SOMMAIRE

• L’auteur

• Les questions posées par l’auteur

• Le postulat

• Les commentaires

• Le résumé :
  - 1ère partie : La théorie Z
  - 2ème partie : Mise en œuvre de la théorie Z

 

 

L’AUTEUR

Professeur Titulaire de chair à L’ANDERSON SCHOOL d’UCLA, William G. OUCHI, y enseigne le management et l’organisation, et conduit des recherches sur les structures des organisations.

Il a été recruté à la faculté d’UCLA en 1979, qu’il a quitté de 93 à 95 pour être conseiller et chef du personnel du maire de Los Angeles Richard RIORDAN.

Il a été vice-président du programme de l’école de management d’UCLA et est président du programme RIORDAN, lequel aide les minorités dans les universités et les lycées en Californie du Sud et préside également l‘université d’été du Nissan-HBCU (Historically Black Colleges and Universities of the U.S)

Ses publications :

• 1996 avec J.H. DYER. "Education Governance & Performance"
• 1994 "The Organization of Innovation in the United States and Japan"
• 1993 avec J.H. DYER. "Japanese-Style Partnerships : Giving Companies a Competitive Edge"
• 1993 "Decision Making in Japanese Organizations, in Down to Earth Sociology"
• 1981 "Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge"

 

LES QUESTIONS POSÉES PAR L’AUTEUR

Comment faire face au défi japonais ? tel est le grand questionnement de l’auteur tout au long de cet ouvrage. Pour cela, il s’agit d’apporter des éléments de réponse aux questions suivantes :

• Quelles explications donner à un rapport entre une société et ses employé aussi différent entre le Japon et l’occident ?
• Quels ont les grandes différences d’organisation et de gestion entre les deux systèmes ?
• Pourquoi les entreprises japonaises arrivent-elles à exporter leur système alors que la réciproque n’est pas vraie ?

 

LE POSTULAT

L’élément humain est déterminant pour qu’une entreprise obtienne ses meilleurs résultats. Il est pour cela indispensable que les entreprises occidentales s’inspirent de ce qui est fait en la matière au Japon, car ceux-ci ont su préserver la subtilité et l’intimité des rapports au sein de l’entreprise. Les idées fondamentales du Japon en matière d’organisation pourraient alors servir aux sociétés américaines : c’est la théorie Z. Cela doit se matérialiser avant tout autre chose, par l’élaboration d’une philosophie de l’entreprise s’enracinant dans le passé de celle-ci et lui servant de guide pour ses actions futures.

 

LES COMMENTAIRES

Le Japon a connu de 1997 à 1998 la récession la plus grave depuis 1945, avec des systèmes bancaires nationaux en débandade et l’apparition d’un déficit budgétaire. La baisse cumulée de sa production s’est élevée à 5,25%, et les entreprises ont été contraintes de réduire leurs dépenses pour préserver leur marge, entraînant des licenciements multiples, ce qui ne s’était jamais vue, ainsi que la suppression des primes et heures supplémentaires.

Ces mesures ont eu pour conséquences la diminution des dépenses des ménages liés à la crainte de perdre son emploi, le chômage atteignant un taux de 5% en 1999, contre 2,1% en 1990.

Cependant, une embellie se précise, car la confiance est revenue grâce à l’intervention des pouvoirs publics, lesquels ont pris des mesures draconiennes pour remettre sur pied le système bancaire national, introduisant notamment, les taux d’intérêts nuls. Ces efforts des pouvoirs publics ne vont pas sans un accroissement considérable de la dette publique, avec un déficit s’élevant à 6,7% en 1999 et une dette brute atteignant 114% du PIB en 2000. De plus cette dette est essentiellement structurelle, donc difficilement résorbable dans l’immédiat.

Comme on peut le constater, des caractéristiques clés de l’économie japonaise telle que l’emploi à vie notamment, ont volé en éclats au travers de la crise traversée. Cela n’empêche pas les concepts énumérés par William OUCHI dans la Théorie Z, de rester toujours d’actualité, car, même s’il n’y a plus de menace immédiate de l’économie japonaise, ceux-ci constituent néanmoins une vérité inexorable pour la gestion et l’organisation futures des entreprises.

 

1ère partie : LA THEORIE Z

 

INTRODUCTION : pourquoi nous devons apprendre

Exemple d’adaptation des méthodes japonaises : cas de l’entreprise Buick

La productivité est un problème d’organisation sociale. Il faut obtenir de tous les hommes qu’ils travaillent ensemble avec plus d’efficacité.

La théorie Z apprend la confiance entre les différentes composantes de l’entreprise.

La théorie Z nous apprend la subtilité. Cette subtilité naît des relations individuelles ne pouvant faire l’objet d’action bureaucratique. Au Japon, le fil conducteur est l’intimité, laquelle tend à disparaître dans les pays occidentaux. Les sociologues affirment que l’intimité, par la capacité qu’elle apporte de donner et de recevoir par amitié, est un des ingrédients essentiels d’une société saine. Sa désintégration est un processus irréversible. Notre société a évolué de manière fantastique du point de vue de la technologie, mais les structures sociales n’ont pas encore réussie à suivre le rythme.

Cela permet de se rendre à la conclusion que le style de gestion et la structure de l’entreprise sont le reflet de l’organisation de la société. Il s’agit alors de comprendre comment coordonner la structure de la société, et la gestion des entreprises.

 

1) ce que nous pouvons apprendre

 

Quelle explication peut-on donner à un rapport entre une société et ses employés aussi différent de ce que nous connaissons en occident ?

La productivité du Japon augmente à un rythme plus rapide chaque année, alors que celle des Etats-Unis, se contente pratiquement de stagner. L’argument de la reconstruction des usines japonaises après la 2^ème guerre mondiale n’est plus valable, car le fossé de la productivité continue à s’élargir encore de nos jours.

Quelles sont les grandes différences intervenant dans l’organisation et la gestion des sociétés des 2 systèmes ?

Pourquoi les sociétés américaines ne peuvent-elles exporter au Japon leur conception de l’organisation, alors que les Japonais ont réussi à imposer avec succès leur formule ?

Les idées fondamentales du Japon en matière d’organisation pourraient virtuellement servir aux sociétés américaines : c’est la théorie Z

Propriétés fondamentales des entreprises japonaises, et listage d’une série de points de comparaison avec les société occidentales :

 

un emploi à vie :

C’est la caractéristique la plus importante et elle entraîne un changement des rapports entre le salarié et son entreprise.

Organisation des sociétés en "Zaîbatsu" : regroupement de grandes sociétés, lesquelles sont elles mêmes entourées de multitudes de sociétés satellites.

Dans le système d’emploi à vie, les salariés des grandes sociétés sont placés à l’âge de la retraite (55 ans) dans les sociétés satellites. Cela entraîne une hiérarchisation des entreprises, et par voie de conséquence une hiérarchisation de l’enseignement.

Conséquences :

• attribution de primes très importantes en fonction des résultats de l’entreprise
• nombre important d’employés temporaires femmes jouant le rôle de tampon en cas de crise.
• Sociétés satellites dépendant entièrement des grandes sociétés

 

Evaluation et promotion

Pendant 10 ans, chaque jeune embauché dispose de la même promotion que son voisin, ce n’est qu’au bout de 10 ans qu’il y aura une évaluation sérieuse.

 

Des carrières non spécialisées :

Au Japon, les hommes sont spécialisés dans la connaissance de leur entreprise, et sont facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement interchangeable entre entreprises. Les gens font carrières dans une seule entreprise, mais dans plusieurs spécialités.

Aux Etats-Unis et en Europe, les hommes sont spécialisés dans un domaine précis, et sont donc difficilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais facilement interchangeable inter-entreprises. Une carrière se construit entre plusieurs entreprises, mais au sein d’une même spécialité. Cela entraîne moins d’effort de formation, car il y a toujours une peur de voir la concurrence débaucher son personnel.

La force du système occidental réside dans la grande mobilité des travailleurs et la grande capacité d’adaptation.

La faiblesse du système occidental est du au fait que les travailleurs ne peuvent être intimement reliés les uns aux autres. Ils ne peuvent comprendre ce qui se passe au-delà de leur spécialité.

 

2) MECANISMES D’UNE ENTREPRISE JAPONAISE

 

Les mécanismes de direction d’une entreprise japonaise sont si subtiles, qu’ils échappent souvent aux gens de l’étranger. Preuve en est, l’exemple d’une importante banque japonaise installée aux Etats-Unis et comportant à sa tête un président japonais et 2 vice-présidents américains, où les américains d’un côté et les japonais de l’autre se reprochaient mutuellement de ne rien comprendre à la fixation d’objectifs.

Il en ressort qu’alors que les américains sont formés à la mise en place d’objectifs précis, se déclinant en indicateurs mesurables et quantifiables, les japonais eux sont d’abord sensibilisés aux valeurs fondamentales et à la philosophie de l’entreprise, le tout constituant la culture de l’entreprise, se matérialisant par un ensemble de symboles, de cérémonies et de moyens, à partir desquels chacun est amené à tirer les meilleurs objectifs possibles pour l’entreprise, dans quelque situation que ce soit.

Cette situation est d’autant plus facile du fait de l’emploi à vie et du fait que les salariés auront occupés suffisamment de postes différents dans l’entreprise pour créer une culture commune.

 

La prise de décision : participative.

Lors d’une décision importante dans une entreprise japonaise, tout ceux qui sont impliqués sont invités à participer.

Dans le cas ou cela touche un nombre important de personnes, une équipe réduite est chargée de rencontrer l’ensemble des personnes, l’une après l’autre, et à chaque modification importante elle contactera tous les responsables, ceci jusqu’à l’obtention d’un consensus.

La prise de décision se caractérise également par une certaine ambiguïté volontaire au niveau des responsables d’une décision donnée. Cela est du au fait qu’un ensemble de tâches est confiée à un groupe ou à une équipe. Ainsi, chacun est responsable de l’ensemble des décisions et chaque responsabilité est partagée conjointement.

Cette méthode conduit ainsi à une prise de décision naturellement participative, permettant de palier efficacement l’absence de l’un des membres de l’équipe.

 

Valeurs collectives : collectivismes.

Les sociétés japonaises n’utilisent jamais de stimulants individuels tels que rémunération à la pièce et augmentations de salaire liées à la production individuelle. Les expériences d’entreprises occidentales allant dans ce sens se sont toujours soldées par des échecs.

Ainsi, dans la mentalité japonaise, tout ce qui est important résulte de l’effort d’une équipe. Il est donc impossible d’accorder un blâme ou un éloge individuel.

Les entreprises japonaises n’étant pas intéressées par l’évaluation immédiate des réalisations individuelles, cela permet une économie importante des coûts de gestion engendrés notamment par la comptabilité analytique, et le traitement de l’information.

 

Prise en charge totale de l’individu : inclusion totale

"La plupart des entreprises occidentales pratiquent l’inclusion partielle, sorte d’accord tacite passé entre l’employé et son employeur et stipulant que le lien qui les unit n’implique que les activités directement liées à l’aboutissement d’un travail donné."

L’entreprise japonaise donne lieu par contre à des relations inclusives, de par son histoire, et du fait qu’au moment de l’urbanisation, les entreprises durent prendre en charge la formation complète des jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se faire embaucher. De plus, les structures sociales du féodalisme avaient préparées les japonais à un certain paternalisme. Cela entraîne une intimité désarmant les actions malhonnêtes au sein du groupe.

 

3) Comparaison des entreprises japonaises et occidentales

 

Le contraste :

Le modèle occidental est l’opposé du modèle japonais :

Entreprises japonaises : emploi à vie évolution et promotion lente carrières non spécialisées mécanismes de contrôle implicites prise de décision collective responsabilité collective intérêt global

Entreprises occidentales : emploi limité dans le temps évaluation et promotion rapides carrières spécialisées mécanismes de contrôle explicites prise de décision individuelle responsabilité individuelle intérêt limité

 

Caractéristiques de l’entreprise occidentale :

• L’emploi est limité dans le temps : le taux de remplacement du personnel est entre 4 à 8 fois plus élevé que dans les entreprises japonaises
• Un remplacement rapide entraîne une évaluation et une production accélérée. Cela peut provoquer l’hystérie des cadres qui changent d’employeur si la promotion n’est pas assez rapide.
• Une rotation importante entraîne une formation rapide, d’où une simplification des tâches, donc un travail ennuyeux pour le personnel, propice à la démission.
• En ce qui concerne les responsables, la spécialisation est plus élevée, entraînant une standardisation des comportements remplaçant l’intimité en tant que mécanisme de coordination. D’où un cloisonnement des fonctions au sein d’une même entreprise.

 

Des traditions différentes :

Le contexte historique et social détermine la structure des entreprises. Ces contextes constituent une différence fondamentale entre entreprises japonaises et occidentales :

• Au japon : la culture du riz a nécessité le regroupement des personnes, les obligeant à travailler ensemble de manière harmonieuse sans tenir compte des dissensions.
• Aux Etats-Unis : c’est l’exploitation unique entourée de champs où règne l’isolement. Cela privilégie les valeurs sociales telles que l’isolement et la confiance en soi.

Il semble que la production et la vie industrielle moderne, soit mieux adaptés à la coopération qu’à l’individualisme. cependant, il faut relativiser ces affirmations, car certaines entreprises tel IBM ont adopté un mode de fonctionnement très proche de ce qui se fait au Japon

Cela veut dire qu’il existe des variantes dans les conditions sociales occidentales à moins qu’elle ne se trouvent dans un état de transition.

 

Les comparaisons :

Dans le but de vérifier cette hypothèse, l’auteur organise une série d’entretiens avec des cadres, où il émerge 5 entreprises ayant les caractéristiques du type japonais. Ce sont :IBM, PROCTER & GUMBLE, HEWLETT-PACKARD, EASTMAN KODAK, l’Armée des Etats-Unis.

Considérant que les entreprises occidentales seraient de type A (comme Américaine), et les entreprises japonaises de type J, l’auteur à donné alors le nom d’entreprises Z à ces sociétés qui se sont développées tout naturellement aux Etats-Unis mais dont de nombreuses caractéristiques sont semblables à celles des sociétés japonaises.

Ensuite, il s’est efforcé de découvrir ce qui rendait exceptionnelle la réussite des entreprises Z.

 

4) L’ENTREPRISE Z

 

Chaque société de type Z possède son propre caractère, cependant, elles possèdent toutes des traits ressemblant fortement à ceux des entreprises japonaises :

• Il en est ainsi de l’emploi qui tend vers le long terme, et parfois même à vie.
• Elles offrent également des perspectives de promotions plus lentes que les entreprises occidentales
• Elles disposent des mêmes moyens d’information et de contrôle, mais ceux-ci ne jouent pas un rôle prépondérant lors des décisions capitales.

Il semble que l’explicite (l’analyse quantitative) et l’implicite (l’expérience, la sagesse, et la subtilité) forment une sorte d’équilibre dans la société de type Z.

 

Une question de style :

Au moyen d’un exemple, l’auteur nous montre les limites d’un système basé uniquement sur les indices de performances.

En effet, chacun veillera à ce que son indice personnel soit le meilleur possible, même si cela engendre des contre performances dans d’autres secteurs de l’entreprise en amont ou en aval par une mauvaise coordination.

 

Un problème de fond :

Les entreprises de type Z se caractérisent par une prise de décision participative se traduisant par un consensus.

Cette prise de décision par consensus privilégie l’information et le partage d’une philosophie tout en montrant l’attachement de l’entreprise à ces valeurs.

Cependant, contrairement aux entreprises de type J où, la prise de décision et la responsabilité sont collectives, dans les entreprises de type Z, la prise de décision est collective, mais la responsabilité ultime demeure toujours entre les mains d’un seul individu. Une prise de décision par consensus abouti alors à confier son destin aux autres. Cela nécessite donc un fort climat de confiance.

Les rapports entre supérieurs et subalternes se font sur un pied d’égalité, car privilégiant les rapports d’un être humain à un autre. Cela évite ainsi la déshumanisation qui naît de rapports fragmentaires conduisant à une communication frustre, au profit de valeurs telles que la communication, la confiance et la fidélité. Une relation globale fait contrepoids et encourage une attitude plus égalitaire.

Dans les sociétés utopiques, les entreprises de type Z utilisent des modes de contrôle hiérarchiques et ne s’appuient pas totalement sur une homogénéité d’objectifs, mais encouragent cependant une relation globale

 

Théorie des entreprises Z :

Par rapport au système bureaucratique, les entreprises de type Z sont parvenues à une très grande homogénéité dans leur culture interne.

L’entreprise de type Z s’apparente à un clan, où chaque individu doit faire exactement ce qu’il désire. Inversement, le système bureaucratique dit à l’individu : ne faite pas ce que vous souhaitez faire, faites seulement ce que l’on vous dit de faire car on vous paye pour cela.

Les salariés d’une entreprise Z ont donc une part d’autonomie et de liberté plus importante que celle des autres types de société. Cela favorise la qualité des rapports entre le travail et la vie sociale.

 

Difficultés de transposition :

Le fonctionnement en clans s’il est fondateur d’une philosophie commune à l’entreprise, ne va pas sans dangers. Ainsi, le clan va développer la peur de l’étranger, conduisant même à la xénophobie. De plus, il a tendance à rejeter toute forme d’hétérogénéité comme étant une idée déviante.

Dans une entreprise Z, la seule façon de changer le comportement est de changer la culture. Ainsi, si elle est étonnamment souple lors de changements d’ordre opérationnel, elle est par contre désavantagée si l’adaptation doit entraîner une modification des valeurs. Toutes les entreprises Z subissent une perte de professionnalisme, cela est du au fait que la spécialité n’est pas mise en avant, au profit de l’intégration dans l’équipe.

Enfin, le rejet de l’hétérogénéité, ainsi que le manque de mesures objectives des performances individuelles font que l’entreprise Z est raciste et sexiste. C’est également le cas des entreprises japonaises fonctionnant au Japon.

 

 

2ème PARTIE :

MISE EN ŒUVRE DE LA THEORIE Z

 

5) DE "a" à "z" les étapes

 

Phase un : Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel est votre rôle.

Familiariser l’encadrement impliquée avec la théorie Z :

• Par la lecture d’ouvrage
• Par la discussion
• Par le développement de la confiance en montrant la convergence des objectifs à atteindre
• En donnant l’exemple : intégrité et franchise

 

Phase deux : examinez la philosophie de votre entreprise

La philosophie de l’entreprise permet à tous de savoir le sens des valeurs nécessaires à leur vie et au travail. Il détermine le comportement en interne mais également en externe vis à vis des clients et des fournisseurs.

Elle ne peut s’inventer de toute pièce, aussi afin de la mettre en lumière, il faut étudier les grandes décisions des dernières années et voir ce qui les sous-tendaient.

La détermination de la philosophie actuelle et à venir doit intervenir très tôt, dans le processus de changement.

 

Phase trois : définissez la philosophie recherchée et obtenez la participation de l’entreprise.

Le changement dans l’entreprise ne peut aboutir sans la participation directe et personnelle de celui qui occupe le sommet de la hiérarchie. L’évolution vers la participation doit se faire de façon progressive et s’appuyer sur la confiance existant entre le chef d’entreprise et ses collaborateurs.

 

Phase quatre : mettez en place votre philosophie en créant à la fois les structures et les stimulants

Les structures formelles ne sont mises en place que pour palier les faiblesses occasionnelles en matière de coopération ou d’information.

L’entreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un clan.

 

Phase cinq : développez les techniques de communication

Elles sont d’une importance capitale pour une entreprise Z, dont la force réside en sa souplesse d’adaptation au changement. Les relations formelles sont ambiguës et les contours de responsabilité non précisément définis. Cependant, la philosophie d’entreprise, compréhensible par tous, permet d’aborder à la fois le subtil et le complexe.

Avant la formation à la prise de décision participative, il faut d’abord commencer par les méthodes de résolution de problèmes. Il existe 2 grands types :

• La reconnaissance des schémas d’interaction dans les groupes chargés de prendre les décisions et de résoudre les problèmes. Voir quand un groupe se dirige trop rapidement vers une solution afin d’éviter de discuter des vrais problèmes.
• Promouvoir le leadership au sein du groupe afin qu’il puisse rapidement identifier les problèmes important, résoudre les conflits et déboucher sur des solutions créatrices. Il faut adapter les structures de façon à favoriser la coopération, soit en créant des commissions composées de membres représentant divers départements, soit en créant une structure matricielle, lorsque 2 départements de même importance mais ayant des rapports conflictuels doivent collaborer. Il faut en plus créer les stimulants correspondant à chacun des membres de l’entreprises. Un exemple de stimulant est le plan Scanlon, selon lequel les bénéfices sont répartis entre salariés et actionnaires, cela dans des proportions équitables pour chacun. Mais les stimulants ne sont pas uniquement monétaire : nature du travail, responsabilité, etc.

 

Phase six : un test pour vous et pour le système

A chaque innovation dans l’entreprise, il est primordial qu’un test soit réalisé, afin de vérifier si les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et inversement calmera l’enthousiasme des inconditionnels.

D’autre part, les cadres supérieurs doivent s’évaluer avant toute répercussion :

• par sondage auprès de leurs proches collaborateurs,
• par invitation d’une personne non concernée par le changement à visiter l’entreprise.

Plus tard, chaque cadre pourra se livrer à une évaluation personnelle. En effet, chaque cadre doit se sentir :

• moins harassé, car ces collaborateurs ont de moins en moins besoin d’aide,
• moins satisfait, car il se met à douter de ses qualités de gestionnaire.

Enfin, "l’entreprise Z ne connaît la réussite que lorsque les travailleurs à la chaîne réagissent à la critique de leurs clients, et que chaque membre de l’entreprise participe vraiment au sein d’une structure égalitaire et cohérente."

 

Phase sept : faire participer le syndicat

La négociation avec les syndicats est un des éléments les plus sensibles du développement d’une entreprise. Ceux-ci doivent être associé très rapidement au processus de changement, et il faut élaborer une philosophie systématique des relations avec le personnel.

Des retouches effectuées par les professeurs James Medoff de Harvard et Kathryn Abraham du MIT, ont montré que la productivité était supérieur dans les entreprises syndiquées par rapport aux entreprises non syndiquées.

L’entreprise qui passe d’un style de gestion autocratique à un style démocratique doit absolument gagner le confiance de ses employés. Le syndicat, dans un environnement sain, pourra constituer un canal de communication avec eux.

Il faut donc que la direction et les syndicats soient convaincus de la valeur des stimulants permettant de faire naître des relations de travail productives. La direction et les syndicats n’arrivant pas à œuvrer pour ces changements abaissent la productivité et peuvent conduire à la disparition pure et simple de l’entreprise.

 

Phase huit ; stabilisez l’emploi

La stabilité de l’emploi dépend de la politique adoptée. Ainsi un grand nombre de départs volontaires seront évités si l’environnement de travail est juste et équitable, et si le personnel participe aux décisions importantes.

En cas de difficultés, l’effort peut être supporté par tous :

• Les actionnaires en acceptant une participation moindre ou des pertes.
• Les salariés, en acceptant des semaines de travail et des feuilles de paye écourtées.

Le destin de la plupart des sociétés est lié à la stabilité de l’emploi. Le point essentiel de la stabilité de l’emploi étant l’évaluation et la promotion lente.

 

Phase neuf : adoptez le système de l’évaluation et de la promotion lente.

Le ralentissement du processus d’évaluation et de promotion est capital lorsqu’on veut faire comprendre au personnel l’importance des résultats à court terme. Pour éviter le départ des jeunes diplômés de valeur, on peut dans ce cas leur offrir une promotion rapide par rapport à la concurrence, mais lente par rapport à leurs égaux pour qu’ils acquièrent une vision à long terme.

Une solution consiste à promouvoir tout le groupe de jeunes diplômés à un rythme supérieur à celui que mériterait un individu moyen, mais inférieur à celui du meilleur élément. Cependant, on peut aussi leur offrir des formes d’évaluation non monétaires, telles que le travail régulier avec leurs supérieurs sur certains projets, de même qu’une formation et des conseils plus personnels

 

Phase dix : élargissez les possibilités de carrière

On constate que les cadres qui continuent à passer d’un poste à l’autre d’une même société, sans avoir pour autant de promotion hiérarchique, conservent leur enthousiasme et leur efficacité. Un certains nombres de sociétés ont ainsi mis en place des programmes de rotation systématique de leurs salariés. Cependant des sociétés continuent à surestimer la valeur de la spécialisation et à sous-estimer l’importance de la connaissance pluridépartementale. Il est de l’intérêt de chacun d’encourager le mélange d’experts travaillant sur le même problème, chacun des éléments de l’entreprise Z étant liés ensemble afin de constituer un système coopératif.

 

Phase onze :introduisez les réformes à la base

Contrairement à ce qui s’est habituellement fait dans les entreprises classiques, la théorie Z est partisane d’une introduction au changement commençant par le sommet de la hiérarchie.

Il faut commencer par établir la compréhension et la confiance aux niveaux supérieurs de la hiérarchie. Ce n’est qu’après l’apparition de ces résultats qu’il faut envisager une action au plus bas niveau, et qu’un programme durable de changement pourra avoir lieu dans les usines et ateliers. Pour faire disparaître le scepticisme, il faut plus d’actes que de mots.

 

Phase douze : Découvrez les secteurs où vous pouvez implanter la participation.

Dans le cas ou on a réussi à instaurer une justice dans les salaires, une stabilité de l’emploi et la coordination interdépartementale, leurs effets doivent déjà se faire sentir en terme de productivité et de fidélité du personnel.

Il faut privilégier l’interrogation des salariés en tant que groupes et non au moyen de boîte à idées anonymes, et ne pas hésiter à mettre leurs suggestions en application.

On constate que les différentes expériences réalisées autour de la participation ont données naissance à de nouveaux modes de fonctionnement tels que les équipes semi-autonomes, ainsi que la conception d’usines ou bureaux sous forme de systèmes socio-techniques reflétant les conceptions humaines ou mécaniques.

 

Phase treize : encouragez le développement des relations globales.

Les relations globales aident à maintenir la nature égalitaire de l’entreprise en mettant supérieurs et subalternes sur un pied d’égalité.

Cependant, elle ne peut être inventée de toutes pièces et ne peut se développer que lorsque les changements de type Z sont en route.

Il faut régulièrement faire des séances de questions réponses expliquant notamment les points forts et les points faibles de la société, et son rôle sur le marché. Ces discussions sont la clef de toutes relations globales et libèrent de toute emprise paternaliste.

 

En résumé :

Il s’agit davantage d’un guide approximatif que d’une méthode rigoureuse. Un ordre logique y est cependant respecté, allant du sommet pour redescendre ensuite le long de l’échelle hiérarchique.

Il faut compter deux ans pour en voir les premiers effets auprès de l’encadrement. Les effets au niveau des ateliers et bureaux ne seront perceptibles que dans 10 ou 15 ans.

Dès sa mise en œuvre, le processus de gestion participative, parce qu’il fait appel à des valeurs fondamentales du salarié, s’auto-alimente, et débouche sur une productivité et une efficacité accrue.

 

6) de "a" à "z", ébauches d’une philosophie.

 

Le fondement de toute entreprise de type Z est sa philosophie. En effet, elle aide l’entreprise à préserver sa spécificité en exposant de façon précise et explicite ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

La philosophie doit être soigneusement élaborée et être faite sous forme de livret. Elle doit bien refléter la personnalité de l’entreprise, laquelle se forge au cours du temps : c’est la culture d’entreprise.

La philosophie de l’entreprise est son meilleur outil pour unir les activités des employés dans une compréhension commune des buts et valeurs. En effet, outre le fait de fournir un critère de réponse aux problèmes, elle rend compte de l’image de l’entreprise, pouvant affecter la propre image de l’individu. une philosophie qui ne serait pas immédiatement mise en pratique perdrait tout son sens.

 

Recettes pour une philosophie :

Plusieurs méthodes existes pour faire émerger une philosophie. La plus connue consiste à faire interviewer tous les cadres supérieurs par une ou deux personnes qui vont ensuite devant l’ensemble du groupe faire un résumé des conceptions individuelles de philosophie, suivi de discussions aboutissant à un consensus.

Une autre méthode consiste à faire s’exprimer les leaders charismatiques de l’entreprise, s’ils existent, sur les principes fondateurs de l’entreprise.

Une philosophie doit comprendre :

• Les objectifs de l’entreprise
• Les méthodes d’action
• Les contraintes qui lui sont imposées par l’environnement socio-économique.

La philosophie précise les fins, mais également les moyens :

• Les fins : les objectifs ne doivent pas comprendre que les objectifs financiers, et doivent être répartis selon qu’ils concernent les finances, la technique, le développement, etc..., et quelque soit leur ambiguïté apparente. Dans une entreprise de type Z, les objectifs apparemment ambigus peuvent être compris de tous d’une manière subtile et complexe.
• Les moyens : la philosophie explique comment cadres et employés se partagent le pouvoir, comment sont prises les décisions, comment traiter avec les communautés locales, etc…

Enfin, la philosophie doit lier l’entreprise à son environnement le plus vaste, en précisant notamment ce qu’elle doit représenter dans l’économie et la société. Ainsi, pour Hewlett Packard, "les bénéfices sont la récompense accordée par le public lorsque la société apporte une véritable valeur".

La philosophie mise en pratique :

Ce type de philosophie est plus usitée au Japon qu’aux Etats-Unis, et encore moins en Europe. La plupart des sociétés américaines n’ont pas de grands énoncés de leur philosophie, mais la garde surtout en mémoire, plus que par écrit.

Un exposé précis et largement distribué sert de protection à l’employé ne faisant pas partie de la direction. Ainsi, les employés peuvent-ils évaluer les actions de leurs supérieurs et faire part de leurs revendications au service du personnel ou à un autre échelon de la hiérarchie.

Les salariés Z sont de plus en plus nombreux à utiliser la philosophie de l’entreprise au quotidien. Ce sont des documents vivants. Nous allons voir ci-après quelques exemples d’application de cette philosophie

 

Affiner le document vivant :

En 1957, Bill Hewlett et Dave Packard devant l’expansion de leur sociétés, ont éprouvé le besoin de transmettre à leurs employés autre que par oral, leurs grands principes de gestion. Il s’agissait d’un ensemble de décisions allant sur une période d’une vingtaine d’années et qui ont donné naissance à des principes et des valeurs, créant une véritable culture d’entreprise.

Cette philosophie possède les trois éléments qui permettent à une philosophie d’être complète :

• La relation de la société et de son environnement, dans les rubriques : clients et civismes
• Les buts et objectifs fondamentaux. Rubriques : bénéfices, champs d’intérêts et croissance
• Les moyens, dans les rubriques : notre personnel, et direction

Chaque un, cadre ou employé, peut interpréter cette philosophie à sa manière, mais la définition des valeurs communes fait l’unanimité.

La philosophie HP se caractérise par des principes naturels, lesquels s’ils n’étaient clairement énoncés pourraient se perdre dans les méandres de la bureaucratie.

 

Rassembler les morceaux épars

La société Dayton-Hudson elle, est composée de plusieurs sociétés acquises au cours de ses développements successifs. Dans ce cas, toutes les divisions doivent être pleinement conscientes de la nature des sous-cultures de chaque composante et accepter un énoncé global de la philosophie de l’entreprise où soient précisées les relations mutuelles.

Cette philosophie essaye de remédier aux sources de désordres nombreux, mais va au-delà d’une simple mesure des ventes en proposant une méthode originale de fonctionnement de boutique de détail.

 

Usage de l’auto-critique

La philosophie d’entreprise a été élaborée différemment chez Rockwell. En effet, celle-ci a utilisé un outil particulier qui est le "profil de culture".

Sorte de charte de la taille, du poids et de la croissance, il mesure l’ensemble des idéaux d’une société, mais aussi ce qu’il y a de réaliste dans ces idéaux. Il résume enfin les caractéristiques les plus importantes, du partage de l’information à l’orientation individuelle, en passant par l’emploi à long terme.

Il a été divisé en 5 éléments :

• La catégorie culture : environnement à long terme et à court terme.
• Où nous étions avant : optique à court terme
• Ce que nous avons fait :planification stratégique, etc…
• Où nous en sommes : regard froid sur les choses
• Orientation à venir.

Dans un profil de culture, le risque est important, mais l’enjeu est capital, aussi seul une direction solide pourra supporter la critique et entreprendre le changement. Cependant, elle montre la volonté de la direction d’améliorer sa capacité à traiter de manière à la fois complexe et subtil.

Autre exemple, l’énoncé de la "culture informelle" d’Intel qui insiste plus sur une description de la culture actuelle que sur son état futur. Cependant, le plus remarquable est l’importance qu’elle accorde au fait par rapport aux moyens. Ainsi, trouve-t-on un chapitre consacré à l’environnement ou l’éthique du travail, où est rappelé l’importance du travail et de la rigueur dans l’entreprise, ainsi que la priorisation de la quantité sur la qualité. De même un chapitre est-il consacré également aux équipes, lesquelles font parties intégrantes de l’environnement, et peuvent prendre diverses formes en fonction des secteurs de la société. Les plus importantes sont les équipes invisibles qui ne sont pas formellement définies, ni même spécialement réunies.

Enfin, la philosophie d’Intel a pour but de placer les objectifs collectifs au dessus des objectifs individuels. Parmi ces objectifs, la rentabilité et la supériorité technologique sont fondamentales.

 

Derniers commentaires sur la philosophie de l’entreprise

On peut dire en résumé que : "la philosophie d’une entreprise va fixer les buts et méthodes auxquels une communauté d’employés tente d’aboutir. l’ensemble des règles qui en découlent constituent la culture d’entreprise. Une philosophie d’entreprise sous-tend la philosophie morale de ceux qui ont façonné la société par leurs actions.

Toutes les philosophies présentées plus haut ont en commun la compréhension du but ultime de la société, ainsi que la coopération pour y arriver.

 

7) Un bel exemple de réussite : general motors

 

Passage par une société de type z, de la théorie à la pratique.

Une usine du groupe Général Motors

Général Motors est sans aucun doute l’entreprise américaine qui a élaboré la méthode de participation la plus sérieuse et la plus complète. Cela lui à permis de redresser de façon spectaculaire certaines de ces entreprises qui étaient au bord de la faillite. Ex. Buick

Souffrant de la concurrence japonaise, G.M. s’est isolée en se mettant à l’abri des influences extérieures. Le fonctionnement des entreprises américaines privilégiant les résultats à courts termes, ne favorisait pas l’investissement nécessaire aux évolutions du marché, entraînant de ce fait des déficits à long terme.

 

L’incitation au changement

Un groupe de réflexion a été constitué comprenant notamment :

• Le sociologue LIKERT, qui a élaboré la thèse selon laquelle les entreprises appartiennent à 4 grandes catégories baptisées systèmes, allant de I à IV en fonction du fait qu’elles soient de structures très hiérarchisées ou fonctionnent sur un mode participatif. Il a d’autre part démontré que les entreprises de type IV étaient plus rentables que celles de type I.
• Le président de la Général Motors, qui fut séduit par les thèses de LIKERT et décida de faire passer la Général Motors d’un fonctionnement très hiérarchisé à un fonctionnement participatif.

 

Le coup d’envoi :

Il eut lieu officiellement en 1980 au congrès annuel de l’Académie de Gestion, regroupant plus de deux mille professeurs des écoles de commerce américaines.

Mais auparavant, tout un travail avait été fait au sein du staff de la Général Motors, et les syndicats avaient eux mêmes été sensibilisés à ces points de vue. Ainsi, responsables et syndicalistes avaient reconnu le besoin de changement qui engendrait un renforcement de la sécurité de l’emploi, l’accroissement de la productivité et l’amélioration des conditions de travail.

Le processus de changement a commencé au plus haut niveau, avec une période de douze ans permettant la mise à l’épreuve des théories nouvelles, l’acquisition de la confiance d’un grand nombre de cadres supérieurs puis moyens, pour ensuite toucher les agents de maîtrise des usines.

 

De vieilles habitudes à oublier :

L’opposition entre bénéfices et salariés constitue un thème majeur à la Général Motors, comme dans toute entreprise de type Z. cela est du à la trop forte orientation à court terme des entreprises américaines.

Cependant, après une observation attentive, il apparaît comme nécessaire :

• Un investissement dans la formation du personnel
• Le développement à long terme des relations de travail
• La considération des besoins sociaux émotionnels et de dignité des employés
• La participation du personnel à la prise de décision

Le long terme s’est donc imposé avec lenteur à la Général Motors, avec l’adaptation des principes tels que ceux appliqués à l’usine Packard de Brookhaven :

• Confiance dans les relations
• Participation
• Communication
• Des expériences plus élevées.

 

Tout reprendre à zéro :

En août 1975, un groupe d’intervention se réunit afin d’élaborer un système socio-technique pour l’usine de Brookhaven. Après avoir étudié divers styles de gestion, visité d’autres usines et analysé le comportement humain, il élabore une philosophie fondamentale et des principes de gestion.

Ce travail permettra la mise en place d’une nouvelle organisation, où l’équipe constituera le groupe fondamental au sein de l’usine. Chaque équipe est responsable de toutes les activités liées à la fonction, y compris le contrôle qualité. De plus, chaque équipe élit un représentant au comité d’usine, qui s’occupera des problèmes plus généraux.

 

Le résultat

En 1978, ceux-ci dépassaient les prévisions escomptées, puisque Brookhaven obtenait une excellente qualité, avec le plus petit rapport qualité prix de toute la division Packard, et une efficacité accrue de 96%.

En 1980, extension à l’ensemble des usines du groupe du projet de Brookhaven.

 

En guise de conclusion

La gestion participative est plus exigeante pour les travailleurs, car elle leur demande de s’investir de leur plein gré dans l’analyse, la planification et la prise de décision.

Le passage de A à Z, constitue un investissement lourd qui ne peut être supporté que par des sociétés bénéficiaires, mais il se révèle payant dans l’avenir tant pour les salariés, que pour les actionnaires.

Une chose est sure, pour que cette mutation ait une chance de réussir, il faut obligatoirement obtenir un soutien du sommet.

 

8) une culture de type z

 

La culture d’entreprise naît de la tradition et du climat existant au sein de l’entreprise et implique des valeurs telles que l’agressivité, la vivacité, ou la mollesse, lesquelles influeront les activités, opinions ou actions.

la culture de type Z elle, met en avant des valeurs telles que l’emploi à long terme, la confiance et l’intimité dans les relations humaines et surtout la fidélité de cette culture pour les hommes, les travailleurs et cela, au delà du cadre de l’entreprise.

elle montre que des conditions de travail humanisées augmentent rentabilité et productivité, tout en améliorant l’image des employés sur eux même. En effet, le travail conditionne la sociabilité de l’individu et donc sa vie. Ainsi, les entreprises de type bureaucratique créent des poste et conditions de travail spécialisés et deviennent distantes et contractuelles vis à vis de leurs employés. Lesquels vont se retrouver dans un état d’anomie avancé, seul dans la vie et la société et privé de tout recours moral.

Au contraire, la culture de l’entreprise Z offre aux employés un cadre social stable où ils peuvent se retrouver et puiser une aide permettant de construire les autres aspects de leur existence.

Une organisation économique, est non seulement une création d’ordre économique, mais aussi une création d’ordre social, et comme tout système social, une structure de travail implique une forme subtile de coordination entre individus.

 

Un lieu pour la critique et l’honnêteté

Chaque division et service d’une entreprise Z se réunit au moins tous les trimestres, avec une grande réunion tous les ans.

A ces réunions, les discussions sont à chaque fois suivies d’une courte pièce satirique, dont le but est de remettre les pieds sur terre aux cadres touchés par la réussite et le succès.

 

Confiance, amitiés et travail en commun

L’intimité et la confiance sont la pierre angulaire d’une société de type Z. On questionne rarement sur les décisions, mais sur les analyses qui les ont précédées. De plus, la confiance rentrera non seulement en ligne de compte pour les décisions prises au jour le jour, mais elle marquera également la réussite à longue échéance de la société. Il s’agit d’une manière de travailler ensemble et de montrer aux individus qu’ils existent en tant qu’être humain et non comme faisant seulement parti d’un tout.

Aussi, un des fondements de la société Z est la complémentarité entre l’excellence des résultats et le plaisir pris au travail.

 

Une tâche commune

Une société Z se caractérise par de nombreux groupes de travail cohésifs et semi-autonomes.

Une jeune anthropologue a démontrée tout récemment, que contrairement à l’idée qui prévalait, dans la plupart des civilisations, l’appartenance à un groupe ne restreignait pas forcément la liberté personnelle, mais pouvait être un moyen de canaliser des émotions individuelles, en les permettant de totalement s’exprimer.

La formation de groupes peut être pour une société Z, plus la conséquence que la cause de la bonne santé de l’entreprise.

 

La direction par déplacements

Il est important de faire déplacer les gens au sein de l’entreprise, afin qu’ils connaissent d’autres services et d’autres expériences. Ainsi, on placera souvent un cadre à un poste apparemment moins élevé afin de lui permettre d’acquérir une autre perspective.

La direction par déplacement correspond à une nécessité de participation directe des cadres.

 

Mettre en valeur les hommes qui mettent en valeur leurs produits.

Dans une société Z, les bénéfices représentent la prime que le client verse à la société pour la part qu’elle prend à la résolution de ses problèmes. Plus le travail sera bien fait, plus cette rémunération sera importante.

Cette conception de la valeur fait donc reculer l’efficacité telles qu’elle est définie généralement, car, pour une société de type Z, être efficace signifie être professionnel et non économiser des coûts de production.

 

L’œuf ou la poule

Toutes les entreprises Z ne sont pas faites sur le même moule, et se sont forgées avec le temps, sous l’impulsion de leurs fondateurs.

Quand la société est contrôlée par son fondateur, il n’a pas à justifier ses décisions sur le long terme, et celles-ci peuvent avoir une certaine subtilité.

Inversement, quand la société est au main de nombreux actionnaires, ceux-ci n’ont pas le degré d’intimité suffisant pour posséder une conscience aiguë de sa complexité.

Une forme concentré de contrôle peut être une condition au développement d’une société Z

 

Un environnement solidaire

On distingue trois types d’environnement favorable à l’émergence d’une société de type Z :

• Les fiefs : c’est le cas de sociétés telles que Kodak ou Procter & Gamble. Elles regroupent la majorité de leurs employés dans des villes petites ou moyennes, ce qui entraîne le développement d’un réseau complet de relations globales. Ce réseau assujettit les salariés à leurs rôles religieux, civiques ou de voisinage. Le danger de ce type d’organisation peut être l’émergence du paternalisme, contraire à l’esprit égalitaire de la société Z.
• L’environnement caractéristique de l’armée et de certaines grandes entreprises industrielles, lesquelles déplacent si souvent leurs employés, qu’ils ont à peine le temps de s’intégrer dans le tissu social. Les salariés s’adaptent souvent en développant une culture homogène au sein de la structure de travail. Le danger est encore une fois, l’envahissement potentiel des autres sphères par la hiérarchie de l’organisation.
• Le troisième environnement est celui des sociétés telles que Hewlett Packard, ou Texas Instruments, implantés dans des cadres idylliques. Dans ce cas, chacun semble venir d’autre part, et n’ont pour la plupart pas d’amis intimes ou de liens familiaux ou sociaux. Aussi, sur leur lieu de travail, ils développent leur sentiment d’appartenance à quelque chose ainsi que leur attachement profond et durable à d’autres hêtres humains.

 

Importance de la vie dans une culture de type Z

L’observation amène à dire que le personnel qui compose les entreprises de type Z est différent de celui des entreprises de type A. Ainsi,

• les employés des sociétés Z y travaillent depuis plus longtemps et pensent y rester plus longtemps que ceux de type A.
• renouvellement beaucoup moins important des vice-présidents des sociétés Z.
• perception chez les employés Z de l’originalité de la philosophie de la société.
• les prises de décisions se font dès les plus bas niveaux dans les sociétés Z, au contraire des sociétés A.
• les valeurs collectives ne diffèrent pas d’un type de société à l’autre, mais les employés de type Z font preuve d’un plus grand esprit collectif que les autres.
• Les relations globales sont plus développés dans les sociétés Z, entraînant un bien être émotionnel plus important chez eux par rapport aux employés de type A. cela se vérifie au niveau de leur vie familiale, et tant à démontrer que les employés des société Z ont des relations de travail plus saines les mettant dans des dispositions plus positives.

 

9) le cercle de contrôle de qualité

 

Les cercles de contrôle de qualité existent depuis plus de trente ans, et ont été créés au Japon après la guerre, avec l’aide des Docteurs Deming et Juran, tous deux professeurs dans des universités américaines.

C’est un mode de gestion très proche de la théorie Z par son esprit car :

• Il s’agit d’un partage des responsabilités de contrôle et de décision à tous les niveaux de l’entreprise, puisque c’est le regroupement des ouvriers d’ateliers ou employés afin de dépister les dysfonctionnements, et de résoudre les problèmes de coordination et de productivité.
• Il repose non seulement sur l’utilisation des statistiques et les méthodes de résolution de problèmes, mais surtout sur le facteur humain, puisqu’il se conjugue avec une formation accrue des employés, afin de leurs donner les outils les permettant d’influer sur l’organisation du travail afin de susciter des améliorations en matière de productivité et de qualité.

Les objectifs des cercles de contrôle de qualité tels que définis par les japonais sont :

• Contribuer à l’amélioration et au développement de l’entreprise
• Respecter les hommes et construire un lieu de travail agréable où le travail prend un sens.
• Montrer que les hommes disposent de ressources infinies.

 

CONCLUSION : survie de l’entreprise occidentale

 

Général Motors, Ford, Chrysler, Hewlett Packard, Général Electric, Westinghouse, IBM, Texas Instruments, Intel, Tekitronix, Pillsbury, Honeywell, Lockeed…, pour ne citer que les plus connues, toutes ces entreprises ont tenté de passer de A à Z. et de développer leur propre clan.

Chaque fois qu’il s’avère nécessaire de perpétrer à une plus grande échelle la philosophie originelle d’une entreprise en développement, on se trouve en face d’un réseau de relations trop complexes et trop subtiles pour que tout soit régenté à l’avance par des méthodes bureaucratiques.

Nous croyons que les grandes usines sont plus efficaces, alors que les japonais développent plutôt les petites unités capables de plus de réactivités.

Nous croyons que la spécialisation débouche sur la productivité mais une entreprise Z a une productivité supérieure à celle d’une entreprise A en étant moins spécialisée.

Nous croyons que la créativité est d’abord individuelle, alors que les entreprises les plus novatrices ont évolués vers le type Z.

Nous croyons aux bons salaires et promotions rapides pour garder les meilleures éléments, alors que les sociétés Z y arrivent par le développement de valeurs telles que l’engagement, la fidélité, ou la participation. D’autre part les sociétés appliquant le plan Scanlon arrivent à obtenir de meilleurs bénéfices tout en partageant le surplus de richesses.

L’économie occidentale a bénéficiée depuis une centaine d’années de la révolution industrielle, mais, aujourd’hui que la plupart des bénéfices dus à ces innovations ont disparus, force est de constater que les résultats obtenus n’étaient pas lié à une aptitude particulière de gestion.

Pendant ces années le type A a été le mode dominant, et le type Z l’exception. Cependant, si le type Z confirme ces caractéristiques concurrentielles supérieures, il attirera les meilleures éléments, et les entreprises ne fonctionnant pas sur ce type seront alors amenées à disparaître.