SOMMAIRE

1. Biographie et replacement de l'ouvrage dans l'ensemble de l'œuvre
2. Hypothèses
3. Postulats
4. Mode de démonstration
5. Résumé
6. Commentaire, critique et actualité de la question

 

 

1 - Biographie et replacement de l'ouvrage dans l'ensemble de l'œuvre

Henry MINTZBERG possède une double formation, il est tout d'abord diplômé en génie mécanique (McGill, Montreal, 1961), a appliqué ses connaissances d’ingénieur au Canadian National. Il a par la suite obtenu un doctorat de la Sloan School of Management du MIT (USA). Il est professeur de gestion depuis 30 ans à l’Université Mc Gill, où il est titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d’administration. Il est également professeur invité à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD) à Fontainebleau.
H. Mintzberg a été président de la Strategic Management Society et a reçu deux fois le McKinsey Award pour le meilleur article de la Harvard Business Review. Il est l'auteur de nombreux ouvrages et publications

Grandeur et décadence de la planification stratégique a été publié en 1994. L'auteur le présente comme "un livre dans un livre dans un livre dans un livre". En effet, il s'agit d'un sous-ensemble de son œuvre sur la théorie de la politique générale d'entreprise commencée en 1968.

 

2 - Hypothèses

Au cours de la première partie de l'ouvrage, l'auteur pose comme hypothèse et prouve par les études empiriques et en analysant les hypothèses du modèle que la planification stratégique ne parvient pas à un processus d'élaboration de stratégie.
Il pose aussi l'hypothèse que la planification relève de l'analyse et que la stratégie relève de la synthèse, ce qu'il prouve en analysant les deux concepts séparément pour prouver leur contradiction.

 

3 - Postulats

L'auteur pose plusieurs postulats pour exposer son modèle sur la planification, les plans et les planificateurs dans le chapitre 6.
Les planificateurs sont des détecteurs de stratégies émergentes, ils doivent être des catalyseurs de la formation de la stratégie, des analystes des stratégies proposées, programmer les stratégies (il s'agit du rôle unique de la planification), et communiquer les stratégies en interne et en externe.

 

4 - Mode de démonstration

Le mode de démonstration employé ici consiste à analyser à la fois la littérature théorique concernant la planification stratégique et les études empiriques menées sur ce sujet. La bibliographie fait 33 pages.
Le ton du livre est très critique, les conclusions sont portées sans nuances. L'auteur affirme vouloir "dégeler les croyances de base" des lecteurs puis les changer avant le "regel autour de nouvelles croyances". Les nouvelles croyances que l'auteur propose sont les conséquences logiques de l'étude de la première partie.

 

5 - Résumé

On peut noter deux parties dans cet ouvrage. La première, qui regroupe les cinq premiers chapitres, consiste en une analyse critique du concept de planification stratégique, et de ses applications. La seconde, le sixième chapitre, expose la théorie de Mintzberg sur ce que la planification, mais aussi les plans et les planificateurs devraient être.
L'introduction rappelle les deux grands types d'écoles de pensée en matière de formation de la stratégie. Les premières sont prescriptives, les secondes descriptives. L'auteur s'intéresse particulièrement aux écoles prescriptives qui regroupent l'école de la conception (appelée aussi Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces), l'école de la planification qui en découle, et l'école du positionnement.
Dans le premier chapitre, Mintzberg précise ce qu'est la planification : ce n'est pas ce que font les planificateurs. A la suite de l'étude de plusieurs propositions de définition, il retient "la planification est une procédure formalisée qui a pour but de produire un résultat articulé sous la forme d'un système intégré de décisions". La planification est l'effort de formalisation, c'est à dire la décomposition, l'articulation et la rationalisation.
L'auteur s'interroge ensuite sur les objectifs de la planification. Ici, cinq différentes explications présentées par les planificateurs sont passées en revue.
- On planifie pour coordonner les actions et les hommes, mais il s'agit d'une des méthodes pour obtenir un consensus.
- On planifie pour s'assurer que le futur est systématiquement pris en compte, mais cela ne signifie pas qu'il sera bien pris en compte.
- On planifie pour se comporter de manière rationnelle, la décision formalisée étant plus efficace que la non formalisée. Cette affirmation non prouvée est souvent contredite car le processus de formalisation est trouvé réducteur.
- On planifie pour contrôler, à la fois la Direction Générale et la hiérarchie, mais aussi le futur et l'environnement en rendant celui-ci moins complexe par décomposition.
- Enfin on planifie car les systèmes formels permettent la programmation du processus de formation de la stratégie, comme ils ont permis celle des processus opérationnels : la planification est la suite du Taylorisme à un niveau plus élevé.

Mintzberg poursuit ses précisions en présentant la notion de stratégie : à la fois un plan d'action pour atteindre une situation future, la stratégie délibérée, et une suite de comportements cohérents dans le temps qui ont entraîné la situation présente, la stratégie émergente. Les deux formes doivent être prises en compte, mais dans la pratique, la deuxième est négligée. La distinction entre stratégie comme position (produits, marchés,…) et comme perspective (la conception qu'a l'entreprise de son activité) est ensuite rappelée, et l'auteur explique que la première a été privilégiée par la littérature car elle est plus formalisable, mais que là encore les deux formes devraient être prises en compte.
Enfin, l'auteur définit les relations plans, planification, planificateurs : "la formation de la stratégie est un processus de planification, que les planificateurs conçoivent où auquel ils apportent leur soutien, qui a pour objectif de planifier pour produire des plans."

Dans le second chapitre, l'auteur présente les modèles de processus de planification stratégique. Il commence par présenter le modèle de base qui découle du modèle de l'école de la conception. Celui-ci comporte sept principes : la formation de la stratégie doit être un processus de pensée contrôlé et conscient ; la responsabilité du processus doit rester entre les mains du PDG qui est LE stratège ; le modèle de formation de la stratégie doit rester simple et informel ; les stratégies doivent être originales résultant d'un processus créatif ; les stratégies doivent sortir du processus complètement développées ; elles doivent être explicites, articulées, donc simples ; elles doivent enfin être mises en œuvre.
Le modèle de la planification est une évolution de celui de la conception. Les différences d'hypothèses viennent du caractère informel, de la place du PDG comme acteur clé, et de l'originalité des stratégies, qui sont remises en cause par l'école de la planification. Les postulats concernant ce modèle sont :
- la formation de la stratégie doit être un processus contrôlé et conscient aussi bien que formalisé et détaillé, décomposé en étapes distinctes, chacune d'elles étant délimitée par des check-lists et soutenue par des techniques.
- la responsabilité pour l'ensemble du processus est, en principe, entre les mains du PDG ; la responsabilité pour son exécution est, en pratique, entre les mains des fonctionnels de la planification.
- les stratégies sortent de ce processus pleinement développées, typiquement sous la forme de positions génériques qui doivent être expliquées de façon à pouvoir être mises en œuvre par une attention vis-à-vis d'objectifs, de programmes, et de plans opérationnels de diverses sortes.
La planification est décomposée en un ensemble de stades :
définition d'objectifs ; audit externe ; audit interne ; évaluation de la stratégie ; opérationnalisation de la stratégie ; ordonnancement du processus.
Mintzberg s'intéresse ensuite aux modèles développés dans la littérature, ceux d'Ansoff et de Steiner, remarque leur caractère très complet, mais s'interroge sur leur réelle application.

A ce stade, Mintzberg soulève déjà le problème de l'inexplication de la formation de la stratégie par le modèle. De plus il met en lumière la confusion du processus de planification, où l'articulation entre objectifs, budgets, stratégies et programmes n'est pas claire. Il propose alors une décomposition en deux groupes de hiérarchies : d'un côté les hiérarchies destinées au contrôle de la performance, celle des budgets et des objectifs, de l'autre celles destinées à la planification de l'action. Selon Mintzberg, la séparation des deux en raison de leurs relations complexes représente la grande faille de la planification. Le contrôle est routinier, quantitatif, et a posteriori, alors que la planification de l'action est unique, plus qualitative, et a priori : les plans opérationnels ne servent qu'une fois. Le traitement séparé des deux est source d'échec, et l'intégration des deux n'est pas explicitée.
Mintzberg présente alors les deux formes de planification stratégique. On retrouve tout d'abord la planification stratégique conventionnelle, où la hiérarchie instaurée tente de résoudre le problème : les objectifs entraînent les stratégies qui déterminent les programmes qui déterminent les actions, les trois premiers déterminant les budgets. La planification comme jeu de nombres est ensuite présentée comme un "processus de génération de nombres, pas de génération d'idées", d'où l'absence d stratégie.

 Le chapitre 3 présente des données empiriques sur la performance de la planification. Depuis les années 60, de nombreuses études ont été réalisées. Mintzberg montre en quoi elles sont biaisées, et précise qu'elles n'ont de toute façon jamais pu prouver que la planification entraînait la performance.
De nombreuses anecdotes sur des applications négatives de la planification sont ensuite évoquées, notamment à la General Electric dont le processus de planification n'était pas aussi bien maîtrisé que la légende le disait.
Mintzberg analyse ensuite huit études empiriques qui révèlent que la planification pratiquée est plutôt un échec, et qu'elle ne favorise pas l'élaboration de la stratégie.
Les différents types de réponses des planificateurs à ces problèmes sont ensuite exposés, sans qu'aucun ne remette en cause le processus.

Le chapitre 4 présente les principaux pièges qui font que la planification n'est pas correctement mise en œuvre, et qu'elle est même parfois opposée à son objectif affirmé, ce qui entraîne un retrait du soutien de la Direction Générale, et un climat hostile.
La planification, en même temps qu'elle reconnaît l'existence impérative d'une Direction Générale centralisée, cherche à mettre en place un processus qui prend en charge l'élaboration de la stratégie initialement réalisée par la Direction qui résiste alors à la planification. Plus encore, les cadres de rang hiérarchique inférieur ne sont pas impliqués dans le processus. Ceci crée un manque de soutien à la planification de la part de l'ensemble de la hiérarchie. La décentralisation n'est de plus pas réelle et la liberté limitée car la planification a pour but même de coordonner l'ensemble.
Le second piège de la planification est le climat peu propice au processus. Mintzberg démontre ici que les climats favorables à l'élaboration de la stratégie et à la planification sont incompatibles, la seconde est en effet adverse au changement sauf par extrapolation du statu quo existant en améliorant l'efficience.

A la fin du chapitre, l'auteur met l'accent sur l'obsession du contrôle qui cherche à réduire l'incertitude, le risque. Dans les périodes de turbulences de l'environnement, la planification est un échec, mais Mintzberg montre que durant les années 60, elle ne paraissait efficace que parce que ses prévisions étaient en deçà des la réalité, ce qui n'était pas aussi pénalisant. Pourtant la planification est rassurante : faute de pouvoir maîtriser l'avenir, l'homme a pu chercher à maîtriser le processus de planification lui même.

Le chapitre 5 veut expliquer les pièges du chapitre 4 qui sont considérés comme des symptômes.
Mintzberg rappelle que Taylor avait bien précisé que seuls les processus parfaitement compris pouvaient être programmés. Or l'élaboration de la stratégie n'est pas totalement éclaircie.
L'auteur explique alors les trois hypothèses du modèle qui sont porteuses d'erreur.
L'erreur de prédétermination : l'environnement n'étant ni stable ni contrôlable sauf cas particuliers (oligopoles, …), les prévisions n'étant pas fiables, le processus de planification ne peut pas prédéterminer les stratégies. Le futur prédit ne peut être qu'une évolution incrémentale du présent sans bouleversement, et l'élaboration des stratégies va de pair avec une situation d'instabilité que la planification combat.
L'erreur de détachement de la stratégie et des opérations afin de permettre aux stratèges d'élaborer une stratégie sans être en même temps absorbés par le quotidien de l'exécution des tâches. L'image habituelle est celle de la forêt qu'on ne peut voir qu'en s'élevant au-dessus des arbres. Mintzberg répond alors qu'il vaut mieux bien connaître les arbres pour réellement comprendre la forêt : le détachement des opérations empêche de "s'immerger dans le détail" tout en y puisant les informations stratégiques qui constituent la stratégie émergente. Ces informations ne peuvent pas être uniquement quantitatives car elles seraient réductrices.
L'erreur de formalisation : le processus d'élaboration ne peut pas être programmé par des systèmes. C'est l'homme qui élabore les stratégies. Le processus est trop complexe pour être programmé de façon non réductrice. On y trouve l'intuition, non comme reconnaissance mais comme processus créatif. Mintzberg aboutit alors à ce qu'il appelle la "grande erreur" de la planification stratégique, qui est un processus purement analytique alors que l'élaboration de la stratégie relève de la synthèse et de l'intégration : l'expression est autocontradictoire, et approfondir l'analyse ne pourra pas résoudre ce problème.
Le chapitre 6 est en quelque sorte a deuxième partie du livre, puisqu'il présente les recommandations de Mintzberg sur la planification, les plans et les planificateurs.
L'auteur propose de marier les planificateurs, plutôt analytiques, et les managers, plutôt intuitifs, chacun compensant la faiblesse de l'autre. Le processus d'élaboration de la stratégie est considéré comme une boite noire dont la planification a pour objet l'application et mais auquel elle ne doit surtout pas participer. Mintzberg parle ici de programmation stratégique d'une stratégie existante. Il s'agit de clarifier et préciser la stratégie jusque dans les détails, de la traduire dans les opérations, les procédures, les budgets, etc. Les caractéristiques de l'environnement rendent cette programmation plus ou moins simple : la stabilité du secteur, la maturité de l'industrie, l'intensité en capital, la taille de l'entreprise, une structure élaborée, des opérations simples et couplées, et l'existence d'un contrôle externe constituent un ensemble cohérent favorable à la planification.

Les plans ont d'après l'auteur deux grands rôles. Le premier est un moyen de communication, il permet de faire prendre conscience de la situation et des actions à mener par l'ensemble des membres de l'organisation, et d'informer les partenaires. Le second est un moyen de contrôle, il s'agit de déterminer le comportement des acteurs autour de la stratégie, mais il permet aussi de contrôler l'efficacité de la stratégie, intentionnelle et délibérée, lors de sa réalisation.
Les planificateurs ont eux trois rôles. Ils sont des découvreurs de stratégies au moment où celles ci ne sont pas encore caractérisées, ils ont ici un rôle totalement non conventionnel puisqu'ils sont des "détectives" à la recherche de stratégies émergentes. Ils sont aussi des analystes, ils doivent procéder à l'analyse stratégique interne, externe, et veiller à la pertinence des stratégies proposées. Enfin, ils sont des catalyseurs. Autour de la boite noire de l'élaboration de la stratégie, les planificateurs favorisent la réflexion stratégique informelle et créative : ils s'assurent que la boite noire est bien occupée par les managers et que ceux-ci y sont actifs. Là encore, la formalisation doit être utilisée avec mesure. Finalement, Mintzberg décrit deux types de planificateurs. D'une part les planificateurs droitiers, c'est à dire qui utiliseraient plutôt l'hémisphère gauche de leur cerveau, zone du langage et des pensées logiques et systématiques, d'autre part les planificateurs gauchers, qui utiliseraient plutôt l'hémisphère droit, zone de la perception spatiale, de l'interprétation, et de la création. Les droitiers sont les planificateurs de type conventionnel qui ont pour objectif la programmation stratégique et doivent veiller à ne pas remplacer l'intuition par l'analyse. Ce sont des planificateurs analytiques. Les gauchers sont des planificateurs non conventionnels. Ils scrutent les stratégies, cherchent des données qualitatives, etc. Ce sont des planificateurs synthétiques. La distinction n'est pas totalement exclusive, mais une caractéristique prend toujours le pas sur l'autre, ce qui permet de définir un planificateur comme plutôt gaucher ou droitier.
Pour terminer, Mintzberg étudie de quel type de planificateur les différents types d'organisations. Il reprend sa classification en cinq groupes, parue dans Structure et dynamique des organisations : mécaniste, entrepreneuriale, professionnelle, adhocratique et diversifiée. La structure mécaniste réserve une place principale aux planificateurs droitiers, mais les gauchers peuvent jouer un rôle de catalyseurs et identifier les menaces suffisamment à l'avance. Dans l'organisation entrepreneuriale, le rôle de planificateur est quasi inexistant, sauf pour modérer l'intuition du PDG. L'organisation professionnelle est inadaptée à la planification, celle-ci peut même être néfaste, sauf en matière de communication interne et externe et de consensus interne. Dans l'organisation adhocratique, les planificateurs droitiers doivent uniquement contrôler la performance a posteriori. Cette structure est celle qui correspond le mieux aux planificateurs gauchers : la stratégie émergente est en perpétuelle évolution et la créativité est donc nécessaire. Enfin, dans une organisation diversifiée, les planificateurs droitiers du siège ont un rôle de contrôle des divisions. Mais des planificateurs gauchers doivent se trouver dans les divisions afin de veiller à l'élaboration de la stratégie.
Enfin, selon les cultures, la planification est différente. Au Japon, les organisations font peu de planification, ce qui les rend moins rigides. A l'opposé, les pays anglo-saxons, la France et l'Allemagne abritent des organisations plus tournées vers la planification. Certains japonais ont comparé la pratique des affaires américaine avec l'économie soviétique, ce qui peut s'expliquer par la volonté des dirigeants de contrôler des entreprises géantes. D'après l'auteur, ceci a pourtant échoué.

 

6 - Commentaire, critique et actualité de la question

Mis à part le concept de stratégie émergente, et la place de la créativité dans le processus, Mintzberg, comme tous les auteurs qu'il critique avec virulence, n'explique malheureusement pas le processus complexe d'élaboration de la stratégie qui reste donc un processus mal compris.
Mintzberg a dans ce livre mené un plaidoyer contre les concepts abstraits et non fondés sur la stratégie. Pourtant il arrive qu'il tombe lui aussi dans ce piège si fréquent. Par exemple page 382, il note : le planificateur "s'assure que [la boite noire] est occupée par des managers opérationnels actifs…il encourage les autres à penser à propos du futur d'une façon créative" Ces comportements ne sont malheureusement pas réellement explicités par la suite.
De plus, la critique du modèle de la planification stratégique, qui dure cinq chapitres, a la louable intention d'être complète, se révèle parfois longue et répétitive.
Enfin, la traduction est souvent insuffisante, certains passages manquent de clarté et les fautes d'orthographe et les traductions littérales sont fréquentes.

Malgré cela, le style humoristique est un plaisir qui rend la lecture plus intéressante, et Mintzberg, parfois cinglant, n'épargne personne. Il est pourtant précisé que les personnes qui l'ont entouré ont modéré ses commentaires…qu'est-ce que cela aurait pu donner sinon ?
Le livre étudié ici reste un ouvrage très complet et toujours pertinent, et les critiques précédentes restent mineures.

La question de la planification stratégique est encore totalement d'actualité.
L'accélération de l'économie, comme par exemple le raccourcissement de la durée de vie des produits et l'innovation permanente, est générale. Elle est due entre autres aux nouvelles technologies. La planification en tant que programmation est ainsi confrontée au besoin de flexibilité dans l'application de la stratégie.
Les produits de plus en plus élaborés agrandissent la distance entre les planificateurs et les managers, ce qui rend l'élaboration de la stratégie plus complexe.
Enfin les entreprises de la nouvelle économie sont jugées à l'origine sur leur business plan. La situation actuelle d'un grand nombre d'entre elles permet de mettre en lumière le manque de fiabilité des prévisions, et la nécessité de ne pas suivre un plan qui peut à la base être biaisé.