acquisition de connaissances et de compétences est essentiellement conditionnée par l’existence de routines qu’il s’agira de combiner de façon inédite pour assurer la survie ou la transformation de l’organisation.

Le problème de la transmission des savoirs est devenu crucial pour nombre d’entreprise et notamment celles qui ont adopté des structures étendues. Le savoir est désormais considéré comme une ressource qui contribue à obtenir, conserver ou développer un avantage concurrentiel. La transmission des savoirs implique trois phases : l’identification, la mémorisation et la diffusion des savoirs.

Il existe des freins à la diffusion des savoirs (comportements autarciques de certaines unités, disparition de savoirs liés au départ en retraite où à la mobilité du personnel…) et elle comporte le risque d’un transfert non souhaité vers l’extérieur.

. La gestion des connaissances

La tradition orale ne suffit plus pour transmettre les connaissances, l’entreprise doit capitaliser sur son savoir-faire.

Le savoir est représenté par l’acquisition d’une forme de connaissance, le faire est l’art de mettre en action quand le besoin s’en fait sentir.

L’entreprise doit donc disposer d’une base de connaissance apte à se transformer en action en cas de besoin. C’est le grand défi des organisations à venir.

Le savoir-faire doit faire l’objet d’une remise en cause permanente, en effet, la connaissance s’alimente et s’autodétruit par le seul fait du temps qui passe.

Longtemps, le savoir-faire est resté informel. Les secrets du métier se transmettaient sans supports écrits par le seul transfert des savoirs du maître. Ce n’est plus possible aujourd’hui et la transmission doit se faire au travers d’un formalisme associant le " savoir " et le " faire ".

Gérer la connaissance consiste à mettre en place un système de gestion des flux cognitifs, permettant aux individus, aux groupes et à l’organisation elle-même de générer, d’exploiter et de renouveler son flux de connaissances, et donc son patrimoine de connaissances.

. Trois étapes pour conduire un projet de capitalisation

Le savoir-faire reste encore sous l’emprise d’une logique très individuelle. La culture du partage n’est pas encore une dimension totalement intégrée dans la majorité des organisations (notamment françaises).

La mise en place d’un projet de capitalisation (Knowledge Management) exige en premier lieu une implication de la direction générale. Il s’agit d’un enjeu stratégique qui vise à pérenniser le devenir de l’entreprise par la mémorisation des connaissances.

1 - Le diagnostic des différentes formes de capital : Le diagnostic va servir à identifier les forces et les faiblesses des différentes ressources de l’entreprise. Où se trouvent les valeurs auxquelles puise l’entreprise ? Elles semblent prendre essentiellement deux formes : le capital humain et le capital structurel. Le capital humain est constitué de toutes les capacités individuelles, des connaissances, du talent et de l’expérience des employés et de dirigeants. Le capital structurel peut être décomposé en 3 catégories : le capital organisationnel, le capital d’innovation et le capital de processus.

2 - L’organisation du système de capitalisation : Cette étape a pour objectif de définir l’architecture du projet de capitalisation permettant d’accéder rapidement à l’information utile et pertinente. Pour cela, il faut identifier les informations nécessaires à conserver, la forme sous laquelle la connaissance sera matérialisée, la manière dont elle sera accessible et pour qui, et la manière dont elle sera capitalisée puis sécurisée.

3 - Mise en œuvre et évaluation du changement : La mise en œuvre nécessite une forte culture du partage, un réel soutien de la direction, une discipline de tous les acteurs, une obligation de résultat et une allocation de ressources dédiées à cette tâche.

Conclusion

D’ici quelques années, la quasi totalité des ordinateurs personnels seront reliés en réseau : réseau local sur le lieu de travail, réseau de communication à domicile. Quelles seront les conséquences sociologiques, économiques, politiques, culturelles de ces choix technologiques ?

Des centaines de millions de personnes seront connectées et capables de travailler ensemble, à des coûts analogues à ceux de la télévision par exemple. C’est à l’échelle de l’entreprise, du quotidien que l’on peut donner un sens à la mise en place de ce réseau (Internet, intranet, extranet) qui se tisse actuellement.

Plus que jamais, les entreprises et les administrations doivent apprendre à travailler avec d’autres acteurs : ceux du monde des grandes et surtout des petites entreprises.

Il ne faut pas oublier que même si l’idée d’un réseau de communication et d’échange mondial peut prendre corps sur des intentions nobles et généreuses, le grand défaut des utopies est souvent d’apporter des réponses strictement techniques à des problèmes qui ne le sont pas.

D’innombrables structures et acteurs naîtront de la société globale de l’information, créatrices de nouvelles activités, de loisirs intelligents mais aussi inévitablement de conflits qu’il faudra résoudre. Les frontières juridiques actuelles devront être redéfinies, dans l’esprit d’une plus large coopération.

La notion de réactivité va laisser la place à la notion de proactivité qui définit la prise d’initiative et l’anticipation sur les événements. Les proactifs se dirigent en fonction de valeurs auxquelles ils ont réfléchi. Il est impossible d’inventer l’avenir ou d’en profiter sans l’avoir d’abord imaginé. C’est pourquoi le dirigeant doit prendre toute la mesure des profondes différences qui existent entre une concurrence qui ne vise que la situation immédiate et une concurrence qui se fait en fonction de l’avenir.

Le changement est inévitable. Des entreprises le savent et agissent.

 

VII - Commentaire

Ce livre atteint les objectifs fixés par Mélissa SAADOUN, à savoir,  aider les dirigeants d’entreprise à réfléchir sur les formes d’organisation, les aider à mettre en place les technologies adéquates, et à favoriser le développement du potentiel de chacun.

Il allie une vision globale et une vision proche du terrain et propose de nombreuses informations précieuses et de conseils avisés pour la mise en place des différentes technologies. C’est un livre extrêmement dense et très structuré ce qui permet une compréhension efficace.

Le regard porté par Mélissa SAADOUN sur les technologies de l’information est très réaliste : loin d’en faire l’apologie, elle les considère comme inévitables tout comme l’adhésion des entreprises à ces technologies. Les "Markets Place" sont un exemple illustrant la nécessité des entreprises d’adhérer à ces évolutions technologiques. En effet, pour certaines entreprises (ex : industrie automobile), les appels d’offre ne seront effectués qu’au travers des "Markets Place" ce qui implique que seuls les fournisseurs présents sur ces sites seront consultés. Nous sentons là l’une des ambiguïtés majeures d’Internet qui tout en abolissant les frontières et favorisant les rapprochements entraîne également l’exclusion des tous ceux qui ne sont pas connectés.

Mélissa SAADOUN insiste à juste titre sur le fait que les technologies ne sont rien sans l’adhésion des personnes qui les utilisent. En ce sens, elle prône des conduites de projets participatives et la mise en place de l’accompagnement nécessaire aux évolutions des mentalités. Comme elle le souligne, cette évolution est inévitable du fait de la superposition de cultures différentes au sein des entreprises de type étendu et du fait de l’accès facilité et partagé à l’information pour tous les salariés de l’entreprise. Ce dernier point est très important en France car les salariés d’une même entreprise doivent passer d’une culture cloisonnée à une culture de travail en réseau et donc de partage.

Je partage également sont point de vue lorsqu’elle dit qu’un projet d’implantation d’une technologie de l’information ne peut avoir lieu que si elle est en phase avec l’organisation : le système d’information ne sera efficace que dans ces conditions. Avant d’implanter une technologie quelle qu’elle soit, il faut d’abord que l’entreprise sache ce qu’elle veut faire et qu’elle repense ses processus au travers d’un projet de reconfiguration. Ainsi, elle peut choisir et mettre en place les technologies appropriées.

Elle ne manque pas de noter que les impacts sont importants sur l’évolution du rôle des managers. En effet, les technologies de l’information facilitent l’accès à la connaissance de tous et rendent au travers du mail toute personne de la ligne hiérarchique facilement accessible. Ce point induit une modification notable de la définition du pouvoir pour les managers. Il pose aussi la question de la liberté de diffusion et d’accès à l’information. La polémique récente autour de la vente d’objets nazis sur YAHOO démontre bien l’actualité et la complexité de cette question.

Enfin, Mélissa SAADOUN nous fait prendre conscience que le monde des technologies de l’information est un monde extrêmement normé et standardisé pour assurer l’interconnectabilité des différents systèmes d’information. A mon sens, il ne faut pas en déduire qu’uniformisation des outils de gestion et de communication rime avec disparition des différences culturelles et disparition des interactions humaines dans et hors de l’entreprise. Les hackers et hacktivistes qui s’en sont pris récemment à des symboles forts comme MICROSOFT et YAHOO en sont la parfaite illustration.

Le gros intérêt de ce livre est la prise en compte, au delà des aspects technologiques, des composantes humaines et organisationnelles.