Gaëlle KERVELLA GUENNOC
Cycle C. Unité de valeur : C1

 

SOMMAIRE

• L'auteur

• Biographie

• Question(s) posée(s) par l'auteur

• Postulats

• Hypothèses

• Méthode de démonstration

• Commentaires

• Résumé

 

Auteur :

Henry Mintzberg

Ph. D. (M.I.T.), Ingénieur (Mc Gill) l’auteur est professeur de management à l’université MC Gill de Montréal et spécialiste en science des organisations, auteur de plusieurs ouvrages dont celui-ci est un des plus importants, ses thèses font autorité à travers le monde. Professeur visitant dans différents établissements d’enseignement supérieur, la rédaction du livre étudié à été rédigé en grande partie à l’université d’Aix-Marseille.

 

Biographie :

Livres édités aux éditions d’organisation :

• Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre
• Le management : voyage au centre des organisations

 

Question(s) posée(s) par l’auteur :

• En intégrant un grand nombre d’études parcellaires déjà réalisées, est-il possible d’expliquer comment les organisations se structurent ?

• Après avoir expliqué le comment, est-il possible de définir une cartographie exhaustive des structures ?

 

Postulats

Comme il existe cinq sens, cinq couleurs dans l’arc-en-ciel, il est le signe de l’union le nombre nuptial selon les pythagoriens. Pour l’ancienne chine, cinq était l’essence des lois universelles, il y avait "cinq couleurs, cinq saveurs, cinq tons, cinq métaux, cinq viscères, cinq planètes, cinq orients, cinq régions de l’espace".

Pourquoi n’existerait-il pas cinq configurations pour une organisation, configurations induites par la position dominante d’une des cinq composantes de la dite organisation ?

 

Hypothèses

La notion classique d’organigramme et de division du travail sont éliminées au profit de concepts de coordination, de flux ou courants d’échanges, d’identification des différentes pièces qui constituent les configurations possibles de toutes organisations vivantes.

 

Méthode de démonstration

La méthode de démonstration utilisée dans ce livre est très simple, en effet l’auteur a préféré compiler et structurer les nombreuses études et publications à sa disposition plutôt que de faire de grandes démonstrations théoriques, pour la construction de modèles permettant de clarifier l’ensemble des organisations existantes. En effet en prenant comme postulat que les études très ciblées (le plus souvent il s’agit d’observations faites sur les panels d’organisations) sont des reflets de la réalité, l’auteur illustre ses propos. Il trie ensuite le fruit des différentes études pour réaliser des classes pour un phénomène donné.

 

Commentaires

Cet ouvrage se veut aussi précis qu’un traité d’anatomie en ce qui concerne la structure d’une organisation. Ou, pour reprendre l’image choisie par l’auteur, ce sont tous les éléments constituant un banquet. En effet tous phénomènes : résultat d’une étude sélectionnée concernant la structure ou le fonctionnement d’une organisation; y est classifié puis étudié en comparaison d’autres éléments similaires afin de devenir le pion élémentaire d’une figure complexe. Ce type a le mérite d’être exhaustif, compréhensible par le plus grand nombre, en effet il est émaillé d’illustrations et d’exemples. Il risque par contre, en voulant classifier tous phénomènes dans des sur-ensembles trop importants, de dresser une image par trop schématique de la réalité. Cette vision ‘shématisante’ du mode de fonctionnement et de l’ensemble des phénomènes liés, qui est le résultat de l’ensemble de cette démonstration, est dans le livre compensé par un recadrage : une relativisation de cette schématisation est offerte, bien que succinctement commenté, dans la première partie du dernier chapitre.

Ce schéma de par sa complexité  importante par rapport aux autres schématisations proposées dans le livre, tend à montrer que la réalité n’est pas aussi simple que les modèles créés pour représenter la réalité.

L’ensemble de l’ouvrage est globalement structuré suivant 4 étapes : La division de tous les phénomènes en éléments élémentaires non subdivisibles, leur hiérarchisation, la recherche de causalités, suivi d’une étude ‘exhaustive’, au regard d’une bibliographie éditée de plus de 300 publications. C’est donc une approche cartésienne de la problématique de la structure des organisations qui a été privilégiée par l’auteur dans cet ouvrage.

L’approche proposée par Mintzberg dans son livre se veut global, pour cela il exclut complètement l’individu, dans ses jeux de pouvoir, d’interactions sociales et sa rationalité limitée, pour n’étudier que les masses en les divisant par grandes fonctions ; l’acteur est donc absent du livre. L’approche ethnographique, elle aussi, n’est pas présente. Et bien que le livre est était en grande partie écrit en France, ce sont des études menées dans le monde anglo-saxon (Cadana, Etat-unis, Angleterre) qui sont utilisées pour illustrer les propos. Dans son livre "La logique de l’honneur" D'iribarn, développe la théorie que l’Amérique fonctionne suivant la logique de contrat. La structure, mais surtout le processus et les conditions favorisant la poussée d’un des cinq composants fondamentaux de l’organisation vers une des structures décrites, peut-elle être transposée directement dans une culture ne fonctionnant pas sur le même type de logique, telle que la France ou les Pays-bas ayant respectivement la logique de l’honneur et la logique du consensus. Les méthodes n’étant pas forcements transférables, d’une culture à l’autre.

La dimension politique de l’organisation est complètement absente de cette analyse. En effet l’organisation est ici étudiée dans sa composante interne, ses interactions dans le tissu économique, politique et social ne sont pas abordés. De ce fait, il est très difficile de déterminer ce que le choix d’une ou l’autre des structures par une organisation pourrait, si elles en avaient, avoir d’incidence sur son environnement directe ou indirecte

Ce livre datant maintenant de plus de vingt ans reste d’actualité comme une référence de la description exhaustive des organisations dans tous leurs mécanismes.

La toute dernière partie de la conclusion est très intéressante par son ouverture sur l’avenir. En effet il semblerait illusoire de penser qu’une fois les structures décrites à un moment T, elles doivent être gravées dans le marbre et ne plus devoir bouger. Car comme le précise l’auteur, il semble par l’étude de quelques observations (Stinchcombe 1965) que la structure adoptée par une organisation reflète souvent l’époque à laquelle a été fondée cette industrie. Comme le tissu économique et industriel est en mouvement perpétuel, bien que non régulier dans son évolution : avancée par étapes ; un nouveau type de structure ne peut qu’émerger à un moment donné. Le pressentiment que cette nouvelle organisation soit de type configuration missionnaire me semble à ce jour validé. En effet il est aisé de constater une augmentation très forte de ce type de structure dans la multiplication et le rôle grandissant des ONG (Organisations Non Gouvernementales). Les associations et organismes sont aujourd’hui présents sur l’ensemble des secteurs : économique, industriel, commercial, santé, social, sportif ou humanitaire. Parce qu’aujourd’hui la crise de l’appareil de l’état est le miroir de la crise de l’appareil entreprise, elle fait apparaître une évidence éthique en cette fin de XXème siècle qui risque de se prolonger au début du XXIème siècle. Ce besoin éthique est la négation du concept de production de masse et se traduit concrètement par la bio-éthique par exemple. Suivant l’analyse de Luc Ferry dans "L’homme-Dieu ou le sens de la vie", depuis les années 60 le soupçon radical de la morale aurait conduit au rejet des normes morales, au refus des idéaux à atteindre au-delà du souci de soi. Ceci va tout de même dans le sens de l’engouement humanitaire sur la base de la reconnaissance des causes qui méritent le sacrifice ce qui constitue le témoignage de la persistance d’une transcendance au-delà du contexte de légitimité de la raison utilitaire associée au développement du gouvernement de l’entreprise comme idéologie.

Par contre, et ceci est normal ; pouvoir tout deviner en ce qui concerne les 3 ou 4 prochaines décennies n’est pas du ressort d’un professeur en management ou d’un spécialiste des sciences de l’organisation mais d’un devin ; les impacts liés à l’apport des nouvelles technologies en particulier en terme de démultiplication des moyens de communication ainsi que la "mondialisation" ne sont pas traités dans le présent livre.

Ce livre est un succès d’édition, puisqu’il est disponible depuis sa parution dans les années 1970 et se trouve actuellement en librairie dans son douzième tirage.

 

Résumé

Le présent document tend à faire comprendre comment les organisations se structurent, à savoir comment elles fonctionnent. Connaître les parties dont elles sont faites, les fonctions qu’elles remplissent et la façon dont ces fonctions sont reliées les unes aux autres.

Le fonctionnement de l’organisation

Les composants fondamentaux de l’organisation

Comme le montre la présente figure on peut décrire l’organisation suivant cinq composantes fondamentales :

1. Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production – les opérationnelles. C’est le cœur de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble de survivre.
2. Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l’organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôle ou ont du pouvoir sur elle.
3. La ligne hiérarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel.
4. La technostructure : elle est composée des analystes. Situés en dehors de la structure d’autorité formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans l’organisation.
5. Les fonctionnels de support logistique : Il est composé de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960.

Les mécanismes de coordination

Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de toutes ces tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. Cinq grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit :

1. L’ajustement mutuel :
   Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres.
2. La supervision directe :
   Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité.
3. La standardisation des procédés :
   La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation.
4. La standardisation des résultats :
   La coordination du travail se fait par la mise en place, également généralement par la technostructure, de mesure d’évaluation de la performance standardisée ou de spécification précises de la production.
5. La standardisation des qualifications :
   La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail.

Les paramètres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mécanismes :

1. La spécialisation des tâches :
   C’est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une tâche à une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle que l’opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation verticale du travail).
2. La formalisation du comportement :
   C’est le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description d’emplois, de fiches d’instructions… Se sont généralement les travaux non spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la standardisation pour réaliser la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou l’adaptation mutuelle sont dites organiques.
3. La formation et l’éducation :
   C’est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors de l’organisation avant que la personne ne commence à travailler. Cet élément constitue le point clé de la structure qualifiée de professionnelle.
4. Les systèmes de planification et de contrôle :
   C’est l’élément structurel permettant la standardisation de la production, elle peut avoir 2 variantes : le contrôle de la performance, qui sont des mesures d’évaluation des actions et décisions faites par l’organisation. La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou des décisions avant même leur réalisation.
5. Les mécanismes de liaison :
   C’est le moyen selon lequel l’adaptation mutuelle est encouragée comme mode de liaison à l’intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant à l’utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une autorité formelle limitée, jusqu’aux structures matricielles.
6. Le regroupement en unités :
   C’est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi de suite jusqu’à ce que tout soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2 critères : la fonction, qui est le moyen mis en œuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et les caractéristiques propres des marchés que l’organisation dessert.
7. La taille des unités :
   C’est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l’unité élémentaire, c’est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement par une seule et même personne. La littérature affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans l’adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille des unités petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974).
8. La décentralisation verticale :
   C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir formel est "délégué" en bas de la chaîne d’autorité hiérarchique.
9. La décentralisation horizontale :
   C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chaîne d’autorité hiérarchique, c’est à dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

Ceux deux types de décentralisation peuvent être associés, ceux-ci de manière complète ou limité pour l’une, l’autre ou les deux types de décentralisation. Ce qui provoque des déformations de la structure présentée précédemment (les cinq composantes fondamentales de l’organisation).

 

Les facteurs de contingence

Dans la littérature relative à la période des années 1950 à 1970 la recherche dans le domaine de la structure organisationnelle a mis l’accent sur les divers effets de facteurs contextuels des éléments structuraux mentionnés précédemment. Ces recherches sont fondées sur une hypothèse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur contextuel et l’élément structurel concordent. 4 ensembles de facteurs contextuels ont particulièrement été considérés :

1. L’age et la taille :
   Dans la littérature il à été mis en évidence que ces 2 facteurs ont d’importants effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est formalisé (Inkson et al. 1970, Samuel et Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi été observé que plus l’organisation est grande et plus la taille de son unité moyenne est importante (Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971) et plus sa structure est élaborée. Enfin, il a également été montré que la structure d’une organisation reflète souvent l’époque à laquelle a été fondée cette industrie (Stinchcombe 1965).
2. Le système technique :
   Certaines observations ont trouvé que le système technique modifiait certains éléments structuraux de façon significative. Plus il joue un rôle régulateur plus le travail se formalise et plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise (Woodward 1965, Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et Mansfield 1972). Il a également été montré que plus un système technique est sophistiqué et plus la structure administrative est élaborée, plus la décentralisation sélective est grande et plus l’emploi de mécanismes de liaison devient important (Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970, Hickon et al. 1969). Pour terminer, il a été montré comment l’automatisation du travail du centre opérationnel tend à transformer une structure bureaucratique en structure organique (Woodward 1965).
3. L’environnement :
   C’est un autre facteur étudié dans la littérature. On été identifiés des environnements dynamiques avec des structures organiques (Duncan 1973, Burns et Stalker 1966, Burns 1967, Harvey 1968) et des environnements complexes avec des structures décentralisées (Hage et Aiken 1967, Pennings 1975). Il est à noter que certaines données de la recherche suggèrent que des environnements hostiles puissent conduire certaines organisations à centraliser temporairement leurs structures (Hamblin 1958). Des différences marquées dans l’environnement semblent également encourager la décentralisation sélective jusqu’à conduire à des constellations de travail différenciées (Hlavacek et Thompson 1973, Khandwalla 1973, Lawrence et Losch 1967). Il existe un grand nombre d’informations selon lesquelles la diversification des marchés d’une organisation encourage l’utilisation d’une structure segmentée par marché que l’on retrouve aux échelons supérieurs pour réaliser des économies d’échelle (Chandler 1962, Wrigley 1970, Rumelt 1974, Channon 1973, Dyas et Thanheiser 1976).
4. Le pouvoir :
   Ce dernier facteur n’est pas non plus sans effet sur la structure. Le contrôle extérieur semble accroître la formalisation et la centralisation (Samuel et Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973). L’aspiration au pouvoir des membres de l’organisation, en particulier si le chef d’entreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend à accroître la centralisation (Dill 1965). Mais la mode exerce également une influence sur la structure, poussant même parfois une organisation au choix d’une structure totalement inappropriée (Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et Keiser 1978).

 

Les configurations structurelles

Le chiffre 5 apparaît très régulièrement lors de la présente étude : parties de l’organisation, mécanismes de coordination, type de décentralisation puis configuration. Il existe également une correspondance entre chaque élément des groupes de cinq. Il est possible d’expliquer cette correspondance en considérant que l’organisation est tirée dans cinq directions différentes :

1. Le sommet stratégique :
   Il pousse à la centralisation par laquelle il peut conserver le contrôle sur les décisions. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la structure simple.
2. La technostructure :
   Elle pousse à la standardisation, en particulier celle des procédés de travail, cette standardisation étant sa raison d’être. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la bureaucratie mécanique
3. Le centre opérationnel :
   Les membres de cette partie de l’organisation cherchent à minimiser l’influence des dirigeants et celle des analystes sur leur travail. Ils encouragent une décentralisation à la fois horizontale et verticale. Quand ils réussissent, ils travaillent de façon relativement autonome et la coordination nécessaire est faite par la standardisation des qualifications. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la bureaucratie professionnelle.
4. La ligne hiérarchique :
   Pour obtenir plus d’autonomie, les cadres de la ligne hiérarchie doivent tendre à faire descendre le pouvoir du sommet stratégique, ainsi qu’a le faire remonter du centre opérationnel. Ce faisant, ils favorisent une tendance à la balkanisation de la structure ainsi que sa division en unités basées sur des segments de marché afin d’exercer un contrôle sur leurs propres décisions. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la divisionnalisation.
5. Les fonctions de support logistiques :
   Le personnel de cette part de l’organisation peut quant à lui gagner de l’influence dans l’organisation non pas quand il reste autonome mais quand on fait appel à sa collaboration, à son expertise. Ce phénomène survient généralement quand l’organisation se structure en constellations de travail au profit desquelles le pouvoir est décentralisé sélectivement et qui demeurent libres de se coordonner elles-mêmes et entre elles par une adaptation mutuelle. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est l’adocratie.

Si après vous trouverez une description des cinq configurations citées précédemment.

La structure simple

La structure simple se caractérise par son absence d’élaboration. De façon typique la technostructure y est inexistante ou peu développée, il y a également peu de fonctionnels. La division du travail y est imprécise, la différenciation entre les unités minimales, l’encadrement réduit. Une faible partie de son comportement est formalisée, et elle fait un usage minimal de la planification, de la formation ou des mécanismes de liaison. Cette structure est par-dessus tout organique. La coordination dans ce type de structure est surtout réalisée par supervision directe. Globalement, toutes les décisions importantes ont tendance à être prises par le cadre dirigeant. Le sommet stratégique émerge comme la partie clé de cette structure, constituée rarement beaucoup plus que d’un homme et d’un centre opérationnel. La centralisation présente l’avantage important de garantir que les décisions stratégiques sont prises avec une parfait connaissance du centre opérationnel. Elle favorise également la flexibilité et l’adaptation de la réponse stratégique. Mais cette centralisation peut aussi introduire la confusion entre les questions stratégiques et les questions opérationnelles.

(Khandwalla 1977) a trouvé ce type de configuration dans sa recherche portant sur les compagnies canadiennes. (Pugh et al. 1969) font aussi allusion à cette forme lorsqu’ils parlent "des organisations implicitement structurées", et (Woodward 1965) décrit une telle structure lorsqu’elle fait allusion aux entreprises à processus continu dotées d’une petite unité de production et d’un objectif unique.

La plupart des organisations commencent par une structure simple dans les premières années de leur existence. Pour les petites organisations, la tendance est à la conservation de cette structure. Une autre raison de la présence d’une structure simple peut être l’apparition d’un environnement extrêmement hostile forçant à la centralisation (organisation de crise).

Un avantage de la structure simple est son sens de la mission. Les employés peuvent plus facilement se lier les uns aux autres et au directeur (leader souvent charismatique). Elles peuvent aussi être perçues comme paternalistes ou autocratiques. Cette structure simple est surtout la plus risquée, car elle repose sur la volonté et la santé d’un seul individu.

La bureaucratie mécaniste

Ce qui émerge le plus clairement dans la bureaucratie mécaniste se sont les tâches fortement spécialisées, les taches opérationnelles routinières, les procédures très formalisées, les unités de grande taille au niveau du centre opérationnel, la confiance dans la base fonctionnelle quant au regroupement des tâches au sein de la structure, le faible usage des mécanismes de liaison ainsi que de la formation, le pouvoir décisionnel relativement centralisé avec un certain usage des systèmes de planification, et la structure administrative élaborée qui conserve une distinction très forte entre "line" et "staff".

La bureaucratie mécaniste compte surtout sur la standardisation des processus de travail pour assurer la coordination. Cette standardisation étant réalisée par la technostructure, c’est elle qui émerge comme l’élément clé de la structure.

La bureaucratie mécaniste est la structure que (Woodward 1965) a mise en évidence dans les entreprises de production de masse, (Burn et Stalker 1966) dans l’industrie textile, Lawrence et (Lorsch 1967) dans l’entreprise de conteneurs, (Crozier 1964) dans le monopole du tabac, c’est aussi la structure à laquelle le groupe (Pugh et al. 1969) renvoie quand il parle de "bureaucratie axée sur le débit de travail".

La Bureaucratie mécanique est souvent associée à des environnements simples et stables. Car de la même façon qu’il n’est pas possible de rationaliser et simplifier le travail qu’exigent les environnements complexes, il n’est pas possible de prédire celui des environnements dynamiques et les rendre ainsi répétitifs et standardisés. Il en découle que la bureaucratie mécaniste cherche à s’assurer que son environnement demeure simple et stable. Pour assurer cette stabilité et exercer un contrôle étroit, la bureaucratie mécaniste préfère faire plutôt qu’acheter pour approvisionner ses propres services de soutien partout où c’est possible. On retrouve ce type de configuration dans des organisations mûres. On tend aussi à les identifier avec des systèmes techniques régulateurs, car ceux-ci ont tendance à rendre le travail routinier et par-là même à le standardiser. On associe souvent la bureaucratie mécaniste au contrôle externe, en effet plus le contrôle externe d’une organisation est étendu, plus sa structure tend à être centralisée et formalisée, constituant par-là même les deux éléments structurels principaux de la bureaucratie mécaniste. En revanche, on ne la trouve généralement pas avec les systèmes techniques sophistiqués ou automatisés parce que l’un disperse le pouvoir parmi le personnel fonctionnel alors que l’autre nécessite une structure administrative qui conduirait l’organisation vers une configuration différente.

La bureaucratie professionnelle

L’élément clé de la bureaucratie professionnelle est le centre opérationnel. Les professionnels y sont maître de leur propre travail en relative indépendance de leur ligne hiérarchique, de leurs collègues en ne restant proche que de leur client. Cette relative indépendance est possible car pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s’appuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramètre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation.

On retrouve généralement la bureaucratie professionnelle dans les systèmes scolaires (Bidwele, 1956), la police (Perrou 1970), le milieu médical (exemple de chirurgiens cardio-vasculaire – Spencer 1976).

La bureaucratie professionnelle apparaît la plupart du temps dans un environnement à la fois complexe et stable. Car, si la complexité nécessite l’utilisation de compétences et de connaissances que l’on peut seulement apprendre au cours d’un long programme de formation, la stabilité permet à ces qualifications de devenir des procédures standardisées de l’organisation. Le travail du professionnel comporte 2 phases :

1. Déterminer dans quel cas standard se trouve le client (diagnostique).
2. Appliquer le programme standard correspondant à ce cas (exécution).

Comme la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle est une structure rigide, bien adaptée à sa production standardisée mais pas à l’innovation.

Dans une bureaucratie professionnelle, non seulement les professionnels du centre opérationnel contrôlent leur propre travail mais ils cherchent aussi à avoir le contrôle des décisions administratives qui les affectent.

Parmi les cinq configurations structurelles la bureaucratie professionnelle répond de façon unique aux besoins essentiels des hommes et des femmes de notre époque. Elle est démocratique, disséminant directement le pouvoir aux opérateurs à qui elle donne une autonomie considérable, les libérant même du besoin de coordonner étroitement leur activité à celle de leurs collègues. Il n’existe pas en dehors de la profession pratiquement aucun contrôle sur le travail. La bureaucratie professionnelle est donc relativement impuissante face à des professionnels qui ne sont pas consciencieux ou qui sont incompétents.

Dans la bureaucratie professionnelle, le changement ne vient pas de nouveaux administrateurs qui annoncent des réformes majeures, le changement vient plutôt du processus, lent, d’évolution des professionnels : Changer le recrutement, la formation, la socialisation, la motivation au perfectionnement professionnel.

La structure divisionnalisée

La structure divisionnalisée en unités n’est pas tant une structure complète que la superposition d’une structure sur d’autres. L’ensemble de cette organisation est basé sur le marché. Un siège social surveille chaque division qui est chargée de servir un marché distinct. Cela nécessite donc un minimum d’interdépendance et de coordination entre les divisions, Thompson (1967) parlera du type "pool". La principale préoccupation du siège social est de trouver un mécanisme pour coordonner les objectifs des divisions avec les siens, sans sacrifier leur autonomie. Il le fait en fixant des standards de production aux divisions, par exemple en important des systèmes de contrôle de la performance pour évaluer les divisions et contrôler leurs résultats.

Si la structure pour l’ensemble de l’entreprise est divisionnalisée, quoique la forme décomposée en division soit supposée fonctionner avec n’importe quel genre de structure, celle-ci sont poussées à fonctionner comme des bureaucratiques mécaniste. Ceux-ci car il existe une pression de la part du siège social à l’établissement pour chaque division de normes de performance clairement définies.

La divisionnalisation pure remédie à certaines inefficiences des marchés de capitaux mais elle en introduit d’autres, elle permet de former des directeurs généraux mais leur donne moins d’autonomie que n’en ont ceux d’entreprises indépendantes ; elle diversifie les risques mais aussi les conséquences de ces risques ; elle protège, lors des récessions, des activités vulnérables, dont certaines ne s’avèrent après coup pas dignes d’avoir été protégées ; ces systèmes de contrôle encouragent l’amélioration constante des performances financières, mais découragent l’innovation réelle : Le siège contrôle mieux les performances des divisions que le conseil d’administration, celles de l’entreprise indépendante dont les actions sont largement diffusées, mais sa diversification est en soi source de la dispersion du capital et du manque d’information du conseil d’administration.

La forme décomposée est aujourd’hui très à la mode dans l’industrie ; on la retrouve sous une forme totale ou partielle dans la majorité des plus grandes entreprises d’Amérique, les exceptions étant constituées par celles qui bénéficient d’économies d’échelle géantes sur leurs marchés traditionnels (Wrigley 1970 ; Rumelt 1974). Si on la retrouve aussi hors de la sphère des affaires, dans les églises, les confédérations syndicales et le gouvernement, elle n’existe souvent que sous une forme imparfaite en raison des difficultés à développer des mesures d’évaluation de la performance qui soient adéquates.

L’adhocratie

Afin de pouvoir regrouper divers spécialistes dans des projets fonctionnant sans heurt dans un domaine d’innovation fortement sophistiqué, une cinquième configuration structurelle à dû être inventée. Cette structure organique de comportement relativement peu formalisée constitue l’adhocratie. Ces principales caractéristiques sont : une spécialisation des tâches horizontales extensive basée sur une formation bien établie ; une tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixés et une tendance à les disperser en petites équipes selon des critères de marché pour réaliser leur projet. Le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes, est l’ajustement mutuel.

De toutes les configurations c’est l’adhocratie qui respecte le moins les principes classiques du management. D’une part, elle donne une autorité quasi formelle au personnel staff, estompant de ce fait la traditionnelle distinction "line-staff", et d’autre part, elle compte largement sur une structure matricielle, en combinant à la fois les critères fonctionnels et les critères commerciaux pour regrouper le personnel et par le fait même, se dispenser d’unité de commandement.

L’adhocratie, que l’on retrouve dans les environnements qui sont à la fois dynamiques et complexes, est très en vogue aujourd’hui grâce à l’accent mis à la fois sur l’expertise, la structure organique et matricielle, les équipes de travail, la décentralisation, les systèmes techniques sophistiqués et automatisés, la jeunesse et les environnements complexes et dynamiques. En fait, le meilleur soutien à la thèse de Stinchcombe selon laquelle la structure d’une organisation reflète l’age de l’industrie, vient de la constatation suivante : alors que l’adhocratie semblait encore peu présente dans les industries de pointe avant la 2^ème guerre mondiale, on la retrouve en revanche dans la plupart des industries qui sont nées par la suite. C’est ce qu’ont noté Lawrence et Lorsch (1967) dans les compagnies de plastique. Chandler et Sayley (1971) pour la NASA et Galbraith (1973) pour la compagnie Boeing. L’adhocratie semble clairement constituer la structure de l’époque.

 

Conclusion

Il n’a fait jusqu’à présent allusion qu’à cinq configurations de types purs ou idéaux. La question reste posée de leur existence en temps que tel, en effet la réalité est plus complexe et toutes les structures, même les plus simples, ne sont pas entièrement représentées par ces descriptions. Tout en étant une exagération de la réalité, il reste que dans la nombreuse littérature étudiée, il semble qu’une des cinq poussées examinées précédemment peut dominer les quatre autres dans une organisation spécifique. Il est un fait que d’autres structures émergent également. Certaines semblent être en transition d’un type pur à un autre, pour répondre à une nouvelle situation. D’autres peuvent être considérées comme des hybrides, probablement parce que des forces diverses les poussent vers des types purs différents.

L’essentiel n’est donc pas que les cinq configurations représentent une typologie pure, mais que l’ensemble qu’elles forment représente une structure conceptuelle que l’on peut utiliser pour comprendre le comportement des organisations.

Mais, existe-t-il une sixième configuration ? Nous semblons être sur le point de reconnaître un sixième sens. Alors pourquoi pas une sixième configuration ? Elle doit évidemment respecter l’harmonie de la théorie : elle doit posséder son propre système de coordination et une nouvelle sixième composante de l’organisation doit la dominer.

Il semble exister une organisation susceptible d’être cette sixième configuration. Sa coordination repose sur la socialisation, soit la standardisation des normes, elle utilise l’endoctrinement comme élément structurel principal et sa composante dominante est l’idéologie, sixième composante de toute organisation, qui indique dans ce cas une volonté missionnaire. La configuration missionnaire sera t'elle la sixième structure émergeant après l’adhocratie ?