Chaire Développement des systèmes d’organisation
DESS

Fiche de lecture

Commentaire du livre de Maurice Thévenet

“ Quand les petits chefs deviendront grands ”

Editions d’Organisation
Collection de l’Institut Manpower

CNAM Paris, Avril 2005

Note d’approfondissement rédigée par Isabelle Hareau dans le cadre du 
DESS Développement des systèmes d’organisation

Directeur de chaire : Yvon Pesqueux

SOMMAIRE

1 – Introduction 		 p. 2

2 - Présentation l’auteur		 p. 3

3 - Postulat  		 p. 4

4 – Hypothèse		 p. 5

5 –Démonstration		 p. 6

6 - Résumé de l’ouvrage		 p. 7
	6 - 1 – Définition et connotation des mots
	6 - 2 – Les modèles 
	6 - 3 – Le management 
	6 - 4 – Dualité chef/manager
	6 - 5 – Le management de proximité
	6 – 6 - Être un bon manager : inné ou acquis ?
	6 - 7 – L’implication
	6 - 8 – Le changement
	6 - 9 – Du manager de proximité au manager à distance
	6 - 10 – La fonction de manager n’attire plus

7 - Idées clés et conclusion     	p. 20

8 - Discussion et critique 		p. 21

9 - Actualité de la question		p. 22

10 – Bibliographie		p. 23

1 - INTRODUCTION

Au moment du choix de l’ouvrage pour réaliser la fiche de lecture demandée, ma principale  motivation a été la quête d’un ouvrage qui me permettrait de découvrir un sujet, un environnement, un domaine d’activité ou bien encore un auteur qui m’était méconnu ceci dans le but de me permettre de développer ma capacité d’analyse et de m’ouvrir à d’autre chose. 

Ici ma découverte a porté sur le focus mis sur une compétence en entreprise : le management de proximité et sur les acteurs, surtout le principal le manager de proximité lui-même. 

Mais au delà de cela, j’ai pu mettre également en lumière, les difficiles jeux des relations humaines entre les collaborateurs au sein des organisations.

2 – PRÉSENTATION DE L’AUTEUR

Maurice Thévenet

Professeur titulaire de la Chaire administration et gestion du personnel au CNAM et professeur à l’ESSEC

Ancien directeur de l’ESSEC et vice-président de l’AGRH (Association francophone de gestion des ressources et les comportements dans l’entreprise).

Son activité de consultant international se situe dans le domaine du développement du management et de la gestion des personnes.

Co-fondateur d’Holodis, il intervient comme conférencier et consultant pour le développement du management.

3 – POSTULAT

L’ouvrage nous montre la face “ obscure ” de la fonction de manager tout en m’étant paradoxalement en avant son nécessaire et impératif rôle dans les organisations.

On passe en revue l’ingratitude de la fonction, l’incompréhension et des multiples souffrances d’un manager de proximité venant tant de l’environnement extérieur, que de la direction générale et du top management que des subordonnés eux-mêmes. Puis on découvre les visions utopistes des personnes en poste (surtout auprès des publics les plus jeunes). Mais l’on approuve également la place de maillon indispensable dans le bon fonction des organisations, et dans l’application terrain de la stratégie défini par la top management.

L’auteur offre également un “ choc des générations ”, une évolution des structures, des méthodes d’organisation du travail, des équipes et des hommes : aux “ petits chefs ” des années 50 ont supplanté les “ managers ” des années 90. 
Les solutions d’aujourd’hui au management : la formation. Des managers formés à la gestion de conflit et à la gestion humaine.

C’est bien ici d’homme que l’on parle … et tout le problème vient de là. Les relations humaines ne sont pas et ne seront jamais une science exacte. Le rêve caché de tout manager de proximité ne serait-il pas de gérer des robots programmés (par lui-même) plutôt que de devoir gérer des hommes et leurs inter-relations. De surcroît, il aurait la possibilité d’exploiter ses talents de technicien, compétence qui l’a amené à être manager et qui une fois en poste en est démuni.

4 – HYPOTHÈSE

L’auteur exprime ici l’idée que manager = proximité. Il va plus loin en disant que la mission du manager de proximité est de “ s’occuper des autres ”. 

C’est une mission fondamentale, est-elle reconnue par la direction générale ou le top management ?

Le manager de proximité réel fonction clef dans les organisations ? Et réel garant de la gestion des hommes et des relations humaines ?

Les “ petits-chef ” ne seraient-ils pas “ grands ” sur le terrain ?

5 – DEMONSTRATION

L’auteur explore d’une part la fonction management de proximité dans toute sa globalité mais surtout met en lumière sa complexité, et son impact sur l’organisation, ceci au sein de toutes les structures organisationnelles qui se sont succédées au fil des temps.

L’accent est mis sur son rôle de facilitateur notamment dans la dynamique de changement et plus généralement dans toutes les décisions prises par le top management qui ne peuvent être appliquées que grâce au management de proximité. 

La fonction manager de proximité est analysée pour mieux cerner son rôle, ses missions, ses objectifs, ses attentes avouées et non avouées, explicitées et non explicitées, reconnues et non reconnues.

6 – RÉSUMÉ DE L’OUVRAGE

6 - 1 – Définition et connotation des mots 

Unanimement, il reste certain que le terme de “ petit chef ” renvoi à bon nombre de connotations souvent négatives et vieillissantes, issues de l’ancien temps et à nos yeux totalement ringardes et ceci aussi bien dans le cadre professionnel, que familial, qu’associatif ou amical. 
Dans toute dynamique de groupe, une personne se détache et “ dirige ” la situation. Comme dans toute organisation, il y a besoin d’hommes pour prendre en charge le fonctionnement de l’activité collective.
Dans la vie professionnelle et d’après l’auteur, “ petit chef ” va aller avec “ petit boulot ”, “ petites affaires ”. Dans de multiples cas le “ chef ” gère le service ou les dossiers comme ses propres affaires et regarde par exemple les dépenses du service comme son argent personnel. 
D’ailleurs “ ces ” chefs arrivaient à ce poste au fil des années, par promotion interne. Ce sont souvent de bons professionnels qui se détachaient du lot.
Aujourd’hui, les organisations ont changé et le mode d’accès à la fonction est différent. Les “ managers ” sont formés pour accéder directement à ces postes.
Les gens n’appellent pratiquement plus leur responsable “ mon chef ”, ceci prouve bien un nouvel ère dans les organisations. 

Ci-dessous un tableau récapitulant les profils :

Petit chef	Manager	
sa mission
- Contrôler des tâches, des résultats

son caractère
- Tatillon 
- Autorité

ses compétences et non compétences
- Ne maîtrise pas les techniques de management
- Se positionne toujours du coté des tâches
- Pas ou peu de démarche de relations humaines
- Position défensive face à sa situation chèrement acquise
- Arrivé à ce poste au fil des années par promotion interne
_______
Connotation et image
Contrôle, impose, ordonne, perfide, autorité, illusoires bénéfices, avarie de la position face aux collaborateurs	sa mission
- Gèrer une équipe

son caractère
- Leader (celui qui entraîne et motive par rapport à une idée un projet)

ses compétences et non compétences
- Maîtrise les techniques de management
- Accès direct
- Animation
- Leadership 
- Motivation d’équipe vers un projet d’envergure générale et commun
- Enpowerment
- Délégation
- Participation et entretien régulier
_______
Connotation et image
Dynamisme, structure moderne et vivante	

On trouve aujourd’hui dans les entreprises un vocabulaire qui se rapporte à des notions plus flatteuses, plus reconnaissantes et résolument plus modernes comme “ leader de projet ”, “ facilitateur ”, “ coordinateur ”, “ décideur ”, ou encore “ grand décideur ”. Le manager représenterait-il l’art de décision ? au delà des mots, ce sont des approches et des compétences résolument nouvelles qui apparaissent telles que :
- la capacité d’analyse
- la compétence technique
- l’aptitude à trancher, à prendre du recul sur une situation

Le dictionnaire Larousse, nous propose ses définitions :
Chef = celui qui dirige, qui a l’autorité sur quelque chose ou quelqu’un, qui sait se faire obéir. Fam. Personne remarquable. Nom donné à divers grades militaires, administratifs, privés : chef de bataillon, de cabinet, de bureau.

Manager = mot anglais de to manage, diriger. Celui qui dirige une entreprise, qui gère les intérêts d’un champion professionnel, d’un artiste, …

Malgré un nouveau vocabulaire issu de l’organisation moderne, ne peut-on pas penser que même hier il y avait des hommes et dès qu’il y a des hommes en relation dans les activités collectives, il y a besoin d’animation, de coordination, de direction ?

6 - 2 – Les modèles 

Aujourd’hui les organisateurs de nos sociétés sont les héritiers des différents changements opérés par les mouvements antérieurs.
Force est de reconnaître que la pensée économique classique a manifestement influencé le courant rationnel de la théorie des organisations, en particuliers Frederick Winslow Taylor, Henry Ford, Henri Fayol ou encore Max Weber.

Taylor prône la compatibilité entre dirigeants et exécutants pour une plus grande prospérité, une paix sociale et durable. Il a la conviction que les intérêts des dirigeants et des exécutants peuvent être convergents. Suivant cette théorie, paradoxe face aux réactions des “ petits chefs ” de vouloir se positionner en solitaire, à gérer leurs “ petits ” dossiers plutôt que de faire synergie avec l’ensemble.

Le modèle de l’Ecole classique introduit la notion de division du travail avec Adam Smith et  préconise, la spécialisation des tâches avec David Ricardo. 

Avec l’arrivée de l’Ecole des relations humaines, l’objectif a été de réduire les strates. Et mettre en place des unités hiérarchiques sans forcement une réduction des effectifs. Au delà de 10 personnes les difficultés de gestion apparaissent. Quand un chef ne connaît plus le nom de chacun, il y a danger (référence à la loi du 1 pour 10 = 1 dirigeant pour 10 opérationnels).
Avoir moins d’espace entre la direction générale et l’opérationnel est une approche résolument plus valorisante pour la manager, cela tend vers le management individuel et non collectif. A partir du moment où un dirigeant connait les gens, cela lui est plus facile d’adapter son management (prime de fin d’année, rémunération, encouragement oral, …)

L’Ecole classique a apporté son flot de méthodes critiquables par certain coté, l’Ecole des relations humaines en a apporté d’autres. En faisant un comparatif rapide celles des valeurs du travail (Ecole classique) prime au détriment de l’utopie de l’Homme heureux au travail.
Une expérience réalisée auprès d’enfant répartis en trois groupes nous montre les effets des managements :
- 1er groupe dirigé par une maîtresse très directive conséquence, les enfants sont très productifs mais angoissés
- 2e groupe dirigé par une maîtresse semi-directive
- 3e groupe dirigé par une maîtresse libérale conséquence pas ou peu de production de la part des enfants.

Aujourd’hui, on assiste à de nombreuses formes de retaylorisation en référence aux différentes normes ISO, définition de poste (écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit).

6 - 3 - Le management

Dans le “ Que sais-je ” sur le management, il est immédiatement fait référence au mot “gestion ”, comme si il était un synonyme de management. 
Le management s’articule autour d’un petit nombre de mots clefs - en 1916, Fayol propose : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Plus récemment un consensus s’est constitué autour du PODC : planifier, organiser, diriger, contrôler (version française de plan, do, check, act anglosaxon).

Le double regard du manager :
- sur la fonction : il est possible de centrer l’analyse sur les fonctions que doit assumer un cadre (élaborer les références et conduire l’action). Dans cette optique, le cadre est stratège, décideur, gestionnaire de la production et des moyens, etc …
- sur les relations : il est tout aussi nécessaire d’analyser et d’optimiser les relations qui s’établissent ou qui sont organisées entre les hommes qui agissent collectivement. Dans cette optique, le cadre est animateur, homme d’écoute et de dialogue, promoteur de relations. 

Ces deux aspects sont toujours intimement liés.

D’une façon ou d’une autre, toute personne en position d’encadrement organise l’action collective. Dans la plupart des cas c’est d’abord sans le savoir, de façon purement intuitive, sans aucune référence à une théorie.
Au delà de multiples techniques adaptées à des contextes peut-on énoncer des “ généralités ” sur le métier de cadre ? Y a t-il une théorie de l’organisation de l’action collective ? peut-elle être apprise ? La réponse n’est pas évidente.

Le travail d’encadrement paraît devoir prendre en compte tellement de données diverses et changeantes à commencer par le manager lui-même, son aptitude à la relation, son goût du pouvoir, son humeur du moment, qu’il semble ne pouvoir être que spécifique. Il est certain qu’au delà de toutes les techniques disponibles, l’importance de la personnalité de chacun pour ne considérer que cet aspect est essentiel et ne permettra jamais de définir avec objectivité et précision un métier de cadre. Mais il est en revanche possible de l’aider à construire comme il l’entend sa propre façon de faire.

6 - 4 – Dualité chef/manager

6 - 4 – 1 - Le chef
Sur la base du principe que le terme de “ chef ” renvoi à un mode de management antérieur on constate que sont arrivées à ce poste des personnes par promotion interne. Beaucoup ont l’impression de fonctionner par devoir avec toutes les illusions que cela comporte. 
Parmi elles :
- “ Le chef d’avant faisait ça et ça qui n’étaient pas bien, donc je ferais autrement et mieux. ”
- “ Les collègues ne changeront pas à mon égard. ”

Le petit chef pense d’une part pouvoir changer radicalement les choses à son arrivée et d’autre part espère conserver les mêmes relations qu’avant avec son entourage : utopie totale. 
Les rôles sont essentiels dans les organisations et la place de chacun également. Les petits chefs seraient-ils naïfs et innocents ?

6 - 4 – 2 - Le manager
Avec la nouvelle génération de manager de proximité,  arrive l’intégration des compétences requises pour manager des hommes, des compétences qui s’apprennent. Sur le même principe de croire faussement que tout bon professionnel est forcement un bon formateur,  tout bon professionnel n’est pas forcement un bon manager. “ L’ancienne génération ” était basée sur le professionnalisme métier. L’atout du manager pour réussir reste donc l’apprentissage et le savoir apprendre.
Désormais les formations d’ingénieurs intègrent ces aspects de management et de communication, qu’ils manquaient aux ingénieurs des générations précédentes, purement techniciens. 
D’après l’auteur, les caractéristiques d’un manager de proximité seraient :
-	une bonne connaissance du terrain et des personnes
-	un management relativement stable
-	un état d’esprit stable du fait d’une certaine sûreté de demeurer dans l’entreprise (contrairement au manager d’en haut)
-	un management au quotidien basé sur les relations
-	un rôle triple dans le changement :
- il traduit des changements
- il adapte le changement
- il est un tampon

6 - 5 – Le management de proximité

Le manager de proximité à un rôle de communication au quotidien. Manager les hommes de terrain représentent une action véritable du changement. Et le rôle principale, la régulation des émotions négatives comme positives.
Les éloges :
Dans tout changement réussit l’éloge ira au top management et rarement au manager de proximité. Sûrement du fait de ce rôle invisible mais indispensable. Le management de proximité peut légitimement souffrir d’un manque de reconnaissance.

6 -6 - Être un bon manager : Inné ou acquis ?

Pour être un bon manager :
-	de l’innée (charisme)
-	de l’apprentissage (formé aux techniques)
-	un environnement (la motivation et le souhait de valoriser et de gérer)

Règle des 2 – 96 – 2 : 2% des gens sont doués, 2% n’y arriveront jamais, 96% peuvent apprendre.

6 – 6 – 1 - Le charisme
Tout le monde ne met pas la même notion autour du “ charisme ”. C’est en tout état de cause, quelque chose qui ne s’apprend, inné en la personne. Mais être un bon manager ne relève pas exclusivement de capacités personnelles à l’être. Il ne faut pas confondre démarche managériale et personnalité du manager.

6 – 6 – 2 - L’apprentissage
Les techniques d’encadrement ont considérablement évoluées. Et c’est d’ailleurs l’ensemble de ces techniques désormais apprisses durant l’apprentissage qui font la force et la différence des managers d’aujourd’hui.

6 – 6 – 3 - Valoriser et gérer
Il est essentiel pour un employé d’avoir un certain respect de son responsable hiérarchique - soit par la qualité et ses valeurs personnelles soit professionnellement et/ou soit intellectuellement. Comment fédérer autour de soi une équipe sans l’instauration d’un respect, d’une confiance réciproque. Car ce qui va dans un sens est aussi bon dans l’autre : un manager doit aussi avoir une certaine confiance et un respect de ses subordonnés.
On peut tenter de gérer des conflits mais sûrement pas de résoudre chaque situation car chaque problème humain n’a pas sa solution, sinon bon nombre de soucis et de problème en entreprise seraient résolus.
Une des grosses difficultés d’un manager reste la manière d’être et non de faire. Il y a la nécessité de s’interroger sur ses actes et surtout aux conséquences. Rare est le manager qui le fait.
Ceux qui sont managers de proximité l’ont choisi pour la plupart. Il y a acceptation de la part de la personne. Pourquoi une personne accepte cela ?
Les raisons avouées exprimées par les gens :
-	échapper à son chef actuel
-	pouvoir faire
-	bénéficier des avantages, acquérir un statut, une position
-	la vrai reconnaissance 

A quoi est occupé un manager durant une journée de travail ?
Temps réel	Temps perçu par le manager	
- Aider les gens
- Les organiser
- Régler les soucis du plus petit au plus important	- Faire des reporting
- Renseigner les systèmes informatisés de gestion	

En un mot, il est sans cesse sollicité et a surtout perpétuellement l’impression de ne pas avancer sur les tâches qui pour lui sont importantes. Mais n’est-ce pas le souci rencontré par bon nombre de personnes sur leur lieu de travail. N’entendons pas souvent les gens dirent sans cesse et à tout les niveaux être dérangés par de “ petites ” choses (téléphone, photocopie, aide d’un collègue, …). Les journées sont les plus “ productives ” les jours où il n’y a personne et quand le téléphone ne sonne pas.

6 – 6 – 4 - Les trois composantes

1 – Avoir de la conviction

2 – la compétence

3 – Le goût

6 – 6 - 4 - 1 – Avoir la conviction 
Dans le discours, tout le monde dans l’entreprise, du responsable à l’exécutant, dispose de toute la conviction nécessaire mais dans les faits la donne est différente.
D’après l’auteur, les 10 phrases qui tuent l’idée de management de proximité :

“ les gens savent ce qu’ils ont à faire ”
En théorie tout salarié connaît ses tâches, ses missions et ses objectifs, puisque ce dernier à été embauché sur ses compétences professionnelles. C’est une bonne chose, chacun n’a qu’à faire son travail et tout va pour le mieux. Or dans toute organisation les gens pris individuellement ne servent à rien, c’est agencé ensemble que le résultat se produit (comme au sein d’une molécule en chimie : chaque électron libre ne sert à rien seul c’est rassemblé en atome que la chimie s’opère). Mais c’est aussi le moment où les problèmes se posent. En effet en entreprise, le problème vient des relations entre les gens.

“  Les gens ont des objectifs précis ”
On constate ici des dérives du système organisationnel en business units. Chacun travail dans son coin sans se soucier du collectif.

“ Après tout, il y a les ressources humaines ”
Délégation au service qui détient la compétence technique.

“Maintenant on n’a du coatching à tout les étages ”

“ Je manage à distance ”

“Ce sont des divas ”
Un expert ne se manage pas ou plutôt ne se laisse pas manager.

“ D’ailleurs je n’ai pas d’autorité, ils n’écoutent pas ce que je dis ”
L’aspect du charisme.

“ Ils râlent tout le temps ”

“ Je ne suis pas managé moi même ”
Une des souffrances du manager de proximité. Grande difficulté pour un manager de proximité d’exprimer ses difficultés de peur de faire preuve de faiblesse. Mais à qui se confier alors ? solitude de manager de proximité.

“ De toute manière je ne suis pas là pour longtemps ”

Toutes ces déclarations présentées ci-dessus se retrouvent dans chacun des managers qu’ils soient de proximité ou non.
La conviction est un état qui prend sa source au plus profond de soi et qui se développe en fonction de l’environnement (collaborateur, environnement de travail, entreprise, stratégie, ..) mais sans un soupçon de conviction, il est difficile de construire quelque chose. Les organisations pensent que oui, trois grands moyens :
- L’auto contrainte = prendre sur soi
Le pouvoir de conviction reste un art que peu de personnes maîtrisent totalement. Mais il y a des professionnels en la matière. Certains vendeurs ont ce don ! cela ne s’apprend pas. Il y a bien entendu des méthodes comme dans tout domaine mais la plus grosse partie relève de l’inné. Si dans un premier temps le manager a la conviction (ou on lui a donné la conviction) que son rôle est essentiel à l’ensemble, automatiquement ce dernier va s’auto motiver et cela va se traduire par une nouvelle force de conviction. Mais ce travail est un travail de terrain et de longue haleine que nous devons opérer en continue car la source de dé-conviction à une durée de vie … parfois très courte. Et on peut même observer un autre phénomène si l’action de conviction du manager n’est pas continue, la conviction diminue plus bas qu’elle n’était initialement.
Les méthodes de conviction peuvent avoir leurs revers :
-	La surinformation sur le fait de toujours devoir faire mieux pousse au sentiment que nous sommes finalement mauvais et entraîne un sentiment de culpabilité voir déstabiliser ceux qui n’auraient pas à la base une grande confiance en eux. 
-	La mise en avant trop importante de cet aspect du travail du manager pousse celui-ci à croire qu’elle représente son unique mission et laisse la dimension technique relayée au second plan. D’autant plus que l’on a vu dans les précédents chapitres que cet aspect de leur mission leur déplaisait (car n’était pas leur domaine de prédilection). Le manager se sent quelque peu désemparé par primo un travail sur des missions où il ne se sent pas tellement à l’aise et secondo se voit diminuer la partie technique grâce à laquelle il avait été promu.

- des outils 
Management de proximité = relation au quotidien et beaucoup de manager l’oublie. Ces outils mis en place par les RH sont très souvent complexes et rébarbatifs pour le manager qui prend l’exercice plus comme une contrainte qu’un facilitateur. Pour l’auteur il s’agit “ d’obligation procédurale de GRH ”. 

- la gentillesse
Par définition personne n’est “ gentil ” en entreprise. D’ailleurs ce terme peut changer de définition suivant l’environnement. “ Il est gentil ” dans le cadre familial et l’entourage proche n’est pas la même chose que d’être gentil au travail (les relations humaines sont par définition complexes mais transposées à l’univers du travail c’est encore pire).
Beaucoup de fourberies et d’actions stratégiques se cachent derrière les actes ceci à n’importe quel niveau et tant dans le sens ascendant que descendant. Rien n’est innocent dans les entreprises or dans la gentille (au sens premier) il y a une certaine part d’innocence. Un bon manager n’est pas un “ bon copain ”.

Les clefs pour renforcer la conviction :
-	une action au quotidien et dans la durée
-	engagement de tous, par niveau hiérarchique

Le certain mal-être ou frustration résulte primo de la gestion des hommes dans leur mission et leur isolement face à leur propre souci ou interrogation.

6 – 6 - 4 - 2  – La compétence 
Deux éléments qui font un “ bon manager ” :
-	La personnalité 
-	Les compétences

La personnalité
Comme pour d’autres postes dans l’entreprise, il faut pour être “ chef ” une certaine prédisposition. Encore plus vrai avant, devenait chef celui qui avait le charisme pour et la fibre managériale. Aujourd’hui les managers sont formés pour et des techniques de management existent, s’apprennent et s’appliquent. Il est cependant essentiel d’assimiler que certaines personnes ne pourront jamais gérer les autres.

Les compétences
Le management de proximité s’apprend (référence à la règle du 2-96-2). Souvent l’amalgame est fait entre la qualité du manager et la personnalité de celui-ci. Malgré qu’une personne soit timide dans la vie privée, elle peut disposer des qualités managériales nécessaires.
Suffit-il d’apprendre pour être compétent ? n’y a t-il pas une part importante de pré-disposition et d’innée ?
Un bon manager serait un mixte de :
-	trait de caractère et don de diriger
-	connaissance des techniques de management
-	bon professionnel (techniquement)

Au regard de l’offre de formation sur le marché, l’action de management (pédagogie) a une grande tendance à se porter exclusivement sur le faire et le comment faire ceci au détriment de l’humain à savoir le savoir être.

Trois  compétences de base :
- Savoir repérer ses propres comportements : la capacité d’intégrer les remarques extérieures
- Comprendre ses propres comportements et attitudes : la gestion des émotions. Avoir la capacité de prendre du recul aide le manager à opter pour le bon comportement
- Savoir repérer les conséquences de ses comportements sur les autres

6 – 6 - 4 - 3  – Le goût 
L’auteur nous parle ici du goût et de l’envie de s’occuper des autres, mission que l’on a vu rebute la plupart des managers. Mais cela reste délicat car il relève de l’état personnel et des convictions profondes du manager. Au delà de cela, les facteurs de développement reposent sur la théorie de mimétique – avoir envie de ce que les autres ont envi. 

Un manager serait-il celui qui maîtrise le mieux les choses : les techniques comme l’organisation, celui qui à la réponse, la solution ou celui qui sait le mieux analyser et prendre du recul, gérer les situations et apporter des pistes de solutions ?
Un bon manager ne serait pas quelqu’un qui sait tout simplement bien s’entourer ?

6 – 6 - 5 – Reconnaissance et place dans la hiérarchique
Chacun en entreprise appartient à un groupe avoué ou non. Célèbre est la fameuse “ guerre des petits chefs ” et les jeux de pouvoir interne. Mais la place et la reconnaissance face aux autres est vitale. Un exemple simple : la place sur le parking d’une entreprise. Les plus proches de la porte d’entrée sont souvent réservées à la direction générale, plus on s’éloigne, moins nous sommes gradés !

6 - 7 – L’implication

6 – 7 - 1 - L’implication des salariés
A-t-elle la même définition pour tout le monde ? Prend - t-elle la même forme pour chacun ?
Au regard de certains, “ s’impliquer ” signifiera - faire des heures, arriver tôt et repartir tard, et pour d’autres, ce sera aller au fond des choses, s’investir dans les dossiers, … . En un mot pour les uns c’est la forme et pour les autres le fond. Dans tout les cas l’implication ne se fait qu’au regard du responsable.
Une mère de famille qui doit aller chercher ses enfants à 17h00 s’impliquera pas de la même manière qu’un jeune célibataire qui débute sa carrière. Cela ne voudra pas dire que l’un comme l’autre ne soit pas efficace réciproquement dans son travail. Tout ceci n’est qu’organisation.
Dans nos structures pilotées par les normalisations ISO de toutes formes, le personnel a t-il besoin d’implication quand son profil de poste est précisément détaillé ?
Si chacun faisait son travail dans son coin, c’est assurément le retour au Taylorisme et à l’ère du travail à la chaîne. Où est la valeur ajoutée de l’Ecole des relations humaines qui prône le développement de l’Homme au travail ? Où est son développement, si toutes les tâches sont procédurées ? 
Pour l’auteur, implication = performance, ambiance de travail, approche commune au quotidien.
Au sein d’une équipe et en référence à la dynamique de groupe, chacun s’implique à sa manière et à son rythme au regard de ses compétences. On ne peut pas demander la même chose à tout le monde. 

Les hommes ne sont pas des machines que l’on peut programmer pour faire telles ou telles tâches et attendre tels ou tels résultats. Cela serait sûrement plus simple au quotidien pour un manager. Remplacer l’Homme par un robot, pourquoi pas mais ne manquerait-il pas aux organisations l’intelligence ? 

6 - 7 – 2 – Besoins et motivations

Un salarié s’implique pour :
-	les missions et les objectifs qui lui sont confiés
-	l’ambiance au travail (entre collègue et avec son responsable le plus proche)
Ce dernier point est sûrement le seul qui pousse un employé à partir et à rester dans une entreprise.
Maslow, via sa Pyramide, cherche à analyser les besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle. Pour lui, le comportement humain au travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une occasion de réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Cette idée s’oppose à celle de Taylor qui ne prenait en considération que les deux premiers niveaux à savoir, les besoins physiologiques et les besoins de sécurité. Ceci montre l’évolution de l’homme au travail et par conséquent le développement des modes de management. Mettre en place des organisations au sein des entreprises ne sert à rien sans l’implication des salariés car implication s’apparente à adhésion. Sans adhésion du personnel aux orientations d’une direction rien ne pourra avancer et le maillon essentiel pour transmettre les messages du top management vers l’opérationnel c’est le rôle du manager de proximité.

Nous sommes dans le registre de l’émotionnel et de l’affectif. L’auteur parle ici d’attachement à une organisation, une équipe, un manager et non d’une rémunération financière.
D’après une étude sur l’implication auprès d’échantillon de salariés, il en ressort que :
•	46% d’entre eux déclarent que l’implication évoque une thématique du concret avec l’impression de réaliser et de contribuer mais ils ne parlent pas d’adhésion.
•	45% évoquent le plaisir au travail 
•	38% évoquent la tension. Ils parlent de stress, de pression et d’urgence car l’implication entraîne psychologiquement réussite et peur de ne pas y arriver.
•	30% évoquent la fierté

6 – 7 - 3 – Causes de l’implication

-	Valeur du travail
Souvent issu de la culture et de l’éducation, pour beaucoup le travail valorise et renvoie une image. C’est parfois plus dans son travail que dans sa famille que l’image renvoyée est la plus valorisante. 
Mais ne passe t-on pas plus de temps au travail qu’à la maison. De plus, c’est comparer deux univers totalement différents où l’attitude sera par conséquent différente.
Exemple : un responsable de service qui peut exercer son autorité au travail et moins envers ses enfants.

-	L’environnement immédiat
C’est le cercle le plus proche (le lien direct, la relation au quotidien). Ca reste chez les jeunes, la cause première d’engagement dans le travail sûrement dans l’optique de retrouver l’ambiance “ bande de copains ”.. Contrairement aux anciennes générations qui considèrent l’entourage professionnel comme des “ collègues de travail ” et non des amis, les jeunes eux ont souvent la volonté de ne pas faire le distinguo entre l’environnement de travail et l’extérieur. Une barrière psychologique est là que le jeune n’a pas de mal à franchir. Beaucoup d’entre eux se retrouvent après une journée de travail.

-	Le produit ou le secteur d’activité
L’image que le salarié va donner, son appartenance à un groupe (son statut).

-	Le métier
Appartenance à un groupe métier.

-	L’entreprise
L’affectif par rapport aux événements de l’entreprise souvent négatif d’ailleurs joue un rôle.
Ce dernier point est sûrement le plus important et souvent plus présent que l’on ne croit.

6 – 7 - 4 – Comment favoriser l’implication ?

Tout vient de la façon d’aborder les problèmes. Deux idées sont développées par l’auteur :
•	La grande erreur des dirigeants et des managers est de vouloir que les salariés soient impliqués à leur image. Or toute équipe de travail tire sa force de l’hétérogénéité du groupe et de leur implication individuelle qui faute d’être à l’image de l’implication souhaitée par le manager reste une implication importante.

•	Le dirigeant ou le manager doit plutôt mettre en œuvre les conditions favorables à une implication des salariés et c’est à ces derniers de trouver seuls leur implication. Certaines personnes trouveront et d’autres jamais.

Trois conditions d’implication :
- La cohérence
Un salarié aime savoir où il va, où l’entreprise va (ses orientations, ses stratégies, …) mais au delà de ça il souhaite être conforté. Si le message de la direction est incohérent, un sentiment d’angoisse et de peur de demain s’installe. Le manager va permettre au salarié de “ comprendre ” la situation que ce besoin soit exprimé ou non. Mais attention le salarié n’est pas dupe, il travail au quotidien dans l’entreprise et connaît bien sa structure. Lui mentir et enjoliver des situations n’apporte rien voir entraîne une désimplication. Un salarié n’a pas besoin d’être réconforté mais informé. Beaucoup de chefs d’entreprise ont tendance à croire que présenter au salarié une situation idéalisée, le rassurera. 
On comprends le rôle clef joué par le manager de proximité en terme de communication et de facilitateur d’échanges. Des échanges essentiels bien souvent informels et parfois réalisés inconsciemment. N’apprend t-on pas mieux le fonctionnement de l’entreprise et ses orientations autour de la machine à café qu’en réunion ou lors des moments de travail. 

- La réciprocité
Don et contre don (ref. au cours de samedi)
La clef du succès est une situation gagnant/gagnant. Loin d’être ici traduit en mouvement d’argent pour l’une ou l’autre des parties, la dimension affective prend une place importante. On attend toujours quelque chose l’un de l’autre.

- L’appropriation
Si l’entreprise marche c’est peut-être un peu grâce à moi ?
Beaucoup de personnes en parlant de leur entreprise disent “ chez nous, c’est comme ci ou comme ça ? ”
Le “ chez nous ” associé généralement à l’environnement familial se retrouve dans l’entreprise. L’entreprise serait une seconde maison ? Peut-être même pour certains leur maison principale quand l’environnement du travail a supplanté l’univers familial. 

L’implication est essentiel d’une part pour l’épanouissement du salarié à tout niveau et pour la pérennisation de l’entreprise (relation gagnant/gagnant). Des salariés impliqués travaillent mieux et l’impact sur les résultats s’en ressent . 
Comme nous l’avons vu, l’implication tire sa source dans les relations de proximité et qui mieux que le manager de proximité en chef d’orchestre peut permettre ce phénomène .

Il y a des méthodes :
-	travailler sur les systèmes, les procédures et les process,
-	Affiner les canaux de communication et de partage d’information. La non information, et le non accès à la communication avec les autres est sans nul doute, pour un salarié, le premier moyen pour le démotiver et le déséquilibrer,
-	Affiner la gestion des carrières, le système de rémunération, l’évaluation des performances,
-	Développer l’actionnariat et l’intéressement,
-	Faire évoluer les organisations vers plus d’autonomie.
Cette action sur les systèmes est importante mais insuffisante. Il y a besoin de relationnel terrain, quotidiennement et là le manager de proximité prend sa dimension “ d’acteur clef ”.

6 - 8 - Le changement

Le changement dans les organisations est vital pour la survie des entreprises. Ne pas changer connote des notions de vieillissement, un manque de dynamisme et de rigidité des organisations.
L’auteur nous montre par une étude que beaucoup de personnes sont pour le changement et paradoxalement on rencontre toujours des réticences aux changements (réticences d’ailleurs essentielles en dynamique du changement).
Par définition, l’homme envie toujours toute autre organisation qui n’est pas la sienne et trouve souvent l’herbe plus verte ailleurs.
On distingue 3 catégories d’organisation des process de changement dans les entreprises : 
- action sur les références (stratégie, valeur, charte)
- action sur les systèmes (les organisations)
- action sur la relation managériale (le fonctionnement des managers)
Le manager de proximité n’est pas maître des changements importants ces derniers sont réservés au Top management.
Mais tout changement comme tout grand projet est certes analysé et pensé par le haut mais sans mise en application sur le terrain les grands changements ne s’opèrent pas et c’est bien via les managers de proximité, actifs sur le terrain que le relais se fait.
Le changement est nécessaire dans les organisations mais source de peur et de crainte face à l’incertitude “ on sait toujours ce que l’on quitte mais jamais ce que l’on retrouve ”. Le manager de proximité peut limiter la zone d’incertitude car il est tout simplement présent.
De multiples incertitudes ou zones d’ombre gravitent autour des organisations. Elles sont d’ailleurs indispensables et cela doit être intégré par chacun des acteurs. C’est le refus de cette intégration qui peut faire chavirer une entreprise et son organisation et non l’incertitude en tant que telle. Cela doit être assimilé dans le jeu des acteurs.

6 - 9 – Du manager de proximité au manager à distance

Dans un schéma traditionnel, la règle des trois unités entre manager et salarié est la suivante :
-	l’unité de lieu
-	l’origine et le parcours
-	les perspectives de carrière 
Dans le management moderne, le schéma est chamboulé. L’auteur parle “ d’innovation  managériale ”. Le management à distance devient un phénomène de plus en plus fréquent surtout dans les entreprises organisées en management matriciel.
Les rencontres manager/collaborateurs sont espacées, périodiques et planifiées. Nous sommes loin de la relation ancestrale du bureau vitré situé au dessus des ouvriers. Le développement des outils de communication et des nouvelles technologies, réduient les distances et donnent l’impression d’être toujours en contact ou du moins connecté. Mais jusqu’à aujourd’hui ces nouveaux outils n’apportent pas de solution aux autres problèmes liés à la distance :
-	les affinités et les échanges culturels,
-	la connaissance personnelle des individus,
-	la relation humaine qui s’établit au quotidien.

Le management à distance instaure une relation à un sens. C’est le manager qui décide quand, où et sur quel sujet il va rencontrer ses collaborateurs. Il faut que par chance les problèmes ou les interrogations rencontrés par le salarié tombent au même moment que le rendez-vous planifié par le manager. 
Mais les avantages sont aussi là :
- le collaborateur n’a pas de chef au quotidien
- les problèmes sont relativisés et lors des rencontres le collaborateur comme le manager va à l’essentiel et priorise
Cependant l’homme est homme et à besoin de contact, de se sentir écouté et d’être à l’écoute.

6 - 10 - La fonction de manager n’attire plus

Un manager se subirait-il pas plus les contraintes et les problèmes des autres que lui-même ne managerait ? Les rôles ne seraient-ils pas inversés ? Pourquoi un manque d’entrain pour la fonction ?

6 - 10 -1 – Un rêve déçu
L’écart est important entre les attentes perçues et la situation réelle de la fonction. Mais cela ne serait-il pas dû à une certaine utopie de la part des managers eux-mêmes. Un nouveau manager se dit qu’il ne fera pas la même chose que les managers successifs qu’il a pu avoir dans sa carrière. Comme nous le dit l’auteur, c’est un sentiment certes compréhensible mais surtout très éphémère. C’est aussi la bonne volonté et l’enthousiasme légitime d’un récent manager que de ne pas vouloir réitérer ce que les autres n’ont pas réussi et vouloir faire de nouvelles choses. La réalité est différente. 
Les relations humaines représentent un vaste domaine où bon nombre de théoriciens, d’organisateurs et de chercheurs ont voulu apporter des solutions. 
Sans vouloir minimiser les compétences d’un manager, il ne peut pas trouver une solution. Ce qu’il veut c’est trouver et appliquer SA solutions. Tout homme qui arrive à un certain pouvoir dans l’échelle sociale veut apposer sa “ griffe ”, laisser sa trace.

6 - 10 - 2 – Le manque de valorisation 
Dans les compétences d’un manager : les compétences techniques sont assez bien reconnues. On reconnaît là les aspects les plus concrets de la fonction mais qu’en est-il de la reconnaissance de son action sur le terrain, de son rôle de facilitateur tant prisé par le top management.

6 - 10 - 3 – Une expérience douloureuse
L’atout d’un manager est de ne pas être vulnérable, avoir sa carapace. Il n’a pas le droit à la faiblesse car il serait jugé par la suite. 
La fonction humaine dans l’entreprise est comme nous le dit l’auteur “ un problème ”. Il y a bien paradoxe de voir qu’en réalité la mission principale d’un manager est la gestion des hommes or c’est bien cette fonction qui le rebute le plus. Et de surcroît c’est bien cette  “ relation humaine ” détenue par le manager de proximité que le top manager recherche.
Pour réhabiliter le manager de proximité, on ne peut malheureusement rien faire pour trois raisons :
-	la vague sociologique 
-	le rôle de l’institution 
-	l’externalisation
Le management de proximité peut-il se déléguer ? Pour le bien être du fonctionnement interne, il faut conserver la fonction en interne. L’important est la façon d’aborder le problème des relations humaines.

7 – IDÉES CLÉFS ET CONCLUSION

A la lecture de l’ouvrage on prend réellement conscience de l’importance du management de proximité dans les organisations et du rôle d’acteur clef du manager de proximité.

Toute organisation ne peut fonctionner sans les gens de la base et sans leur “ chef d’orchestre ”. Mais que de travail pour harmoniser l’ensemble ou plus précisément pour tenter d’harmoniser car les fausses notes sont fréquentes. Il faut un travail quotidien sur le long terme. Un orchestre malgré la diversité des d’instruments et leurs spécificités peut jouer harmonieusement. 

Manager = proximité

Il est dans la vie comme en entreprise fréquent de rencontrer des acteurs clefs, non reconnus sans qui rien ne pourrait se faire tels des personnages de l’ombre.

La fonction de manager a évolué et a permis des mutations dans les mentalités. Cet aspect finalement principal du manager qu’est la gestion des Hommes tant à être acceptée par les managers eux-mêmes.

8 – DISCUSSION ET CRITIQUE

Tout ceci n’est qu’une question d’homme. A croire que lorsque l’on parle d’homme les problèmes commencent à se poser. C’est normal, l’homme est déjà tellement complexe pris individuellement qu’en groupe la complexité devient exponentielle. On parle après de relations humaines, c’est d’ailleurs une fonction qui se professionnalise dans les entrprises avec des professionnels des RH et des outils de GRH. 

Opérer un focus sur un maillon de l’entreprise nous amène à analyser l’organisation dans sa globalité et l’on comprend ainsi mieux qu’individuellement, chacun isolé dans son coin n’est rien voir ne sert à rien. On tombe ici dans l’improductivité. C’est ensemble que les choses avancent.

Cette fonction de manager de proximité a évolué. Aujourd’hui nous l’avons vu les managers sont formés à cette mission donc théoriquement plus aptes que les anciens arrivés à ce poste par promotion interne au fil des années. L’auteur ne nous parle pas des perspectives d’évolution de ces managers. N’ont-ils pas la possibilité de se rapprocher des “ grands ” sous entendu du top management ? Cela nous renvoie au principe du degrés de compétence de Peter. 

Ne pas trop mettre en avant le management de proximité par la direction générale reste aussi une question de stratégie. A partir du moment où une personne se sent indispensable ou qu’on lui dit être indispensable l’homme change, ses relations aux autres changent.

9 – ACTUALITÉ DE LA QUESTION

Le management de proximité sera toujours au cœur des organisations. La question de sa place ne peut sans nul doute être remis en cause. A l’heure d’aujourd’hui elle est vitale pour le bon fonctionnement des structures. 

L’auteur nous a présenté la possibilité d’externaliser cette fonction. A ce jour, cela n’est pas possible mais les organisations sont mouvantes, l’histoire nous le prouve. Pourquoi pas ne pas évoluer vers une autre forme de management à un moment où les organisations en ressentiront le besoin. A ce moment là, la place de l’homme au travail aura peut-être changée également.

10 – BIBLIOGRAPHIE

Les ouvrages cités ci-dessous sont des références dans lesquels j’ai puisé quelques compléments d’informations :

- J. Le Menestrel, M. Schpilberg, Au revoir et merci monsieur Taylor, Editions d’organisation, Paris

- H.P. Maders, E.Gauthier, C. LeGallois, Conduire un projet en organisation : guide méthodologique, Editions d’organisation, Paris

- P. Bernoux, La sociologie des organisations, Inedit Essais

- T. Picq, Manager une équipe projet, Edition Dunod

- J.M.Plane, Théorie des organisations , 2e édition, les Topos, dunod

- Que sais-je