Sommaire :

II - Les sept conseils de Kenichi OHMAE

III - Hypothèses et démonstration

IV - Résumé de l’ouvrage

V - Principales conclusions

VI - Discussion et critiques

VII - Actualité de la question

Décrit comme " M.Strategy " dans le monde entier, considéré par le Financial times, comme le gourou du management, le docteur Kenichi Ohmae est régulièrement recherché comme intervenant et consultant dans le domaine de la gestion.

Comme auteur, il a publié de nombreux livres dont la plupart traitent de stratégie d’entreprise et d’analyses sociopolitiques. Best-sellers au Japon, traduits pour certains en plusieurs langues, ses ouvrages font désormais partie des lectures classiques des dirigeants d’entreprises, parmi lequels : " le génie du stratège, la triade, le monde borderless, la fin de l’état nation, l’économie globale, le continent invisible, les quatre impératifs stratégiques de la nouvelle économie ". Par ailleurs, il a publié de nombreux articles et éditoriaux pour des journaux tels que le Wall Street Journal, le New York Times, le Japan Times, Electronic Business, Newsweek ou encore Havard Business Review. Il écrit régulièrement dans le Mc Kinsey Quaterly, diffusé à quelque vingt cinq mille grands décideurs dans le monde.

Pendant vingt trois ans, le docteur Ohmae a été un associé de Mc Kinsey and Company Inc., la société de conseil en gestion internationale. Comme co-fondateur de la pratique de gestion stratégique, il a servi des entreprises appartenant à un vaste éventail d’industries électronique, bureautique, équipement photographique, machines-outils, automobile, chimie et biens de grande consommation entre autres. Son expérience exceptionnelle de praticien lui confère une compétence particulière dans la formulation de stratégies créatives et dans la conception de schémas d’organisation propres à en faciliter la mise en oeuvre dans des secteurs publics ou privés. Les sociétés couronnées de succès continuent à chercher son aide dans la formation de leurs stratégies compétitives. De même, son conseil est également recherché par des institutions multinationales et gouvernementales européennnes ou nord-américaines. Il a joué un rôle essentiel dans l’assistance auprès des gouvernements asiatiques pour le développement des stratégies régionales.

Le docteur Kenichi Ohmae est le fondateur de la réforme de Heisei, citoyen du mouvement sociopolitique ; son but est de promouvoir et de catalyser la réforme fondamentale du Japon pour des systèmes politiques et administratifs. Egalement fondateur et directeur général d’Ohmae et des associés, de Jasdic le Parc (une maison de développement de logiciels), d’Every D.Com Inc (une plateforme pour internet), de Percée d’affaires (télévision par satellite interactive pour affaires de gestion), de BJO @ work (concours d’entrepreneur et incubation d’entreprise).

Le docteur OHMAE est aussi le Doyen de deux écoles privées à Tokyo : Isshinjuku (politique publique) et Attaquant (école de commerce). Il a rejoint également l’école de UCLA (recherche publique et sociale). Il siège actuellement au conseil d’administration de Graviton, Square Co.Ltd, de ACI (investissement de capital), puis comme professeur consultant à l’université de Hitotsubashi, de SEI (études avancées pour la gestion) et à Wharton (université de la Pennsylvanie). Il est titulaire d’une licence Es.sciences de l’université de Waseda, d’une maîtrise de l’institut de Tokyo de technologie (MME) ainsi que d’un doctorat en ingénierie nucléaire du Massachussetts Institute of Technology (MIT). Il a reçu un doctorat honoraire de l’université de Notre Dame.

Avant de rejoindre Mc Kinsey, il a travaillé pour Hitachi comme ingénieur en développement (dans le domaine du nucléaire).

Né en 1943 sur l’île de Kyushu, au sud du Japon, il réside maintenant à Tokyo avec sa femme Jeannette et ses deux fils.

Kenichi Ohmae consacre ses loisirs à la musique, aux arts, à la moto, à la voile et à la plongée sous-marine.

II - Les sept conseils de Kenichi OHMAE

À L’erreur du tout ou rien

Tous les processus organiques sont régis par le principe de l’indétermination

Á La souplesse de raisonnement

Etudier les diverses solutions suppose que l’on garde à l’esprit la question " Que faire si ... ? "

 Le danger du perfectionnisme

Chercher des stratégies parfaites ne présente aucun intérêt

à Relativiser l’importance des détails

Même les dirigeants compétents, bien informés et doués d’esprit analytique, ont parfois une fâcheuse tendance à vouloir perfectionner les moindres détails, ce qui les incite à poursuivre les analyses par refus d’émettre un jugement décisif.

Ä Identifier les facteurs clés

Le perfectionnisme doit être cultivé, non pas dans l’élaboration de la stratégie, mais dans l’identification des facteurs clés de réussite.

Å Remettre en cause les contraintes

Une fois les obstacles clairement définis, le stratège peut passer à la question suivante : " Quelles sont les options qui seraient ouvertes si ces contraintes étaient abolies ? "

Æ Une vision stratégique unifiée et positive

La vision stratégique d’une entreprise doit être centralisée. La performance d’une entreprise ressemble à une course d’aviron.

III - Hypothèses et démonstration

Le point de départ : Aucune stratégie ne peut être élaborée à partir de données et d’analyses fragmentaires et ne peut être le fruit du hasard ou de l’inspiration. Seule une association de deux éléments ; l’alliance de la méthode analytique et de la réflexion stratégique permettra d’élaborer des stratégies gagnantes.

Les quatre voies vers l’avantage concurrentiel : Le principal souci du stratège est de s’engager sur le même champ de bataille que la concurrence. Il devra tenir compte d’un certain nombre de facteurs qui sont capables de déterminer une situation concurrentielle sur le marché ; la structure, la croissance, les possibilités de différenciation, la structure des coûts, le degré d’innovation et d’internationalisation.

Se concentrer sur les facteurs clés de réussite : Pour ne pas se laisser dépasser, bien que les chefs d’entreprise aient cherché à imiter leurs rivaux et n’ont pas réussi à maîtriser les fonctions clés de réussite et ont manqué de courage et de ténacité, le stratège doit avoir le courage de prendre des risques. Cela consiste à disséquer le marché de manière aussi imaginatif que possible, afin de mettre en évidence ses segments les plus attrayants. Même à ressources égales, il peut remporter des succès dans l’exécution efficace et la maîtrise des fonctions clés.

Tirer partir de sa supériorité relative : Afin de sortir d’une situation figée, il faut bouleverser l’ordre établi. Formuler une stratégie d’entreprise qui sera difficile pour un concurrent d’imiter, la société développe un nouveau produit ou se sert de sa supériorité. La méthode du stratège doit très simplement défier les suppositions dominantes avec une simple question " pourquoi ? " 

Se différencier en exploitant les marges de manoeuvre stratégique : On ne peut améliorer les performances dans tous les domaines opérationnels à la fois. Le stratège doit maximiser la valeur apportée à l’utilisateur en exploitant les marges de manoeuvre stratégiques ; à l’aide de technologies plus avancées, de services mieux adaptés et de découvrir à l’avance les changements dans la fonction objective des utilisateurs.

Le secret de la vision stratégique : Plus la pression est forte, plus large est la vision requise et plus l’horizon mental semble se rétréci. Le vrai penseur stratégique peut répondre avec souplesse aux changements inévitables de la situation, auquel est confrontée l’entreprise. C’est cette flexibilité qui à son tour augmente les chances de succès. Ainsi un penseur stratégique ne se permet jamais de perdre de vue les facteurs clé dans l’affaire dont il le responsable.

Le triangle stratégique : Dans la construction de n’importe quelle stratégie d’affaires, trois acteurs doivent être pris en compte : la clientèle, l’entreprise et la concurrence.

Dans un monde économique compétitif, ou il n’y a aucune stabilité dans la performance, l’entreprise ne peut se détourner de sa mission économique fondamentale : servir ses clients. Les stratégies fonctionnelles de l’entreprise sont de maximiser les atouts concurrentiels ( amélioration de la marge, diminution des coûts pour gagner des parts de marché), elles devront être clairement distinguées des améliorations opérationnelles. La stratégie de la concurrence est construite par des différenciations dans les fonctions d’achat, la conception d’ingénierie et les ventes du produit.

Stratégies de portefeuille : Déterminer le rôle de la direction générale. Pour avoir une entreprise diversifiée, elle doit chercher à établir un leadership au niveau du coût, de la qualité grâce aux synergies obtenues en partageant les ressources fonctionnelles. Trop de groupes diversifiés étranglent leurs unité spécifiques par des procédures, des directives financières et bureaucratiques. Ainsi ils diluent la moindre synergie potentielle. La direction générale à une autre fonction vitale, celle d’élaborer et de mettre en œuvre un système de gestion ; car la culture de l’entreprise tend à refléter la nature des systèmes de gestion (évaluation des performances).

Comprendre l’environnement économique : Probablement l’effet le plus inquiétant de la croissance. Le stratège est confronté au défi de l’environnement changeant et doit décider à quelle catégorie et secteur d’activité appartient son entreprise. Il doit faire une approche en tenant compte de la diminution du seuil de rentabilité de l’intégration verticale, de la restructuration industrielle et de la durée de vie des produits.

Faire face aux transformations de l’économie mondiale : Bon nombre de dirigeants continuent de subir l’influence de leurs cultures nationales et traditions industrielles. Pourtant des transformations majeurs ont affecté la structure de l’économie contemporaine : de la forte intensité en main d’œuvre vers une forte intensité en capital, des multinationales vers les multilocales, des coûts fixes vers les coûts variables, de l’acier vers l’électronique, l’évolution de la définition stratégique, de la gestion financière internationale vers une gestion financière locale, vers une éthique et une culture d’entreprise. Il faut identifier la bonne différenciation concurrentielle en ayant une grande objectivité, de la perspicacité et de la combativité. Car les théories et les concepts tombent en désuétude. Tandis que l’intelligence et la créativité restent toujours d’actualité.

Le Japon : mythes et réalité : Le concept de la société est fondamentalement différent au Japon, concept d’entreprise, philosophie de gestion des ressources humaines, un gouvernement qui soutient et promouvoir une industrie vitale. La stratégie des entreprises Japonaises est de déplacer le champ de bataille concurrentiel. Elles identifient les marchés, les fonctions à maîtriser et les gammes de produits en évitant l’affrontement direct avec les grandes entreprises occidentales.

La prise de décision clairvoyante : Beaucoup de dirigeants perdent de vue les hypothèses de leur réussite initiale et laissent au destin le soin de décider de leur avenir. Pour être performant le stratège doit définir avec précision son métier et son domaine d’activité et formuler clairement sa stratégie. Il doit se montrer judicieux dans l’allocation des ressources stratégiques et réaliste quant à la planification de la mise en œuvre et ferme dans son adhésion aux données initiales. Comme le monde change rapidement il sera prêt et déterminé à modifier sa course sans délai.

Une formule de réussite stratégique ? : Sans l’inspiration créatrice, les stratégies s’appauvriraient jusqu'à devenir de simples stéréotypes. Nous devons identifier et stimuler nos habitudes qui nourrissent la créativité et en même temps cristalliser les contraintes définissant notre probabilité de succès.

1. Le point de départ : l’analyse stratégique

L’analyse stratégique est primordiale car elle doit permettre la décomposition des problèmes, l’estimation de chacun des composants et un réassemblage optimal qui procurera un avantage concurrentiel. Cette analyse stratégique se distingue en cela du raisonnement classique, qui se contente de réarranger les éléments du problème de départ sans le modifier, ou de l’approche intuitive qui ne cerne et n’optimalise qu’une partie du problème.

La première étape de la réflexion stratégique est l’identification de la question clé ; il est très important de la formuler correctement. Pour cela, le processus d’abstraction est l’une des approches les plus efficaces se résumant en quatre grandes étapes :

• constatation des faits concrets : identification des points faibles
• regroupement des problèmes par domaine de fonction
• formulation de ces problèmes
• détermination des grandes orientations de solutions, plans d’action et programmes à effectuer.

Mais il arrive parfois que la question clé soit difficile à définir et le diagramme d’analyse permet d’éclaircir le problème global en décomposant la question principale en de multiples sous-questions jusqu’à un niveau de compréhension facile où les réponses le seront autant. L’inconvénient de ce diagramme est qu’il est lié essentiellement aux problèmes de coûts et ceux-ci peuvent être dus à autre chose, comme la rentabilité où il faudra utiliser un diagramme de rentabilité ou les techniques d’analyse de valeur et d’ingénierie de la valeur, en reformulant la question clé dans ce sens.

Une bonne stratégie fonctionne donc dans une parfaite osmose de l’analyse et de la réflexion stratégique.

1. Les quatre voies vers l’avantage concurrentiel

Se concentrer sur les facteurs clés de réussite : L’entreprise doit identifier les facteurs clés de réussite dans son secteur. Deux méthodes lui facilitent la tâche, segmenter le marché pour mettre en évidence les facteurs clés de réussite les plus intéressants à exploiter et distinguer les entreprises gagnantes ou perdantes pour identifier les facteurs clés du secteur correspondant. Mais il faut également mettre en oeuvre les moyens nécessaires pour exploiter, profiter d’un ou deux facteurs clés du secteur qui donneraient un avantage certain à l’entreprise sur ses concurrents.

Se focaliser sur certains segments en tirant parti de sa supériorité relative : L’entreprise doit tirer parti de ses différences avec ses concurrents ou des domaines qui ne sont pas en conflit direct avec ceux-ci. En analysant bien le produit et son marché, l’entreprise peut avoir plusieurs possibilités d’action pour obtenir une supériorité relative : difficile à imiter par les concurrents ou trop onéreuse.

Bouleverser l’ordre établi par des initiatives offensives : Cela consiste à remettre en cause les idées reçues dans les secteurs concernés et se poser des questions en essayant d’y répondre différemment de la première fois. Les résultats sont alors bénéfiques.

Se différencier en exploitant les marges de manoeuvres stratégiques : Il s’agit pour l’entreprise de développer des idées novatrices dans des secteurs non explorés par la concurrence. Elle doit sélectionner les axes critiques ou la marge de manoeuvre stratégique possible, déterminer la fonction objective de l’utilisateur du produit dans le secteur concerné pour orienter ses manoeuvres stratégiques. Mais les axes de différenciation sont multiples et l’entreprise doit les choisir et les défendre contre les concurrents pour conserver un avantage décisif.

L’exploitation des marges stratégiques implique pour l’entreprise la prévision de la rentabilité de l’investissement réalisé sur l’axe stratégique mais aussi la prévision des offensives des concurrents pour réduire cet avantage concurrentiel. Il apparaît également important de segmenter le marché en fonction des objectifs de l’utilisateur pour faire face aux évolutions des fonctions objectifs et les satisfaire rapidement.

L’intérêt de ces quatre voies est d’éviter de s’engager dans une guerre directe avec les concurrents et d’avoir un avantage relatif sur eux.

1. Le secret de la vision stratégique

L’erreur du tout ou rien : la réflexion stratégique ne doit être utilisée ponctuellement en cas de besoin mais faire partie intégrante de l’esprit de l’entreprise.

La souplesse de raisonnement : les dirigeants doivent faire preuve de souplesse de raisonnement, d’initiative, de combativité et de pragmatisme dans leurs objectifs face aux obstacles rencontrés (garder en mémoire la question " Que faire si ? ")

Danger du perfectionnisme : la réflexion stratégique doit procurer un avantage même minime sur la concurrence au moment voulu, mais ne doit pas viser la perfection au risque de mettre en péril l’entreprise par abstraction d’éléments internes et externes qui l’entourent (concurrents, forces et faiblesses de l’entreprise) et par perte de temps.

Relativiser l’importance des détails : il faut relativiser l’importance des détails dans une prise de décision stratégique, car en général, ils n’ont que très peu d’incidence sur le résultat global ils font perdre du temps.

Identifier les facteurs clés : l’identification des facteurs clés de réussite dans un secteur reste primordiale, car c’est en les déterminant parfaitement que l’on oriente principalement la réflexion stratégique.

Remettre en cause les contraintes : il ne faut pas baisser les bras devant les contraintes et les obstacles mais les rendre clairs aux yeux de tous pour mieux les combattre ensemble.

Schizophrénie stratégique : la vision stratégique d’une entreprise doit être centralisée.

Une question d’attitude : l’attitude observée face aux problèmes stratégiques est cruciale, car elle peut déterminer leur résolution (adopter une attitude offensive et non défaitiste).

La performance d’une entreprise est le résultat d’une association judicieuse entre préparation et exécution.

Deuxième partie : élaborer des stratégies gagnantes

Trois éléments constituent le triangle stratégique : la clientèle, l’entreprise elle-même et la concurrence.

1. Le triangle stratégique

La stratégie est donc de battre les concurrents grâce aux atouts concurrentiels personnels pour mieux satisfaire les besoins des clients. Pour chaque stratégie envisagée, l’entreprise doit choisir une unité de planification stratégique (UPS) suffisamment grande pour couvrir le marché, disposant directement ou indirectement du bénéfice de toutes les fonctions clés et en évaluant ses principaux concurrents.

Les unités de planification stratégique doivent être définies de manière à disposer de la liberté d’action suffisante par rapport aux trois éléments du triangle stratégique : ni trop large, ni trop étroit.

Les stratégies fondées sur la clientèle : elles sont à la base de toute stratégie. Pour être performante, l’entreprise devra segmenter le marché en sous-ensemble de clients les plus attrayants afin de mettre en oeuvre tous les moyens disponibles pour satisfaire leurs besoins.

• par objectifs des clients (analyse des besoins des clients)
• selon la couverture sociale (dépend de la capacité de l’entreprise à couvrir le marché des clients ciblés ; l’entreprise doit donc optimiser cette couverture en conservant des coûts de commercialisation compétitifs).

Mais lorsque la concurrence est dure et les segmentations moins efficaces, il convient de réétudier les besoins des clients importants et de resegmenter en conséquence. Interviennent aussi les changements structurels et l’évolution des besoins des consommateurs qui vont obliger l’entreprise à modifier sa segmentation. D’autre part, il ne faut pas négliger l’évolution de la structure des marchés qui nécessite de la part de l’entreprise une nouvelle répartition de ses ressources sous peine de pertes de parts de marché.

Les stratégies fondées sur l’entreprise : Leur but est de maximiser les atouts concurrentiels de l’entreprise dans les fonctionnels pour être plus performante. Il faut donc identifier et maximiser les domaines fonctionnels clés pour conserver un avantage concurrentiel. Mais l’entreprise n’est pas obligée de les maximiser tous, elle doit être capable de déplacer rapidement ses ressources financières et humaines dans chacun des domaines fonctionnels clés. Chaque fonction représente un coût et l’entreprise se doit de faire un choix dans ses investissements qui peuvent impliquer d’autres coûts.

Un des objectifs de la stratégie fonctionnelle est de concevoir une fonction ayant un bon rapport coût/efficacité. Pour cela, il existe trois moyens :

• baisser les coûts plus sévèrement que la concurrence
• avoir une plus grande sélectivité dans les produits ou services offerts pour rendre le coût fonctionnel proportionnel au volume de travail et non au chiffre d’affaires ; ainsi les coûts baissent plus vite que le chiffre d’affaires
• partager les fonctions clés avec d’autres activités ou d’autres entreprises dans la recherche par exemple ou dans la communication pour avoir la même performance à moindre coût. L’entreprise doit rester très vigilante quant à la concurrence au cas où elle se concentrerait sur certains segments et mettrait en péril l’entreprise. Les stratégies fonctionnelles doivent être clairement distinguées des améliorations opérationnelles.

Les stratégies fondées sur la concurrence : Elles sont élaborées pour la recherche de différenciation fondées sur trois éléments principaux : le prix, le volume, le coût.

Une méthode " l’analyse des fuites " montre les écarts de compétitivité fonctionnelle entre une entreprise et ses concurrents et met en évidence les causes , comme par exemple l’image du produit, les clients. Les différenciations entre l’entreprise et les concurrents ont donc une influence notable : l’image de l’entreprise, le service après vente, les relations avec la clientèle, la structure des coûts et des marges. Les petites entreprises peuvent atténuer leur handicap vis-à-vis des géants en utilisant la différence structurelle entre coûts fixes et variables.

2) Stratégies de portefeuille

En général, une entreprise a plusieurs domaines d’activité et la stratégie devient plus difficile à élaborer ; il faut mieux définir l’entreprise, l’activité et les ressources stratégiques pour en comprendre la difficulté.

Il y a trois catégories d’entreprise : monoproduit, conglomérat et groupe diversifié (exploite la synergie des atouts entre les activités pour avoir une meilleure qualité, un moindre coût et pour conserver un avantage concurrentiel).

A la différence des groupes diversifiés, les conglomérats ont des objectifs exclusivement financiers (augmentation de la rentabilité du bénéfice par action). Mais la tendance montre que les entreprises monoproduit et les groupes diversifiés commencent à avoir les mêmes objectifs et utilisent des modèles de planification stratégique comme le GPA (gestion de portefeuille d’activité).

Mais cette stratégie ne correspond qu’au groupe diversifié qui doit continuer à profiter de ses synergies fonctionnelles. Ainsi on distingue cinq niveaux conceptuels de formation de stratégie au sein d’une entreprise diversifiée :

• le siège (fixe les objectifs du groupe, le système de gestion, la culture et la mise à disposition des ressources)
• le secteur stratégique (planification stratégique à long terme, répartition des ressources)
• la division stratégique (exécution des stratégies à court et à moyen terme)
• l’unité de planification stratégique
• le segment produit-marché (unité de différenciation significative, plus petite unité pour affronter la concurrence).

Le segment produit-marché a un grand intérêt stratégique, car il constitue l’unité de planification stratégique. Quant à l’unité de planification stratégique, elle est idéale pour établir une stratégie ; la seule question à se poser à son propos est son éventuel regroupement avec d’autres dans une division stratégique pour avoir une plus grande efficacité en prenant en compte deux considérations : économique pour un avantage de coût et sa dépendance vis-à-vis des décisions de la Direction Générale.

La division opérationnelle doit s’assurer que les stratégies fonctionnelles maximisent les synergies avec le partage optimal des ressources et qu’elles portent sur une durée moyenne (entre trois et quatre ans), car sa définition peut rapidement changer en fonction d’éventuelles modifications qui les concernent directement.

La principale fonction du secteur stratégique est de répartir les ressources stratégiques sur le long terme (cinq à dix ans). Au contact des consommateurs, le secteur stratégique pourra s’adapter en tant qu’unité de planification stratégique à long terme.

L’important pour l’activité est sa définition, la façon de la traiter et cela dépend en partie du choix du dirigeant. Mais la tendance récente montre que les entreprises délaissent peu à peu l’attrait de l’activité pour les atouts relatifs.

Les ressources stratégiques ne sont pas uniquement constituées de capitaux mais aussi d’hommes et d’actifs. Le management est bon lorsque l’entreprise combine les trois ressources de façon équilibrée (combiner la trinité bito-kune-mono).

La répartition de ces ressources suit un ordre : à partir des actifs disponibles, l’entreprise va répartir les hommes qui verront leurs idées financées par les capitaux. La répartition des fonds doit privilégier une activité créative à un secteur intéressant car une bonne gestion de l’activité amène de meilleurs résultats qu’un bon secteur mal exploité.

Troisième partie : les réalités stratégiques contemporaines

1. Comprendre l’environnement

Le stratège doit tenir compte de l’évolution de l’environnement économique et notre période est marquée par cinq tendances :

Le ralentissement prolongé de la croissance, le point négatif qui apparaît est la réduction conséquente de marge d’erreur de jugement des décideurs. Une mauvaise décision sera difficilement rattrapable ; seule une bonne réflexion stratégique immunise les entreprises utilisatrices.

La maturité des marchés et impasses stratégiques, dans un marché en maturité, tout changement est difficile et très coûteux mais la situation est quelque peu différente selon la part de marché qu’a l’entreprise et le degré d’amélioration de la rentabilité atteint. Il apparaît alors que pour un leader qui ne peut plus améliorer sa rentabilité, la diversification est la bonne solution. Dans un marché en impasse, une bonne solution est de remettre en cause les idées reçues, toutes faites, et essayer de changer l’ordre établi.

La répartition inégale des ressources. Pour les matières premières, elle est inégale dans le monde car elle ne concerne que quelques pays selon la matière, qui se regroupent parfois et empêchent ainsi l’obtention d’un prix d’achat compétitif. De plus, multiplier les sources d’approvisionnement n’est pas intéressant car la quantité de matière ne sera pas suffisante pour avoir un bon prix. Pour la technologie, deux angles différents existent : le premier est une mauvaise répartition des ressources financières dans les différentes fonctions ou domaines qui peut être préjudiciable pour l’entreprise. En effet, quels domaines doivent passer avant les autres ? quelles sont les priorités ? Le deuxième angle est l’identification des secteurs technologiques capables d’assurer une bonne croissance.

La complexité croissante de l’environnement international, le monde est une terre de contrastes et ne peut être comme un marché unique ; chaque pays a ses spécificités et les entreprises doivent étudier chacun des pays pour faciliter l’élaboration d’une stratégie.

La fragile maîtrise de l’inflation et des taux d’intérêts, s’ils sont élevés, poussent la tendance au rachat d’entreprises plutôt que la création qui est insurmontable. De plus, ils forment une barrière pour ceux qui voudraient s’implanter dans un secteur.

Face à ces cinq tendances, l’entreprise doit établir de nouvelles orientations stratégiques ; cette réflexion stratégique peut être menée à partir de l’activité de l’entreprise que l’on classera en quatre catégories :

La demande de remplacement, lorsque le marché est en maturité, la demande fluctue et l’entreprise doit savoir gérer ses mouvements en baissant le seuil de rentabilité, soit en sous-traitant, en étalant les dépenses de publicité, en baissant les stocks, en limitant les coûts fixes ou en baissant les prix.

La délocalisation internationale : dans ce cas, le marché est stable et les dirigeants doivent envisager la diversification par intégration en amont ou en aval selon le cas.

Le nouvel ordre mécanique : si la demande a fortement baissé, les dirigeants doivent choisir entre se diversifier ou céder une partie de leur actif.

La durée de vie raccourcie : cela touche des secteurs où la technologie a une grande importance. En effet, le progrès technologique a réduit considérablement la durée de conception des produits et dans le même temps la durée de vie des produits. Les dirigeants doivent donc s’adapter en utilisant une technologie plus pointue comme la CAO, la DAO et la GPAO pour réduire leur temps de conception du produit et être plus réactif. Ces marchés doivent être traités comme des industries de mode.

La structure de l’économie mondiale a subi sept transformations :

De la forte intensité en main d’oeuvre vers une forte intensité en capital : les grandes industries d’assemblage fortement humaines sont devenues intensives en capital. La principale incidence pour le stratège était de voir ses coûts fixes augmenter et de penser à une nouvelle façon de fabriquer son produit. Mais l’intensification en capital est honéreuse et parfois préjudiciable quant à la confiance des employés.

Des multinationales vers des multilocales : l’intensification du capital dans les entreprises a rendu l’avantage d’une main d’oeuvre peu chère dans certains pays beaucoup moins importants. Les multinationales limitent leur implantation pour être performantes dans les marchés régionaux, elles deviennent multilocales et adoptent des stratégies propres aux conditions locales.

Des coûts fixes vers les coûts variables : les industries (textiles, plastiques) variabilisent de plus en plus leur coût comme l’industrie pétrochimique. Le facteur de réussite a changé, les rebuts ont remplacé la pleine utilisation.

De l’acier vers l’électronique : l’électronique est devenu le nouveau potentiel de croissance industrielle et s’intensifie dans les industries.

Evolution de la définition de l’unité stratégique : elle est remise en question du fait de l’utilisation grandissante de la technologie de pointe. Les différences entre les activités sont moins évidentes car elles utilisent en partie les mêmes bases technologiques et l’unité stratégique doit en tenir compte.

De la gestion financière internationale vers une gestion locale : la décentralisation est le fait du risque engendré par les parties monétaires et la nécessité d’un financement local solide (multinationales manufacturières), pour pallier la difficulté de transfert d’argent rapide et conséquent.

Des systèmes vers les êtres humains : dans les entreprises européennes et américaines, contrairement aux japonaises ; on ne prêterait pas assez attention aux hommes et plusieurs perdraient tout intérêt à exécuter les tâches. Des moyens comme la sécurité de l’emploi, l’ancienneté, le développement interne et le système boîte à idées sont des éléments de motivation. L’entreprise bâtit autour de l’homme son système de valeurs.

Face à ces changements structurels, le stratège doit être novateur, doué de sensibilité, perspicace et dispose de trois méthodes pour y parvenir :

• supprimer les goulots d’étranglement, éliminer les contraintes,
• mettre au point de nouvelles combinaisons de facteurs, consulter celles existantes et les réajuster,
• maximiser les marges de manoeuvres stratégiques ; il faut bien étudier les besoins des consommateurs pour mieux se différencier.

1. Le Japon, mythes des réalités

La réussite des grandes entreprises japonaises s’expliquent en quatre idées :

Un concept d’entreprise fondamentalement différent : après la guerre, les sociétés prennent l’aspect de communautés où l’on respecte les employés que l’on traite d’égaux à égaux. C’est une des raisons du succès japonais, les employés satisfaits épargnent dans les banques qui reversent cet argent aux entreprises pour leurs investissements.

Une organisation réellement humaine : la première caractéristique est que les entreprises japonaises n’ont pas d’organigrammes précis, la hiérarchie n’est pas mise en évidence. Tous les employés sont sur la même ligne, et l’emploi à vie déclenche une volonté de tous à s’entendre. Les organisations où les fonctions et les responsables sont plus souples, font face plus facilement aux problèmes qui lient plusieurs fonctions dans la société. Contrairement aux entreprises américaines qui planifient tout à long terme, elles encouragent l’initiative et l’innovation de ses employés, son organisation est moins planifiée, donc moins rigide. Une autre caractéristique est le déroulement de carrière des salariés ; les jeunes diplômés d’université commencent en bas de l’échelle où se déroule l’action et ne sont pas sur-rémunérés, le salaire à l’ancienneté étant préféré. A la différence des Etats Unis, elles favorisent le dialogue avec leurs employés et les impliquent dans la vie de l’entreprise.

Le gouvernement est un entraîneur, et non un capitaine de l’équipe : l’éducation au Japon est primordiale, on apprend aux élèves dès leur plus jeune âge, à respecter autrui et à travailler dur dans un intérêt de la survie du pays. Cette éducation scolaire de base se reporte plus tard dans les entreprises où la notion de communauté prend toute sa valeur. Le gouvernement encourage les industries à développer tel ou tel secteur pour sauver la nation (acier dans les années 50). Il jouit d’une grande crédibilité auprès des industries qui s’empressent de suivre ses plans. Ainsi l’éducation nationale et le MITI ont contribué fortement à cet élan des industriels pour le commerce international.

Une idée fixe : déplacer le champ de bataille, les ressources naturelles manquantes et le retard sur la scène industrielle mondiale ont fait que le Japon traite les ressources comme la technologie, la commercialisation et les capitaux, différemment des occidentaux. Les japonais ont utilisé la technologie occidentale mais peu à peu, ils ont progressé dans l’innovation technologique et ont inversé le sens de l’échange. La stratégie utilisée a été de profiter de leur progrès technologique pour déplacer le site de concurrence vers d’autres priorités pour être plus efficace face aux concurrents. Par la commercialisation, la stratégie consiste à lancer les nouveaux produits dans des sociétés " tests " pour percevoir les éventuelles difficultés de commercialisation. Dans ce cas, ils les commercialisent par l’intermédiaire d’autres sociétés pour diminuer les risques. Les ressources en marketing étant limitées, ils étalent sur du long terme leur planification commerciale.

Les capitaux après guerre, les ressources financières étaient peu nombreuses, mais les entreprises ont pu profiter du mouvement d’épargne des japonais dans les banques pour contracter de multiples emprunts afin de financer leurs investissements . D’autre part, la peur des capitaux étrangers a poussé le gouvernement à encourager les investisseurs institutionnels à prendre des participations dans les entreprises, ce qui a eu pour effet bénéfique de stabiliser le cours des actions et d’avoir une plus grande tolérance des actionnaires envers les stratégies d’entreprise.

La stratégie japonaise est d’assurer une progression lente mais régulière ; elle a contribué pour le pays à avoir une bonne croissance. Leur innovation technologique, leur aisance à identifier les secteurs clés, leur gestion de production et des ressources humaines, ont rendu les japonais très performants face aux occidentaux. Elles constituent une source d’inspiration inestimable.

1. La prise de décision clairvoyante

Le processus de décision des stratégies suit cinq règles principales :

Définir clairement le domaine d’activité : il doit être correctement défini afin d’éviter le gaspillage de ressources stratégiques rares, par rapport à la fonction objective des consommateurs. L’entreprise doit segmenter le marché en conséquence.

Bâtir un scénario stratégique lorsque le domaine stratégique est bien défini ; il faut identifier les forces concurrentielles du domaine en mettant à jour les relations de causes à effets. Pour identifier ces forces plus facilement et saisir les opportunités, quelques conseils sont à promulguer :

• comprendre la structure économique des utilisateurs pour optimiser leurs intérêts économiques
• dans le cas d’une activité de service, analyser les avantages du nouveau service, profiter des installations existantes pour y inclure ce service, vendre celui-ci à un prix accepté par le consommateur et ne pas sous-investir dans le lancement du service
• bouleverser les idées reçues concernant le système actuel

L’analyse des relations causes à effets doit tenir compte des éléments suivants :

• destination du nouveau produit ou service
• nature du service offert aux yeux des consommateurs
• facteurs clés de réussite perçus
• estimation du marché visé par la nouvelle activité et des fonds nécessaires

Affronter les choix critiques : quand une stratégie novatrice a été élaborée, il ne faut pas disperser les ressources stratégiques dans toutes les directions et sélectionner les facteurs clés de réussite. Mais il ne faut pas non plus prendre trop de risque en limitant abusivement les choix. Il faut adapter la stratégie à l’évolution des facteurs clés de réussite si l’on veut éviter un éparpillement des ressources. Les premières étapes de cette stratégie sont donc d’être compétitif (rôle d’OEM) au niveau des prix et de miser sur des économies d’échelle pour acquérir une taille suffisante et devenir un concurrent mondial plus sérieux.

Planifier la mise en oeuvre en fonction des ressources disponibles : l’entreprise, pour planifier ses actions, doit tenir compte de ses atouts, de ses ressources disponibles et de leur évolution. La bonne stratégie doit s’étaler dans le temps et disposer d’un investissement en temps et en argent suffisant. L’entreprise doit sélectionner ses activités et les développer progressivement pour étaler les dépenses de ressources excédentaires, préjudiciables pour atteindre l’objectif final.

Adhérer fermement aux données de base : les dirigeants ne doivent pas oublier les raisons initiales de leur succès, les facteurs clés de leur réussite sous peine de mettre en danger leur croissance. Ils doivent rester sensibles à tous les messages du marché pour effectuer les changements nécessaires.

L’inspiration créatrice nécessaire à toute réussite stratégique peut s’apprendre et doit être travaillée pour se développer. On doit être capable de mettre en évidence les limites et les conditions du succès.

Reconnaître les limites : il existe trois contraintes
majeures :

• la réalité, le stratège doit toujours tenir compte de la clientèle, de la concurrence, des compétences de l’entreprise et ne jamais les dissocier dans ses idées
• la maturité, le stratège doit savoir choisir le bon moment pour lancer un produit, sinon sa stratégie -est vouée à l’échec, ni trop tôt, ni trop tard
• les ressources, le stratège doit connaître ses limites en matière de ressources pour ne pas échouer dans une stratégie qui nécessiterait plus de ressources que celle dont dispose l’entreprise

Les conditions de la créativité : trois attitudes permettent de stimuler la créativité

• la concentration, elle est essentielle car elle est la base de toute créativité
• " l’antenne directionnelle ", le stratège doit pouvoir percevoir les signes avant-coureurs pour reconnaître les idées
• la capacité à affronter les résistances d’autrui, le stratège doit pouvoir résister aux pressions, aux critiques pour imposer ses idées novatrices qui bouleversent l’ordre établi.

La réussite stratégique ne peut être définie clairement mais elle peut se travailler et se développer peu à peu.

V - Principales conclusions

La réflexion stratégique est un art qui s’inscrit dans un processus de raisonnement précis et explore les voies qui mènent aux stratégies concurrentielles novatrices. La stratégie peut être modifiée en fonction du côté du triangle stratégique que l’on privilégie : entreprise , clientèle ou concurrence.

L’efficacité organisationnelle repose dans un mélange fait à base de logique clairement pensée et de la puissance de l’intuition et de l’innovation. Pour gérer une stratégie, il faut savoir modeler ensemble : pensée, action, apprentissage, stabilité et changement. L’organisation doit veiller continuellement à être anthropogène et non anthropophage.

La stratégie peut être comparée à un jeu d’échec où tout peut passer : erreur, réussite, actions d’approche. La démarche stratégique s’inspire d’analyse de plans, cependant elle s’est s’adapter aux difficultés rencontrées et ne pourra réussir qu’en établissant des interrelations avec son environnement. On ne devrait plus raisonner - Objectifs/moyens mais ressources/contraintes/objectifs -.

Le génie du stratège a compris que dans un monde de concurrence très fort, avec un environnement instable, incertain et rempli de contraintes, il faut réagir vite, anticiper, maîtriser les technologies et l’information et assurer toujours la qualité. Cette bataille ne peut se gagner sans l’intelligence de ses acteurs et sans alliés. Le métier de leader est devenu difficile ; l’état de grâce qui suit un succès est éphémère, il dirige et oriente le changement, son pouvoir est le catalyseur du changement. Son art s’exprime dans la capacité à interpréter la masse d’informations collectées, mobiliser toute l’organisation derrière la " vision " du futur de son entreprise en s’appuyant sur les valeurs du groupe. Il a su reconnaître les hommes comme étant les facteurs principaux de la performance.

Les conditions indispensables de réussite sont simples :

• l’engagement total et prioritaire des dirigeants dans la nouvelle phylosophie du management participatif (chercher la cause des erreurs, pas des coupables)
• un grand souci du détail d’exécution
• un effort acharné de simplicité
• beaucoup de patience dans la durée et en contrepartie une capacité à utiliser rapidement les opportunités

La pensée stratégique a considérablement évoluée. Il y a une quinzaine d’années, la stratégie était encore une émanation de la pensée économique. Elle consistait à analyser les évolutions du marché et le comportement des concurrents. Bon nombre d’entreprises ont entamé des programmes de changement entraînant souvent des réductions d’effectifs, des restrictions et la mise en place de programme de reengineering, qui permettent de combler un retard mais pas de façonner le futur.

L’organisation était basée sur des structures et des procédures complexes. Aujourd’hui, la stratégie se focalise sur des approches qui rendent l’organisation plus efficace, que ce soit la qualité totale, l’organisation vers les clients, les fournisseurs et les modèles d’organisations entreprenantes ou encore horizontales. Plutôt que de s’appuyer seulement sur des indicateurs financiers, car la recherche du profit à court terme s’impose et mène les organisations au précipice, le système de mesure doit prendre en compte les éléments qui favorisent la création de valeur ajoutée : la connaissance des clients, les processus et l’apprentissage. Les entreprises doivent acquérir un leadership intellectuel, c’est-à-dire développer, d’un point de vue créatif sur la façon dont les technologies et les goûts de leurs clients pourront coïncider dans le futur.

L’aptitude d’une organisation à s’adapter se résume en une capacité à produire des ajustements face à des changements, car les habitants de notre planète peuvent renouveler leurs perspectives de développement et offrir des marchés forts intéressants, à condition de savoir les aborder comme il faut.

La nature et le comportement des facteurs impactant les organisations, varient de plus en plus vite et les origines et l’amplitude des transformations ne sont pas prévisibles.

Cela fait partie désormais des conditions dans lesquelles doit évoluer l’entreprise. Pour réussir dans ces turbulences, l’organisation doit trouver un point d’équilibre entre chaos et bureaucratie. Ainsi, il faut parvenir à combiner une capacité de changement permanent avec le maintien d’une cohérence nécessaire à l’efficacité, d’où un esprit subtil entre les choix de l’organisation, le pilotage des synergies, la valorisation de l’expérience et la prospective.

Une organisation n’a jamais réussi à survivre sans transformation profonde. La capacité d’innover ne dépend pas de l’investissement matériel (innovation technologique) mais de la qualité et de la pertinence de l’investissement immatériel (innovations sociales, de management, d’éducation et de développement de marché).

Le consommateur est de plus en plus exigeant, le niveau de qualité globale des prestations offertes devenant équivalent chez tous les fournisseurs, le consommateur n’hésite plus à changer. Il faut anticiper les ruptures de marché afin de prendre de vitesse les concurrents sur les positionnements gagnants. La capacité pour l’entreprise de traiter rapidement et efficacement l’information, devient un levier clé de performance. Le but de l’information, ce n’est pas de savoir, mais d’agir dans le bon sens. L’information, matière première de l’industrie du futur, est largement disponible. Le problème est de transformer l’information en connaissance et de la capitaliser. La connaissance étant une ressource indispensable à toute organisation qui désire prendre, en temps utile, des décisions stratégiques et opérationnelles justifiées et bien ciblées.

Le projet d’implantation d’une technologie de l’information ne peut avoir lieu que si elle est en phase avec l’organisation. Le système d’information ne sera efficace que dans ces conditions. Avant d’implanter une technologie, quelle qu’elle soit, il faut d’abord que l’entreprise sache ce qu’elle veut faire et qu’elle repense ses processus au-travers d’un projet de reconfiguration, ainsi elle peut choisir et mettre en place les technologies appropriées.

Dans l’organisation, l’exportation est ressentie notamment comme une opportunité de croissance (elle permet l’innovation et les changements culturels), un moyen de survie (répartition des risques sur les différents marchés). Mais c’est aussi un élément de mesurer de la compétitivité et de la flexibilité des entreprises. De plus, il devient nécessaire de ne plus aborder l’exportation d’un point de vue macro économique, mais comme une dimension de la stratégie des entreprises qui sont les principaux acteurs du commerce international.

La mondialisation peut conduire à repenser radicalement sa stratégie, le succès repose sur une réinvention permanente des règles de jeu dans leur secteur. Elle est souvent citée comme facteur d’accroissement de la pression concurrentielle. Il faut être le premier à frapper, être prêt à abandonner ses produits existants avant d’en avoir extrait la dernière goutte de profit.

Pour remporter la victoire, il faut ainsi être irrationnel et imprévisible. Les entreprises doivent savoir détruire leurs avantages concurrentiels du moment pour affaiblir leurs concurrents. Briser le statut quo pour saisir de nouveaux avantages temporaires, plutôt que de maintenir l’équilibre pour préserver leurs avantages traditionnels. Si elles veulent survivre, les organisations doivent apprendre à être encore plus souples et créatives. Les alliances font aujourd’hui partie du paysage quotidien. L’entreprise ne peut plus rester isolée, les alliances favorisent une croissance rapide, aident à se défendre contre un ou des concurrents agressifs, facilitent un redressement et permettent de réorganiser un portefeuille d’activités.

Les raisons du succès des entreprises japonaises en matière d’innovation technologique : innover le bas de gamme, partir des marchés " low tech " pour évoluer vers les marchés " high tech ", investir tant en recherche et développement, qu’en équipement de production et fusionner des technologies.

Pour gérer une entreprise, il faut faire coopérer les hommes qui la composent à une oeuvre commune en tenant compte de la pression exercée par les concurrents et les acheteurs. L’entreprise doit faire concilier les intérêts individuels et les intérêts de l’entreprise, en sachant que chaque individu se comporte en fonction des valeurs que son pays et la société lui ont inculquées.

Aujourd’hui, on prend en considération la culture de l’entreprise, on tient compte du passé pour comprendre et mieux s’adapter au futur. Le modèle d’organisation hiérarchique devient de plus en plus dépassé ; le management professionnel est une des causes de la perte de l’engagement des individus, alors que des méthodes simples, telles que l’emploi de l’intuition, soient garantes de l’engagement. Les entreprises doivent s’affranchir des piliers traditionnels, contrainte, contrat et obéissance pour faire en sorte que l’action se déroule dans un contexte de dépassement de soi, soutien, confiance et discipline. C’est en effet sur une telle scène que les managers pourront pleinement tirer partie de leur potentiel.

Le leader du changement doit éviter de prendre l’opportunité d’innovation qui n’est pas en accord avec les réalités stratégiques examinées, de confondre nouveauté, innovation, agitation et action. Son rôle d’agent de liaison et de régulateur sont incontestablement parmi les plus importants. Ses activités demeurent en-dehors du domaine de la gestion scientifique ; elles font partie des domaines de l’intuition et de l’expérience. Le leader doit créer la confiance et pour cela, il doit communiquer à l’auditoire ce qu’il voit mais aussi ce qu’il ressent.

Seul un leadership éclairé peut transformer les organisations et leur redonner l’énergie suffisante pour faire face au futur, car sans vision, pas de leader. Aucune action n’est en effet possible, s’il n’y a pas de perspective. Les managers exceptionnels sont ceux qui sont capables de coupler les processus d’effectifs de l’hémisphère droit (impression, intuition et synthèse) avec les processus d’effectifs de l’hémisphère gauche (raisonnement articulé, logique et analyse).

Mais les résultats d’une organisation n’existent qu’à l’extérieur, la fonction du manager est d’organiser les ressources et les organisations en vue des résultats à obtenir à l’extérieur. Le manager doit s’assurer que les actions entreprises à tous les niveaux de l’organisation soient en cohérence avec une stratégie globale. Il faut définir à chaque niveau des objectifs clairs et cohérents avec la stratégie et suivre régulièrement la progression des efforts par rapport aux objectifs. On se donne en effet les moyens de mobiliser les énergies de chacun au service de la stratégie. La notion de réactivité va laisser la place à la notion de proactivité qui définit la prise d’initiative et l’anticipation sur les évènements. Les proactifs se dirigent en fonction de valeurs auxquelles ils ont réfléchi. C’est pourquoi le manager doit prendre toute la mesure des profondes différences qui existent entre une concurrence qui ne vise que la situation immédiate et une concurrence qui se fera en fonction de l’avenir.

L’entreprise du XXIème siècle sera ainsi une entreprise de dialogue qui réconciliera les buts de chaque individu, notamment sans inspiration, au bien être et à la performance économique. Contrairement au slogan de la première moitié du XXème siècle : l’organisation " c’est l’art de faire de grandes choses avec des hommes médiocres " ; ou bien, l’actif le plus précieux était pour l’entreprise, l’équipement productif, il sera au XXIème siècle ; ses travailleurs du savoir et leur productivité.

Dans les nouvelles formes d’organisation, le travail en réseau permet de repenser l’organisation en faveur de structures plus flexibles favorisant la créativité et la productivité ; pour cela, il n’est d’autre approche que la négociation, la formation, l’accompagnement et la préservation du temps d’adaptation et d’action. L’organisation peut être définie comme étant une réponse au problème de l’action collective.

Les organisations doivent jouer leur rôle social (entreprise " citoyenne "). A tous les niveaux, interne à l’entreprise, local, régional, national ou mondial, elles auront à assumer leurs responsabilités, sans quoi, elles risquent de se marginaliser (en matière d’écologie, cet atout sera une véritable source d’avantage concurrentiel).

Nous allons aussi vers de nouveaux profils de consommateurs créés par les migrations. Ces apports de population représentent une chance de survie pour les pays d’accueil. Ces générations montantes sont imaginatives, créatrices et recèlent des grands potentiels à exploiter.

Plus les nouvelles générations sont averties, plus elles deviennent autonomes et critiques. Ce seront des consommateurs avec des comportements plus complexes, curieux, méfiants, infidèles, nourris de considérations, écologiques. Ils considèrent moins l’image que l’utilité et la durabilité. Ce seront des employés moins malléables, sceptiques vis-à-vis de leur hiérarchie comme des entreprises, des partis politiques, des syndicats. Souvent critiques, ils demandent à être convaincus. La notion de qualité de vie prime.

La conception de l’organisation moderne devra se pencher sur l’intelligence des individus, satisfaire leurs clients mais aussi leurs partenaires ; une relation privilégiée avec certains de ses fournisseurs peut être source d’un avantage concurrentiel déterminant, ainsi que la stratégie " d’intimité client " qui vise à acquérir un avantage concurrentiel par la capacité d’offrir une solution parfaitement adaptée aux besoins propres de chaque client.

Les nouvelles exigences pour l’exportation sont de s’implanter à l’étranger pour mieux contrôler à long terme les marchés, coopérer avec des partenaires locaux au sein de filiales conjointes, transférer un savoir faire et non plus seulement des produits, avec le développement des échanges composés, savoir acheter d’abord pour mieux vendre ensuite. On est passé du phénomène " usine en main " aux exportations " produit en main " puis à des ventes " produit en main ", du transfert de technologie, le droit de faire, les moyens de faire et la capacité de faire.

Il est désormais clair que l’on ne peut ignorer l’impact d’internet sur les marchés, donc anticipation sur une restructuration radicale de nombreux marchés, apparition de nouveaux acteurs, intermédiaires entre clients et fournisseurs spécialisés dans la gestion d’information sur les consommateurs et les produits.

Au cours du siècle dernier, les services ont progressivement pris le pas sur les produits dans la création de richesses. On annonce l’émergence d’une nouvelle génération d’offres pour ce siècle, destinées à supplanter à leur tour les services : l’offre d’expériences.

Le manager doit s’inscrire dans une démarche de knowledge management (management des connaissances), car bien gérer la masse des connaissances peut constituer un avantage compétitif. Cette démarche a pour objectif de favoriser la création et le partage des connaissances entre les personnes pour renforcer le développement de l’entreprise.

Le manager doit tenir également compte de l’innovation parce que dans les pays développés la population dispose en moyenne d’un niveau de vie suffisant pour lui permettre de s’arrêter de consommer pendant un certain temps. Mais si tel était le cas, la production s’arrêterait et le système s’écroulerait. La raison pour laquelle le cycle se poursuit, est que le système économique s’acharne à renouveler son offre pour donner envie de consommer, avec l’aide de la publicité notamment. Après tout, la mode n’est rien d’autre qu’un moyen de rendre des produits obsolètes afin de donner envie d’en racheter d’autres et de continuer à produire. L’innovation est le moteur du système économique. Et cela peut continuer longtemps car la capacité d’innovation de l’homme est infinie.