Bouazzaoui Bekkay					
Dess.  Développement des systèmes d’organisation 
CNAM	

Fiche de lecture : Manager humaniste – Auteur : Philippe Masson

Editions 

D’Organisation, 2004

2004/2005

Sommaire 

I.	Biographie………………………………………………………………....3
II.	Postulats…………………………………………………………………….3
III.	Partie 1……………………………………………………………………..4
IV.	Partie 2……………………………………………………………………...7
V.	Partie 3……………………………………………………………………..13
VI.	Conclusion…………………………………………………………………18
VII.	Discussions, Critique, question d’actualité………………………………19
VIII.	Bibliographie………………………………………………………………21

I.	Biographie de l’auteur

Philippe Masson  a été Directeur Associé de McKinsey et responsable mondial du métier conseil en stratégie au sein du groupe Cap Gemini. Il est administrateur de sociétés et consultant indépendant.

Ancien Economiste à l’INSEE, où il a trouvé la capacité, et le goût d’appréhender la complexité des interactions entre les entreprises et leurs environnements. Sa longue carrière de consultants lui a permis de partager la vie d’un grand nombre d’entreprises  européennes et américaines, Manager ou mandataire social ,il a été  inspiré par la civilisation gréco latine, et la  morale chrétienne, ainsi que  par les écrits de  MC Gregor, Michel Crozier et  Michel Albert. Grâce à cette richesse foisonnante, il  nous propose  comme  fil d’Ariane, le cheminement d’une entreprise sur la voie de l’humanisme. 

II.	Postulats 

Le monde de l’entreprise à bien changé. Les préoccupations financières des managers ont occulté les considérations humanistes. L’instinct de survie  est devenu la qualité essentielle de manager assez suffisante pour les motiver et pour guider  leur action.
Maintenant on trouve l’application pratique  des valeurs humanistes qui prospèrent dans la  littérature  de management, grâce à la globalisation des marchés, l’accélération de rythmes des innovations  et la capacité de nos sociétés à maîtriser l’avenir.
C’est pourtant   en s’appuyant  sur ces valeurs que les entreprises peuvent s’adapter à ce nouveau contexte et garantir leur  développement.
Les managers, et les régulateurs  sont sous pression des opinions publiques pour que les entreprises se rendent compte, de leurs actions, de leurs résultats et contribuent  au développement durable.
La confiance est, en effet,  la clef des réussites humaines, mais c’est un mot que l’on ne lit guère  dans la littérature de management.

III.	Partie 1 : Choisir l’humanisme pour réussir

“ L’homme ne naît  pas homme, il le devient ” dit Erasme.

Pour optimiser les attentes des collaborateurs, il faut les associer aux projets afin qu’il puissent en  être fiers, et  qu’ils s’épanouissent dans la confiance.
•	La pratique de l’humanisme  n’est pas toujours le chemin le plus facile pour réussir.
•	La plupart des managers dans beaucoup d’entreprises sont : soit des mégalomanes, soit des technocrates, soit des mercenaires, ou encore des hommes justes.

1. Romulus 
 L’entrepreneur,  c’est un visionnaire, qui sait où il va,  partage  sa vision avec les autres, mais il adore  les enjeux  des pouvoirs.
2. Brutus 
Le mercenaire, c’est un conquistador, qui poursuit un objectif simple : s’enrichir, donne des instructions précises et joue sur tout les registres du pouvoir sans état d’âme. Pour lui la fin justifie les moyens.
3. Crassus
Le technocrate, pur produit des élites françaises, ne rêve pas .Il a des compétences techniques et son acharnement au travail. Il est prêt à coopérer avec les autres, mais très pointilleux  dans ses modes de direction. Il concentré sur des objectifs  précis, donne des directives claires .Il a du mal à percevoir des besoins de changement.
4. Jus tus 
Honnête  homme, veille sur la réussite de son entreprise, ouvert sur le monde. Il est épanouir dans sa vie personnelle .Il a des convictions mais pas des préjugés, respecte la liberté  des autres. Il incite ses collaborateurs à coopérer, garde l’équilibre entre la confiance et la vigilance .Il se préoccupe davantage de son devoir  de responsabilité que de ses droits .Il est toujours à l’écoute des autres  mais refuse l’excessif.
Pratiquer l’humanisme ne garantira pas la réussite, mais on peut être fier de la vie sans perdre l’efficacité.
Il ne faut pas être un surhomme pour y parvenir, vaut mieux tâtonner sans se décourager.
•	Incarner des projets  qui touchent les coeurs,et qui subliment l’énergie de l’équipe.
•	Eviter les piéges de l’utopie, et ceux de l’obstination.
•	Canaliser les ambitions individuelles, et gérer l’enthousiasme pour une  ambition collective.
•	La reconnaissance, ce besoin dont on a besoin, il a été développé par Abraham Maslow.
•	La vie des entreprises est vraiment polluée par les ambitions personnelles, et les jeux de pouvoir. Il y’a qui prenne l’arrivisme, une culture de leur entreprise.
                                                                                                                                                                                   
•	Les leaders qui réussissent durablement, sont ceux qui font passer l’intérêt collectif, avant l’intérêt particulier.
•	La culture de MCKinsey, donne la priorité à ce qui est bon pour le client, préserver l’intérêt  de la firme, puis l’intérêt individuel. Sans négliger le coté financière de l’entreprise.

•	Les grandes ambitions demandent de la persévérance. Grâce au processus d’apprentissage, on peut capitaliser les expériences du succès  et de l’échec, 
•	Attention, la persévérance excessive tourne l’obstination,  et à voir la sagesse de donner du temps au temps.
•	 Dans les marchés volatils et difficiles, seuls les managers savent éviter la gestion de crise permanente, sans tomber dans le puit en  regardant le ciel (de l’avenir).
•	Les managers humanistes exploitent  le pouvoir de la confiance à condition de rester lucides. Ils libèrent la capacité de leurs équipes, et de leurs collaborateurs pour innover  

•	La confiance, n’est pas seulement nécessaire pour faire face aux crises, mais elle est indispensable, à la bonne marche des entreprises (en particulier les grandes), car la complexité rend pratiquement impossible une gestion centralisée.
•	Les théoriciens de l’innovation disent que l’innovation peut provenir de trois sources :
1.	Le génie, il est bien difficile à acquérir.
2.	La chance, que si le hasard croise la route d’une ambition.
3.	la collaboration, que s’il  y’a un réseau d’intelligence collaborant.  
•	Le manager humaniste doit se baser sur deux piliers :
1.	la liberté d’expression.
2.	l’incitation à la collaboration.
•	La confiance sans vigilance dégénère en laxisme. Il faut  anticiper les dérives possibles des comportements,  afin de limiter les risques. Responsabiliser en préservant l’option d’intervenir et le laisser faire.
•	Il faut pratiquer le doute méthodique  en toute circonstance, et ne jamais laisser la confiance endormir l’esprit critique. 
•	L’honnêteté du manager est toujours mise à l’épreuve, et le devoir de transparence reste  souvent en conflit avec le devoir de réserve.
•	Le courage du manager lui permet de gérer le conflit d’intérêt qui le met dans des situations corelliennes.
•	Le manager humaniste pratique l’altruisme  au quotidien, il pense à ce qui peut mettre son équipe en valeur  plutôt  que de s’intéresser à lui-même. 
•	La guerre des talents - qui a accompagné la nouvelle économie- a fait naître  le néo paternalisme,  représenté par le comité d’entreprise et récemment  renforcé par les lois Aubry. 
•	L’humour est l’expression de la tolérance. Il permet d’apaiser les angoisses,  détendre l’atmosphère, et de créer une ambiance de travail chaleureuse.
•	L’homme a besoin de rire et de s’amuser.
•	L’humour est inscrit en tête, des valeurs partagées du groupe d’une grande chaîne de restaurants anglaise (of course).
•	La précaution est suggérée, pour éviter de heurter, les sensibilités personnelles et culturelles.
•	 Une bonne dose d’anxiété maîtrisée est l’une des principales caractéristiques des meilleurs professionnels.
1. C’est un signe d’engagement  émotionnel.
2. Elle est nécessaire à l’exercice actif du doute méthodique, qui permet d’analyser une situation sans idée reçue.
3. Elle stimule l’énergie.
•	“ Je ne recrute jamais de candidat, qui ne soit pas anxieux ” Dit Albert Salomon.
•	Face à la montée de stress, les managers font plus d’effort de maître de soi et de culture zen.

IV.	Partie 2 : Construire une culture humaniste pour créer de la valeur

•	Aucune entreprise n’est parfaite, mais il y’a des entreprises qui affichent des réussites dans la création de la valeur par :
1. L’aptitude à gagner la confiance des clients.
2. l’enrichissement de la chaîne de valeur.
3. le capital de talents qu’elles ont cumulé.
•	Dans un environnement mouvant, on cultive les réflexes par :
1. La capacité de percevoir des signaux faibles, l’anticipation ou des réactions rapides
2. Ajuster le produit et la production en permanence aux réactions des consommateurs 
3. Faire preuve d’intelligence (c’est apprendre de l’expérience et se servir des meilleures pratiques existantes).
En France, l’Oréal, Essilor et d’autres entreprises dotées d’organisation            flexibles, privilégient :
1. Les unités à taille humaine.
2. Le développement des réseaux communautaires d’innovation et de partage des connaissances.
3. La permission aux collaborateurs de s’intégrer efficacement entre eux et avec leurs partenaires extérieurs 
4. La culture d’une ambition commune des réflexes de coopération.
5. L’écoute de l’environnement.
6. La volonté de prendre l’initiative.
•	“ Les entreprises les plus admirables -pour leur réussite dans la durée- préservent la pratique de leurs valeurs fondamentales et de la poursuite de leur vacation, tout en adaptant continuellement leurs stratégies et leurs modes opératoires à un monde changeant ”. dit Jim Collin. 
•	C’est difficile de construire une culture orientée vers le client sans avoir une bonne compréhension de la diversité de la clientèle.
•	Plusieurs sociétés ont investi dans des systèmes informatiques, pour gérer  leurs relations avec les clients comme le CRM (Customer Relations chip Management).
•	Gérer la relation clientèle et comprendre les enjeux  de cette relation  nous demande de :
1. Chercher  l’homme qui se cache derrière cette notion abstraite.
2. Se mettre à son écoute.
3. Gérer ses attentes.
4. Lui apporter une expérience de qualité dans la relation avec les collaborateurs de l’entreprise.
5. Réfléchir à ce qui fait évoluer ses comportements.
•	Le processus de vente et de livraison ou le service après vente implique des dizaines d’intervenants.  
•	 Il n’est pas possible de maîtriser ce processus sans s’intéresser  aux hommes qui en sont les acteurs. 
•	Le pouvoir du client consommateur vis-à-vis de ses fournisseurs s’est accru par :
1. L’élargissement de la gamme d’options de plus en plus riche.
2. La diminution  du coût continue.
3. La complexité des transactions.
•	 Il est devenu impossible, de vendre un produit ou un service sans fournir au client, une information complète et facile pour son utilisation. 
•	 On est encore loin dans la pédagogie commerciale, pour apprendre au client à utiliser le produit.
•	Columbus Cofé,  a la bonne utilisation de la pédagogie par: La qualité des produits et la convivialité des sites de vente. En plus, c’est par la capacité des baristas à éduquer les consommateurs, dans la dégustation du café. elle a permis à la chaîne, de fidéliser ses clients et de croître par bouche-à-oreille. 
•	Le bon moyen de gagner la confiance de ses clients, c’est de s’engager sur les résultats. (le contrat de confiance est la source de réussite de  Darty).
•	La Réduction des coûts, la fiabilité de service la réactivité  et l’innovation dépend  de :
1. L’engagement- d’un réseau de fournisseurs et d’associés- en se basant sur la culture de partenariat, de partage des connaissances et du savoir faire qui est indispensable à l’innovation.
2. Faire travailler ensemble les concepteurs, les responsables de production, les responsables des centres de support et les commerciaux.

•	La compréhension systémique de la chaîne de valeurs est nécessaire pour innover et sa mise ne œuvre  demande :
1. La compréhension des acteurs et de  les engager.
2. Construire une culture de collaboration.
3. Construire une culture d’entreprenariat. 
•	Le résultat, c’est des offres innovantes avec un coût réduit, une meilleure   qualité dans le bref délai. Comme chez Dell, Ikea,  Nissan avec Renault et le groupe 3M.
•	Le capital des talents coûte  cher, mais peut rapporter gros.
•	Les cadres sont recrutés par rapport aux critères d’attitude et de comportement, au sens du travail d’équipe,à l’esprit d’innovation, à l’intégrité des valeurs,à leur formation et à leurs expériences. 
•	Les pratiques de la GRH procèdent autant de la culture que de la qualité des processus.
•	Dans les activités de service, l’homme est le véhicule de la prestation rendue.
•	L’influence de la compétence et du comportement est d’autant plus grande lorsqu’il s’agit de la prestation intellectuelle.
•	L’importance de la valorisation du capital humain a commencé depuis 1990. Elle a été le début de déclenchement de la guerre des talents.  La gestion compétitive des talents est devenue une nécessitée durable pour les entreprises.
•	L’analyse récente du cabinet Watson Hyatt  a conclu que la qualité du capital humain comptait pour 80% de la création de valeur.
•	La rotation du personnel est un indicateur essentiel du climat de l’entreprise et de son efficacité dans GRH. 
•	Michel Godet, dans son livre “ le choc de 2006 ” se demande que se passera t-il dans quelques années lorsque les  baby booms  prendront la retraite, et que la population active commence à diminuer ?
•	Les entreprises Profiteront-elles de ces départs pour délocaliser massivement ?
•	De donner la motivation et la formation nécessaire pour les employés plus de 50ans ?
•	D’accélérer l’apprentissage des générations plus jeunes ?
•	D’organiser des transmissions de savoir faire indispensable dans l’économie de la connaissance ?
•	 De maintenir une culture commune et un esprit de collaboration entre les générations multiples ?
•	De mettre à plat le business model ou transformer l’organisation ?
•	Comment les entreprises françaises, vont-elles faire face  au manque de main d’oeuvre compétente ? elles n’ont qu’à suivre les pays Anglo-saxons et les pays scandinaves qui ont développé de bonnes pratiques dans ce domaine.
•	Les bonnes organisations misent sur l’énergie et les compétences de l’homme plutôt que de les brider par des contraintes et des procédures de contrôle.
•	Un bon dosage entre la théorie de la Confiance (Y) et la théorie de la méfiance (X) depuis le recrutement jusqu’au départ est recommandable.
•	“ Recrutez le comportement et formez le savoir faire ” écrivait David Maister  dans son livre sur le management des firmes professionnelles.
•	La meilleure protection contre les erreurs de recrutement consiste à multiplier les  interlocuteurs.
•	Elaborer un contrat moral entre l’entreprise et son collaborateur, parce qu’un déphasage peut se manifester entre la promesse vendue et l’expérience des premiers mois.
•	Mckinsey, qui recrute en majorité des candidats proche en âge et du même business Schools,  privilégie  le professionnalisme individuel. 
•	Gemini consulting mise sur le respect de la biodiversité et la vie en collectivité de toute origine, et donne le sentiment d’appartenance à une communauté, le partage de connaissances et d‘entraide.
•	Les collaborateurs sont motivés et efficaces quand ils ont le sentiment de progresser dans leur carrière et leur employabilité. 
•	Le développement des compétences dépend de la formation interne ou externe.
•	Certains groupes internationaux ont crée des centres, des instituts et des universités propres à eux : MC Donald’s, Nestlé, Général Electric.
•	L’Internet sert aussi pour la formation virtuelle.
•	Rien ne traduit d’avantage la culture d’une organisation que les méthodes d’évolution des performances.
•	Dans une culture humaniste l’évolution des performances se déroule dans la confiance et devient une expérience enrichissante pour les deux parties comme chez Gemini, les performances et les récompenses.
•	Une cartographie des rôles des différents métiers et l’élaboration d’un modèle de compétence, permettent à chaque individu de se situer par rapport à son niveau.
•	La gestion des promotions  est plus facile dans une organisation simple par projet, que dans une organisation pyramidale, ou le nombre de postes d’un niveau donné est limité. 
•	Les modalités de gestion d’un licenciement sont  révélatrices de la culture de l’entreprise qui doit gérer les départs comme les recrutements.
•	Les entreprises performantes doivent rarement leurs succès à un seul homme de talent, mais avant tout  aux différents  acteurs de l’entreprise apprenante.
•	Les dirigeants doivent passer la majorité de leur temps à cultiver les talents   de leadership de l’équipe  et de façonner une culture humaniste.
•	Les dirigeants des entreprises apprenantes passent plus de temps à former qu’à commander.
•	La réussite la plus durable se base sur la pratique de l’introspection socratique  qui permet de savoir s’entourer de talents complémentaires, et de passer la main à temps.
•	L’apprentissage collectif dans l’entreprise contemporaine tient d’une série d’improvisations  professionnelles.
•	Les meilleurs managers sont ceux qui sont en position de saisir de nouvelles opportunités plutôt  que de défendre des positions acquises.
•	La discrétion ne suffit pas pour un être un bon dirigeant, mais une médiation bien maîtrisée est nécessaire.
•	Les managers humanistes partagent une culture de liberté, de rigueur et de responsabilité au service d’une cause plus grande que le profit.
•	Peter  Songe dans son livre “ The fifth discipline ”parle de trois catégories de leaders :
1. Les leaders dirigeants : qui ont le pouvoir de décision, porte parole de la politique de l’entreprise.
2. Les leaders opérationnels ceux qui sont  responsables, chefs, animateurs, ou directeurs de projet, représentent collectivement la plus grande surface de contrat avec  toutes les parties prenantes de l’entreprise.
3. Les leaders réseau : sont des consultants des responsables de la communication, de la formation… ils tissent les liens entre les unités d’organisation de l’entreprise. 
•	Pour créer  une culture humaniste le dirigeant dispose de trois piliers:
1. Les rituels ou symboles dont il est l’ordonnateur.
2. Le discours et le dialogue qu’il entretient.
3. Les exemples de comportement qu’il donne ou qu’il encourage.

•	Il doit faire attention en forgeant la culture de l’entreprise :
1. De respecter  la diversité des individus.
2. De ne pas imposer de moule étouffant.
•	Les symboles jouent un rôle déterminant dans la fonction  de la culture l’entreprise.
•	Les comportements que vous récompensez ou que vous châtiez chez les autres seront interprétés de la même manière envers vous.
•	C’est par la sincérité au développement professionnel de l’équipe de leadership que l’on démontre l’intérêt pour l’homme.
•	Les entreprises ont besoin d’une âme et cette âme ou culture est forgée par les discours et les actes des dirigeants.
•	 La force de la culture peut devenir un handicap et empêcher le changement de stratégie (CITIBANK, AMERICAN EXPRESS, IBM).

V.	Partie 3 : Gouverner par le dialogue sur les politiques de l’entreprise 

•	Les rôles des mandataires sociaux, administrateurs, membres de direction ou de conseil de surveillance sont de gouverner l’entreprise.
•	Pour pérenniser son développement, ils doivent construire des relations de dialogue avec l’ensemble des parties prenantes et de réfléchir aux choix politiques.
•	Le gouvernement d’entreprise est un thème à la mode.
•	La loi Sarbanes–Oxley aux Etats-Unis, c’est l’intervention obligatoire d’un comité d’audit composé d’administrateurs indépendants dans le choix des auditeurs.
•	En France selon les rapports Viénot et Bouton, et la loi sur les nouvelles réglementations économiques  avaient la possibilité de se poser clairement le pouvoir excessif du pouvoir de contrôle, dans les sociétés à conseil d’administration,comme dans les sociétés à directoire et conseil de surveillance.
•	De nouveaux domaines de réglementation potentielle apparaissent au fil de l’actualité.
•	La gouvernance des sociétés opérant faisant appel aux marchés des capitaux dans de multiples pays s’annonces déjà comme étant  un cauchemar par leurs dirigeants.
•	La mise en effet de plus en plus fréquemment la responsabilité juridique des administrateurs a largement contribué à faire évoluer les pratiques de gouvernance sans trahir les intérêts des propriétaires et l’ensemble des parties prenantes.
•	Les buts politiques et l’équilibre des pouvoirs de gouvernement relèvent d’un choix des actionnaires de chaque entreprise.
•	Les politiques d’une entreprise ne peuvent pas être figées.
•	Les entreprises  progressent considérablement  dans leurs méthodes de gouvernement. Elles élaborent une constitution, et instaurent un dialogue authentique sur le choix politique de l’entreprise, et sera l’objet d’un apprentissage collectif.
•	Rallier les investisseurs à un projet créateur de valeur qui répond à leurs attentes. 
•	Les mandataires sociaux doivent leurs inspirer confiance, en veillant à la pertinence et à la qualité de l’information mise à leur disposition  pour :
1.	comprendre les enjeux financiers.
2.	valoriser les actifs intangibles, comme la réputation de l’entreprise.
3.	Gérer leurs attentes.
4.	Assurer la qualité du dialogue.
5.	L’information sur les performances financières et les mesures de risque.
•	L’accumulation de mauvaises surprises ces dernières années, a conduit à deux types de réactions :
1.	Le durcissement des normes.
2.	Le repli sur soi  des dirigeants,  le refus de s’engager sur les prévisions.
•	La société qui ne distribue pas  de dividende, mais dont le titre  se valorise, n’est pas forcément une mauvaise affaire pour ses actionnaires.
•	Le rapprochement  entre la valorisation du cours de l’action et les mesures objectives des paramètres quantitatifs.
•	Les enquêtes d’opinion ou les notations par des organismes indépendants, ont permis d’établir que ces paramètres représentent en moyenne   la moitié de la création de la valeur.
•	La capacité d’une entreprise à poursuivre une politique cohérente dépend particulièrement dans un environnement instable, de la qualité des relations entre ses dirigeants et ses propriétaires.
•	Dans les grands groupes, les dirigeants consacrent de plus en plus l’énergie  à la communication financière avec les investisseurs, les agences de notations et les analystes financiers.
•	Air liquide est devenu champion incontestable de la relation avec les actionnaires, par la stabilité de la politique de dividendes et de la communication avec les investisseurs.
•	Mettre en place le dialogue multilatéral et bâtir une relation de confiance avec l’ensemble des parties prenantes.
•	Les mandataires sociaux ne peuvent accomplir leur mission qu’en surveillant la qualité de leurs relations et en établissant un dialogue direct avec les responsables qualifiés de ces différents acteurs.
•	La pérennité et la réussite de l’entreprise demande l’écoute de toutes les parties prenantes par les dirigeants et l’ensemble des leaderships.
•	 La qualité du dialogue croit avec le niveau de confiance établi entre les interlocuteurs.
•	Le préalable à la confiance c’est l’intimité.
Elle n’est pas facile à établir dans l’entreprise, dans sa relation avec des                dizaines, de milliers plutôt des millions d’interlocuteurs.
•	Au-delà d’un bon échange d’informations et d’une capacité de compréhension, la mode maintenant est à la transparence.
•	Une conception humaine de la gouvernance dépend de l’intimité des relations dans l’entreprise.
•	Pour que l’entreprise soit lisible pour les parties prenantes elle doit répondre à :
1.	Une bonne information des clients sur les produits.
2.	L’accès des associés au carnet des commandes.
3.	La sincérité et la fraîcheur de l’information sur la marche de l’entreprise.
4.	Son opposition aux risques, et sa contribution au développement durable.
5.	Créer un langage commun accessible à tous dans les brochures et les rapports annuels.
6.	Comprendre les jeunes recrues et leur donner un bouillon de culture maison.  
7.	Gérer  son capital de confiance, auprès de ses partenaires.
•	L’intimité ne suffit pas à établir la confiance, celle-ci se construit sur l’expérience de la compétence et du respect des engagements.
•	La solidarité consolide la relation de confiance avec les partenaires de l’entreprise par l’apport d’une aide sans contre partie, elle s’exprime  également par :
1.	Le partage équitable de la rémunération des efforts engagés, des risques pris, en fonction des résultats financiers.
2.	Le partage entre salariés et actionnaires.
3.	L’attitude des entreprises qui viennent en aide à leurs clients pendant les périodes difficiles.
•	La confiance se distingue de la complicité par le respect mutuel qu’elle requiert de ses protagonistes. “ l’indépendance dans l’interdépendance ” disait le Général De Gaulle.
•	Le noyau le plus révélateur est de s’intéresser à la gestion des revendications (plaintes des clients, conflits sociaux…) et ou situation de crise.
•	Les mandataires sociaux ont le devoir de préparer l’avenir, au-delà de l’horizon, du temps, des dirigeants en place, ou des actionnaires de passages par :
1. la capacité d’explorer les tendances lourdes.
2. Anticiper les scénarios d’évolution.
3. Préparer les plans de succession.
4. Conseiller les dirigeants dans le choix des orientations politiques.
5. Aider les managers qui, dans l’action sont soumis aux pressions des marchés, à prendre du recul et leur apporter un éclairage complémentaire.
•	La durée de vie des dirigeants est en baisse d’une année à l’autre, selon une étude Booz Allen & Hamilton 6 ou 7ans en moyenne pour les PDG des 25000 premières entreprises mondiales,  voir 3 à 4 ans pour les poids lourds du Stock  Exchange ou du CAC 40.
•	L’imperfection des processus de décision dans l’entreprise entre dans l’art de traiter les facteurs émotionnels.
•	L’émotion conduit à un excès d’optimisme par refus de la perspective d’un échec.
•	Les facteurs politiques conduisent à des prises de position émotionnelles dictées par la défense d’intérêt particulier.
•	H.Mintzberg et F.Westlay ont publié dans le Sloan  Management Review un article pour classer les modes de décision en trois catégories : 
1.	Penser d’abord : poser et résoudre les problèmes de façon déductive.
2.	Voir d’abord : faire usage de  l’intuition.
3.	Faire d’abord : en recourant à l’expérience.
          Aucune de ces approches n’est infaillible.
•	Les contraintes réglementaires et la multiplication des règles de bonnes conduites poussent les entreprises à organiser leur gouvernance.
•	Définir clairement les droits et les devoirs de chacun afin d’améliorer la robustesse et l’écosystème.
•	L’adoption d’une constitution est facile au début de l’entreprise lorsqu’il y a un noyau dur d’actionnaires stable, mais elle est difficile dans les entreprises à actionnaires diffus.
•	L’enjeu de ce cadre institutionnel, c’est tous ce qui participe aux forces vives de l’entreprise.
•	La transparence institutionnelle est indispensable à l’instauration de la confiance  pour  la formalisation des règles du jeu.
•	Dans le cadre constitutionnel, il y’a trois thèmes :
1.	La gestion et la rétribution des performances des dirigeants.
2.	Les droits et les devoirs des mandataires sociaux.
3.	Le processus de sélection et de révocation des mandataires sociaux et des auditeurs.  
•	La mission du comité de la gouvernance est de veiller sur l’application du code constitutionnel et d’apporter les amendements le cas échéant.
•	La clé de la gouvernance réside dans ce qui forme la capacité de jugement :

1.	La personnalité des membres.
2.	Les modes et les moyens de fonctionnement du conseil.
3.	Les mécanismes de contre pouvoir qui en assure l’intégrité.
 
•	La compétence n’est pas  seulement affaire d’expérience.
•	L’expérience du secteur peut être un atout.
•	La diversité des profils est un facteur de sécurité et de création.
•	La motivation est une condition nécessaire à l’efficacité.
•	Les critères de sélection du métier d’administration sont :
1.	L’intégrité. 
2.	l’indépendance de caractère.
3.	l’aptitude au dialogue.
•	Quelques que soit les qualités individuelles, il faut les moyens d’agir pour être efficace. 
•	Dans un conseil d’administration ou un conseil de surveillance, le nombre des membres doit être adapté à la complexité de l’entreprise ( l’idéal est de 6 à12).
•	Les rôles sensibles (comité d’audit, comité des rémunérations) doivent  être confiés aux membres  non dirigeants, les moins exposés aux conflits d’intérêt.
•	L’efficacité d’un conseil d’administration  est aussi le résultat des modes de fonctionnements  internes.
•	L’existence du contre pouvoir peut garantir durablement l’intégrité d’un conseil d’administration, et limite les risques pris  par ses membres.

VI.	Conclusion :

L’humanisme est un patrimoine culturel dont nous sommes imprégnés à des doses plus au moins importantes.
•	Il est compatible avec un management efficace, dans le discours, les actes, et dans la culture de l’entreprise.
•	Il sert à équilibrer les pouvoirs, mettre en œuvre une discipline de dialogue, à créer une relation de confiance entre les parties prenantes.
•	Choisir  l’humanisme par conviction, l’entretenir au fil du temps et le traduire par des actes.
•	Rien n’est  acquis, nous sommes tous voués à l’apprentissage durable.
•	L’humanisme n’est pas un thème de réflexion mais un guide d’action.

Le leader dirigeant doit surveiller soigneusement le développement des graines de talent qu’il a semé. Il doit veiller sur l’harmonie du paysage et ne pas hésiter à déplacer certains sujets mal implantés.

VII.	Discussion, critique, Question d’actualité

Harvey Leibenstein parle de “ l’efficacité X ” par opposition aux facteurs d’efficacité traditionnellement identifiés, liés à l’allocation de travail et de capital.
Autre chose que le capital et le travail moins visibles, moins tangibles,  Clé de la performance du succès et de  l’échec baptise le facteur X.
L’organisation doit être prise dans un sens très complet, englobant les données socio humaines fondatrices des facteurs de maturation et de qualification.
Les entreprises ne seront jamais organisées par les seules contraintes économiques et techniques. Il faut tenir compte des êtres humains, parce que  ceux qui organisent les entreprises  sont eux même des êtres humains.
On peut trouver dans la conception traditionnelle par rapport à la dimension supériorité/infériorité, l’exaltation du chef/mépris du subordonné est le couple fondamental de cette conception, c’est l’aspect dichotomique : il y’a d’un coté ceux qui conçoivent, décident et contrôlent, et d’autres ceux qui exécutent.
 Si l’on veut motiver ses collaborateurs, il faut  les associer à la prévision et  modifier les modalités de contrôle, ainsi la fonction de commandement va devenir humaine, elle va se centrer  sur  la relation affective.
L’homme est naturellement motivé pour combler ses  besoins. Il ne faut donc pas motiver les individus, mais chercher quelles sont leurs motivations propres et les utiliser.
F.Herzberg dans son livre “ Work and nature of man ” a cherché les facteurs de satisfaction des individus au travail. Il a trouvé que les individus étaient satisfaits s’ils pouvaient assurer leurs besoins : 
Le besoin de réalisation : c’est de voir le résultat de leurs efforts.
Le besoin de reconnaissance : chacun a besoin d’être reconnu comme utile et prestigieux.
Le besoin de responsabilité : c'est de définir lui-même au maximum  les caractéristiques de contrôle de son travail.
Le besoin de développement : c’est l’espoir d’améliorer constamment leurs réalisations, leur autonomie et donc d’accéder à une plus grande reconnaissance  de la part de sa hiérarchie.
La conception de leadership offre un modèle commode et complet de ce que peut être une relation hiérarchique  efficace.
Dans le monde du travail, un service ou un département ne sont pas des groupes au sens  classique du terme. Ce n’est pas un intérêt commun qui les a rassemblé. La cohésion y est  donc plus faible. Les relations affectives y sont plus ou moins négatives, ce qui arrivent souvent  du fait de l’existence de différentes ethnies culturelles et religieuses  etc.…
Actuellement, l’homme a pris une place importante dans l’entreprise grâce au processus de développement durable.
Dans le tout ressent débat humaniste : des sciences humaines,  des droits du travail, des droits de l’homme, il existe un décalage important par rapport à la réalité ambiante du quotidien de l’entreprise.
En fin où sommes  nous dans notre façon de penser et d’agir par rapport à la culture humaniste en tant que citoyen, employé, manager , dirigeant, actionnaire et politicien ?

	L’humaniste a tout bien considéré  est a l’opposé de l’émotionnel. L’humaniste banni le mensonge de son langage. Contrairement à l’émotionnel, il considère la situation en toute objectivité, même si cette dernière entre en conflit avec ses desiderata individuels. Ce qui ne l’empêche pas d’être compassionnel envers ses collaborateurs, associes et autres personnes de son entourage.
Le cheminement de l’homme sur la voie humanisme,ce fera par et grâce a la fantastique capacité d’évolution de l’être humain ,et  a l’élévation de sa condition entraînant dans cette spirale  montante,la pensée supérieure de l’être,empreinte  de noblesse dans le sens large du terme.

VIII.	Bibliographie

Albert Michel : Capitalisme contre capitalisme, éd.Le seuil, 1991.
Bébéar Claude& Manière Philipe : ils vont tuer le capitalisme, éd. Plon, 2003.
Ghosn Carlos et Riès Philippe : citoyen du monde, éd. Grasset, 2003.
Pierre Goguelin : Le management psychologique des organisations, éd. E S F, 1989.
Jean- François Chantal : L’individu dans l’organisation, éd. ESKA, 1990.
Philippe Lorino : L’économiste et le manageur, éd. La découverte, 1989.
Peter F. Drucker : La pratique de la direction des entreprises, éd. Bibliothèque du            management, 1957.
Harwood F.Merrill : les classiques du management, éd. Bibliothèque du management, 1957. 
Henri Joannis : de l’étude de motivation à la création publicitaire et à la promotion des ventes, éd. Bibliothèque du management, 1957.
Douglas M. Mc Gregor : la dimension humaine de l’entreprise, éd. Bibliothèque du management, 1957.