SOMMAIRE :

1. Auteur

2. Questions de recherches

3. Les hypothèses

4. Démarche

5. Résumé

6. Commentaires et critiques

7. Actualité de la question

I) Auteur :

M. Perlmutter est titulaire du PhD de l’université de Kansas en 1952, du MA de l’université de Pennsylvanie en 1971, et du BS de l’institut Massachusetts de technologie en 1946.

Il est professeur à l’école Wharton au sein de l’université de Pennsylvanie, où il enseigne des cours sur les stratégies globales et la gestion cross-culturelle.

Il a servi comme directeur dans plusieurs unités d’entreprises multinationales.

Ces champs de recherches sont l’entreprise mondiale du 21è siècle, les stratégies d’entreprises globales, la gestion comparative et cross-culturelle…

II) Questions de recherches :

L’économie moderne est en pleine marche vers la mondialisation et l’internalisation. Situées au cœur de la globalisation, les entreprises multinationales se trouvent préoccupées d’un domaine très sensible du management: la planification stratégique.

En effet, les filiales multinationales se trouvent soumises à un processus de différentiation nationale pour leur permettre de répondre aux exigences de leur environnement local et sont parallèlement soumises à un processus d’intégration mondiale pour permettre à l’entreprise multinationale de coordonner et harmoniser les efforts de manière mondiale. Il est important de se demander comment les entreprises multinationales puissent-elles être assurer leur viabilité et en même temps garder leur légitimité (conformité des actions des multinationales avec les intérêts du pays hôte)? Quel est le rôle des systèmes de planifications stratégiques dans l’accomplissement d’un tel équilibre? Quels sont les facteurs qui favorisent le suivi d’une stratégie plutôt qu’une autre? Quels sont les limites de chaque choix stratégique prises par une multinationale?

 

III) Les hypothèses :

L’entreprise multinationale peut être schématisée comme un ensemble comprenant une entreprise mère et des filiales. Les implications de cette représentation de l’entreprise multinationale sur les politiques stratégiques de la filiale tournent autour de la question de l’intégration mondiale et ce sous la forme de centralisation au siège des décisions stratégiques ainsi que la standardisation et la formalisation des procédures et politiques stratégiques.

De ce fait, assurer la viabilité est le souci majeur des entreprises multinationales dans le cadre de la mondialisation et la globalisation de ses activités.

D’un autre côté, l’environnement auquel est confronté la multinationale peut être décrit au moyen de deux dimensions. L’ensemble des forces qui poussent à l’intégration mondiale et l’ensemble des forces qui poussent à l’adaptation nationale.

Donc, choisir la stratégie la plus appropriée pour une entreprise multinationale est devenu une tâche difficile étant donnée qu’elle doit assurer à la fois sa viabilité et sa légitimité, qui dans plusieurs cas peuvent opérer dans des directions opposées.

De ce fait, le choix stratégique va dépendre de plusieurs variables:

• le pouvoir de l’entreprise multinationale et le pouvoir du gouvernement du pays hôte.

• la firme multinationale fait face à des forces économiques et politiques.

Désigner un système de planification qui encourage simultanément l’adaptation nationale et l’intégration mondiale s’avère difficile.

IV) DÉMARCHE :

L’article a été organisé autour de deux sections. La première section traite les challenges de la planification stratégique où les auteurs ont mis au point les facteurs et les déterminants qui influencent le choix des stratégies appropriées pour les entreprises multinationales et ce en se basant sur les études et recherches antérieures. Cette section nous permet de mettre au point la problématique intégration mondiale - adaptation nationale.

En se basant sur les constations dégagées dans la première section, les auteurs ont déterminé dans la deuxième section les modèles de planification stratégiques possibles offerts aux entreprises multinationales tout en dégageant les limites de chaque modèle et les solutions de rechange pour assurer l’équilibre entre le paradigme de viabilité et légitimité des firmes multinationales.

 

V) RÉSUMÉ :

La globalisation et la mondialisation des activités industrielles ont rendu la planification stratégique des entreprises multinationales très complexe.

L’objectif principal des entreprises multinationales est d’assurer sa viabilité concurrentielle, mais les pressions des gouvernements hôtes poussent les multinationales à prendre en considération sa légitimité. La problématique est donc de savoir comment les systèmes de planification stratégique accomplissent l’équilibre entre la viabilité et la légitimité des entreprises multinationales ?

 

A- Le challenge de la planification :

Les auteurs ont avancé qu’il existe trois facteurs contextuels importants définissant la planification du commerce:

• l’impératif économique

• l’impératif politique

• les prédispositions stratégiques propres à l’entreprise multinationale.

 

1- l’impératif économique :

Porter (1984) a distingué deux options stratégiques pour une entreprise multinationale:

• une stratégie globale (différentiation et segmentation)

• une stratégie centrée sur le pays (sensibilité nationale, marchés protégés)

Chacune de ces stratégies est distinguée par deux critères:

• l’étendue de la centralisation/décentralisation globale.

• la largeur des segments cibles à l’intérieur de l’industrie.

Le déterminant principal pour qu’une firme multinationale poursuive une stratégie globale ou une stratégie centrée sur le pays est la proportion de la valeur ajoutée en amont aux activités de la chaîne de valeurs de l’industrie.

Toutefois, à l’intérieur de l’industrie, le choix de la stratégie dépend de la chaîne de valeur sur laquelle une firme fait concurrence.

La globalisation des industries est en hausse à cause du potentiel croissant pour la centralisation et la coordination des activités du business. Le mouvement vers la centralisation est accentué par l’homogénéisation continue des besoins de produits entre les pays, les systèmes de marketing et l’infrastructure du business à travers lequel ces besoins sont servis. Des moyens de transports moins chers et surs ont contribué à la centralisation ( le manque de tels moyens de transports était un préventif majeur des expéditions entre les pays.

 

2- l’impératif politique :

Doz et Prahald (1980) offrent un cadre pour comprendre les impératifs politiques qui conduisent les stratégies des entreprises multinationales. Ils définissent deux déterminants importants du contexte du business: le pouvoir de marché de l’entreprise multinationale et le pouvoir de marché des gouvernements hôtes et le pouvoir.

a) le pouvoir du marché de l ’entreprise multinationale est basé sur trois sources: propriété technologique, la part du marché mondial (économie d’échelle) et la différentiation des produits.

b) le pouvoir du marché du gouvernement hôte vient de son désir et sa capacité de contrôler l’accès au marché la taille et l’attrait du marché local qu’il contrôle.

Dans les situations où la multinationale est le leader du marché ou de la technologie et où le pouvoir du marché du gouvernement hôte est faible, une stratégie d’intégration mondiale est la plus appropriée. D’autre part, dans les situations où la balance des pouvoirs est obliquée en faveur du gouvernement hôte, une stratégie centrée sur le pays est la plus appropriée.

La poussée vers des stratégies centrées sur les pays vient du nombre croissant des teneurs d’intérêts extérieurs puissants; la multinationale ne doit pas s’inquiéter de sa viabilité mais de sa légitimité ( les activités de la multinationales contraignent ou non les intérêts du pays hôte). En effet, les gouvernements hôtes jouent un rôle clé dans la réglementation des activités de la multinationale.

En plus de son rôle régulateur, le pays hôte peut s’engager en d’autres relations avec la multinationale: comme un co-négociateur, fournisseur, concurrent et aussi distributeur.

En se copiant avec les teneurs de fonds externes puissants tels que les gouvernements hôte, les entreprises multinationales nécessitent des stratégies qui sont modelées en fonction de chaque contexte national.

 

3- les prédispositions stratégiques :

La prédisposition stratégique d’une entreprise multinationale est façonnée par un nombre de facteurs: les circonstances de sa naissance, le style de direction de son CEO, ses pratiques administratives antérieures, les mythes et traditions qui ont été éduqués dans les organisations.....

Heenan et Perlmutter (1979) décrivent quatre prédispositions stratégiques dans une entreprise multinationale:

a- l’ethnocentrisme : C’est une prédisposition où toutes les décisions stratégiques sont guidées par les valeurs et intérêts de la société mère, une telle firme est concernée par sa viabilité mondiale et sa légitimité dans son pays domestique. Le modèle ethnocentrique est caractérisé par l’unification des systèmes et stratégies, le modèle appliqué aux filiales est celui de la société mère.

b- le polycentrisme : C’est une prédisposition où les décisions stratégiques sont taillées pour convenir les cultures des différents pays dans lesquels l’entreprise multinationale fait concurrence. Une multinationale polycentrique est principalement concernée par sa légitimité dans chaque pays dans lequel elle opère, même si cela signifie certaines pertes de profit. Le modèle polycentrique se distingue par une fragmentation des systèmes et stratégies entre les filiales et la société mère, la gestion des filiales est la plus locale possible.

c- le régiocentrisme : C’est la prédisposition qui essaye d’unir les intérêts du parent avec ceux des filiales, au moins sur une base régionale limitée. Une multinationale régiocentrique essaie de balancer la viabilité et la légitimité des multinationales à un niveau régional.

d- le géocentrisme : C’est une prédisposition qui cherche à intégrer diverses filiales à travers une approche globale des systèmes de prise de décision. Une firme géocentrique essaie de balancer essaie la viabilité et la légitimité à travers un réseau global de business. Le géocentrisme peut être classifié comme une enclave ou un géocentrisme intégratif. Le premier traite les problèmes de haute priorité des pays hôtes d’une manière marginale, le dernier reconnaît que les décisions clés d’une multinationale devraient être séparément évaluées selon leur impact sur chaque pays.

La prédisposition prédominante d’une multinationale est appelée un profile EPRG. Un profile EPRG ethnocentrique ou polycentrique est très fréquent (Perlmutter 1969), alors qu’un profile EPRG régiocentrique ou géocentrique est relativement nouveau entre les entreprises multinationales.

Les systèmes administratifs associés à chaque profile EPRG renforce l’un l’autre et définit sur une période de temps le mode avec lequel une multinationale s’adapte à son environnement.

 

B- les systèmes de planification stratégiques: choix et limites :

Les systèmes de planification stratégiques qui ont été utilisés dans le passé par les larges entreprises diversifiées tournent autour de quatre catégories différentes: le modèle I ou planification top-down, le modèle II ou planification bottom-up, le modèle III ou planification du portefeuille et le modèle IV ou planification de structure duale.

 

1- Le modèle I :

Une approche top-down cherche à fournir à la multinationale un avantage compétitif global à travers une intégration de ses activités mondiales. Une entreprise du modèle I est typiquement organisée autour de plusieurs groupes de produits universels. C’est la responsabilité de chaque manager de groupe de produit d’assurer l’intégration mondiale nécessitée par le billet d’un plan formel bien élaboré.

Ce système de planification est associé avec une équipe de planification puissante et large qui vérifient soigneusement et re-vérifient indépendamment les plans stratégiques proposés par les managers d’unités nationales.

Une multinationale utilisant un système de planification du modèle I choisit de payer la pénalité de non-conformité avec les demandes du gouvernement hôte (droits d’entrée et taxes élevés.

Ce modèle représente un contexte de business où l’intégration mondiale désirée est possible. La valeur relativement élevée ajoutée en amont suggère que le groupement des R&D et des activités industrielles entre les différentes filiales multinationales puisse résulter des économies sur les coûts.

 

2- Le modèle II :

Une firme utilisant un système de planification du modèle II est typiquement organisée par des espaces géographiques (différents groupes de produits. La plus petite unité géographique est appelée unité nationale. Les filiales se comportent comme si elles étaient des entreprises nationales. Il y a très peu d’interdépendance fonctionnelle entre les unités nationales et le siège social.

Un business de modèle II, où l’impératif économique (valeur ajoutée en aval élevée) et l’impératif politique désignent une stratégie de sensibilité nationale. La société mère exerce un contrôle financier et fournit à la filiale une assistance technique et marginale.

 

3- Le modèle III: planification du portefeuille :

Le modèle I et II sont appropriés seulement à des segments d’un business précis d’une multinationale et ne peuvent pas être utilisés uniformément dans toute la firme. Le modèle I présume que les teneurs de fonds nationaux peuvent être apaisés par le paiement des coûts de citoyenneté convenables. Par conséquent, une orientation de planification du modèle I qui ignore complètement les questions de légitimité peut endommager la viabilité de la firme. D’autre part, une orientation de planification sensible aux intérêts nationaux ignore les avantages de la multinationalisation. Donc, une orientation du modèle II peut endommager la position compétitive d’une multinationale dans les marchés mondiaux.

Au lieu de choisir un des deux, une multinationale diversifiée peut utiliser à la fois les deux systèmes de planification pour se convenir à ses différents contextes du business. Cette approche est aussi appelée planification de portefeuille.

L’attrait de l’environnement d’une industrie et les forces compétitives de la firme dans une telle industrie sont normalement les deux déterminants pour savoir si un business était sujet à un système de planification du modèle I ou II. Un business dans un marché national en développement, où l’entreprise essaie d’avoir une part de marché, utilisera typiquement un système de planification du modèle II, pendant que un business en maturité ou dans un marché mûr, où l’entreprise a une forte position compétitive, utilisera généralement un processus de planification du modèle I.

Etant donnée le pouvoir relatif de l’entreprise multinationale sur les pays hôtes, elle est libre d’essayer au moins une coordination limitée entre les groupes de pays dans une région. Chacune de ces régions est traitée comme une unité de planification dans le modèle III.

L’approche de planification du modèle III n’est plus efficace que quand le challenge de planification pourrait être soigneusement compartimenté aussi bien qu’intégratif (intégration régionale) qu’adaptatif (sensibilité nationale).

En effet, les forces économiques subites par une firme ne sont pas toujours en conflit avec les forces politiques. Certaines forces économiques favorisent la standardisation (économies d’échelles) mais d’autres favorisent les stratégies centrées sur les pays (hétérogénéité des produits et des coûts de transports).

 

4- le modèle IV: une planification de structure duale :

Dans le but d’utiliser un système de planification de structure duale, l’entreprise multinationale doit être organisée dans le cadre d’une structure matricielle avec comme deux dimensions les produits et le territoire.

Un système de planification peut être désigné pour insister sur l’adaptation nationale le long d’une dimension et l’intégration mondiale le long de l’autre. En d’autres termes, pour implanter une stratégie globale, l’entreprise multinationale devrait permettre l’adaptation à travers la dimension territoire à un niveau d’unité nationale tout en assurant l’intégration à travers la dimension produit de la matrice.

Donc, le système de planification du modèle IV mène à une orientation plus équilibrée à l’intérieur de chaque pays surtout si la culture de l’entreprise multinationale encourageait une confrontation saine entre les deux côtés de la matrice, et de ce fait ce système pourrait assurer un équilibre simultané entre la légitimité et la viabilité de l’entreprise multinationale.

D’un autre côté, la différence relative de pouvoirs entre les deux dimensions de la matrice peut être établie à différents niveaux d’équilibre, toutefois, un accord précis de la structure matricielle globale à travers un système de planification du modèle IV nécessite un soutien de plusieurs autres systèmes administratifs incluant la compensation, le personnel...

 

CONCLUSION :

L’étude menée par Perlmutter a montré que les systèmes de planification stratégiques ne sont pas assez conformes aux besoins de la globalisation et la mondialisation.

La solution proposée aux entreprises multinationales est de se déplacer vers le quadrant où les pressions économiques et politiques ne sont pas conflictuelles. De ce fait, elles peuvent corriger les déséquilibres de pouvoirs avec le gouvernement hôte et ce en manipulant la dépendance en ressources des filiales.

Donc, pour résoudre la problématique d’intégration mondiale - adaptation nationale un système de planification hybride du modèle III et IV est recommandé.

Bien que le système de planification stratégique du modèle IV permette un équilibre entre la viabilité et la légitimité d’une entreprise multinationale, l’application d’une structure duale s’avère difficile. Il est donc préférable de commencer par l’implantation d’un système de planification du modèle IV seulement à l’intérieur de régions choisies où il y a de fortes pressions pour la légitimité et la viabilité et appliquer un système de planification du modèle III dans les autres régions. Dans ce cas, le rôle du siège social est d’établir l’équilibre des orientations de la région vers une intégration ou une adaptation nationale tout en contrebalançant les perspectives administratives et fonctionnelles.

Cependant, la cause de retard de l’implantation d’un système de planification hybride est due principalement à la prédisposition stratégique prédominante d’une entreprise multinationale vers l’ethnocentrisme. De plus, les gouvernements hôtes s’attendent à ce que les entreprises multinationales traitent les impératives politiques comme des buts et les impératives économiques comme des contraintes.

Toutefois, le véritable challenge pour une entreprise multinationale est d’altérer sa prédisposition vers une orientation plus régiocentrique ou géocentrique.

A cette occasion, la multinationale pourrait chercher la coopération des concurrents et les teneurs d’intérêts en vue de simplifier pro activement l’environnement dans lequel elle fait concurrence.

L’instrument qui peut aider l’entreprise multinationale de changer sa prédisposition stratégique est la gestion des ressources humaines. En effet, sont peu les managers qui ont pu résoudre la tension entre la maximisation des profits d’une firme et l’accentuation des besoins du gouvernement hôte.

 

VI. COMMENTAIRES ET CRITIQUES :

L’étude faite par Perlmutter et Balaji comporte des présupposés critiquables qu’il convient de souligner :

* Perlmutter est le précurseur des «perspectives globales», toutefois, les études récentes ont montré par exemple, que les entreprises multinationales n’adoptent pas toujours des approches uniformes pour l’ensemble des filiales et qu’à la diversité des environnements nationaux des filiales et une diversité des modes d’intégration.

* on peut aisément entrevoir un jugement normatif derrière les critères choisis par Perlmutter pour classifier les entreprises multinationales: l’échelle classe les entreprises en fonction de leur plus au moins grande tolérance envers l’étranger, un raccourci immédiat conduit à dire que les entreprises les plus tolérantes sont les plus performantes.

Ceci paraît cependant difficilement testable en utilisant un unique critère d’attitude qui promet d’importantes difficultés d’occidentalisation.

* L’entreprise multinationale est représenter un tout monolithique et indifférencié, ce que les perspectives globales tendent à faire ressentir, mais que les approches diverses sont retenues en fonction du type de la filiale.

* Les travaux de Perlmutter permettent l’établissement d’un lien immédiat entre les réponses proposées à la problématique d’intégration mondiale - différentiation nationale et la question de l’unification des systèmes de planification stratégique - adaptation.

* Parfois présentée comme solution aux dilemmes organisationnels des entreprises multinationales, la structure matricielle ne s’épargne pas de critiques. En effet, elle a connu des difficultés importantes de mise en oeuvre, voire des retours en arrière vers des structures plus simples.

L’instabilité de ce type de structure et la nécessité pour que celle-ci soit viable, que les dirigeants tranchent de manière personnelle les constants conflits de pouvoirs nés de la tension intégration-différentiation non proprement résolue par la mise en place d’une structure soit disant « neutre ». L’attention doit donc être portée non à la structure mais au processus d’équilibrage entre les intérêts globaux et les intérêts locaux qui sous-tend sa mise en place.

 

VII. ACTUALITÉ DE LA QUESTION :

Chacun connaît les changements de l’espace mondial depuis deux décennies: la carte du monde a été remodelée, tant par les bouleversements politiques que par les mutations technologiques, cependant que l’économie de marché a triomphé sur l’ensemble de la planète. Derrière ces changements, deux lignes de force se dessinent. D’un côté, le processus de mondialisation, qui est impulsé par les entreprises, et qui est favorisé par l’abaissement des coûts de transports et de communications. De l’autre, la permanence des nations, qui sont attachées à leur territoire, et qui cherchent à s’organiser dans le cadre régional suivant leurs relations de proximité géographique ou historique.

Un des domaines très sensible dans le processus de mondialisation est principalement les systèmes de planifications stratégiques au sein des entreprises multinationales. En effet, plusieurs auteurs se sont de plus en plus intéressés aux choix des politiques stratégiques et structurelles des firmes multinationales étant donnée que ces dernières se situent au plein centre de la globalisation des activités.

De ce fait la question des choix des systèmes de planification stratégiques des entreprises multinationales est d’actualité puisque jusqu’à cette époque la problématique est encore sujette à de nombreuses recherches et études.