SOMMAIRE :

I. Biographie : Douglas Mac Gregor *
II. Postulats *
III. Hypothèses *
IV. Mode de démonstration *
V. Résumé *

Première Partie : Assomptions théoriques sur la fonction de direction *

Chapitre 1 : Direction et Connaissance scientifique *
Chapitre 2 : Méthode d’influence et de contrôle *
Chapitre 3 : La théorie X : Point de vue traditionnel sur la direction et le contrôle. *
Chapitre 4. La théorie Y : L’intégration des buts individuels et organisationnels *

Deuxième Partie : La théorie "Y" en pratique *

Chapitre 5 : Direction par intégration et auto-contrôle *
Chapitre 6 : Etude critique de l’appréciation des performances *
Chapitre 7 : La détermination des salaires et des promotions *
Chapitre 8 : Le Plan Scanlon *
Chapitre 9 : La participation en perspective *
Chapitre 10 : L’ambiance du management *
Chapitre 11 : Les relations hiérarchie-services *
Chapitre 12 : Amélioration de la collaboration entre hiérarchie et services *

Troisième Partie : Pour développer l’art de la direction *

Chapitre 13 : Une Analyse du "Leadership" *
Chapitre 14 : Les programmes d’études pour la formation des dirigeants *
Chapitre 15 : Les cours de perfectionnement aux pratiques de direction *
Chapitre 16 : L’équipe de direction *

Conclusion *

VI. Commentaires *

 

I. Biographie : Douglas Mac Gregor

Douglas McGregor (1906-1964) obtint un doctorat de psychologie à l’Université de Harvard en 1935 après avoir travaillé dans des entreprises notamment en tant que directeur d’une firme de distribution d’essence à Détroit de 1926 à 1930. Il fut professeur de psychologie industrielle puis de management industriel au Massachussets Institute of Technology de 1937 à 1964 en même temps que conseiller de nombreuses firmes en matières de relations humaines.

Lors d’une réunion du conseil de l’Ecole de Direction Industrielle du M.I.T. (Massachussets Institute of Technology), Alfred Sloan souleva quelques questions qui visaient à savoir si l’efficience chez les directeurs était innée ou si elle pouvait être acquise au fur et à mesure de leur expérience. En 1954, la fondation Alfred P. Sloan accorde une subvention à Alex Bavelas et Douglas McGregor. Ce dernier fonde alors ces recherches dans le milieu industriel avec pour objectif la formulation d’une théorie jugée satisfaisante en ce qui concerne la fonction de direction. Cet ouvrage peut-être considéré comme une tentative de réponse aux interrogations d’Alfred Sloan.

Bibliographie :

• The human side of entreprise, MacGrawHill, 1960.
• Leadership and motivation, M.I.T. Press 1966.
• The professional manager, MacGrawHill, 1967.

 

II. Postulats

• Douglas McGregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses dirigeants : "derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes."
• Il n’y a pas de contrôle sans un minimum d’adhésion des individus.
• Le contrôle, parce qu’il fait appel aux notions d’objectifs et de mesures de la performance, met en jeu des caractéristiques essentielles du comportement de l’homme.
• Le style de contrôle a des implications fondamentales sur la situation faite aux divers acteurs qui évoluent dans l’entreprise, à tous les niveaux hiérarchiques.

 

III. Hypothèses

• L’efficience et le leadership ne sont pas des données innées, elles sont fonction du climat des relations au sein de l’organisation.

 

IV. Mode de démonstration

Douglas McGregor constate dans un premier temps que la formation des directeurs résulte dans une mesure importante de la conception que se fait la Direction de sa propre tâche et de toutes les stratégies et pratiques qu’elle met en jeu pour la réaliser. Il note que chaque acte de management repose sur des assomptions (hypothèses). Ces dernières sont alors regroupées sous le nom de "théorie X". Il propose une alternative, la "théorie Y" qui va à contre pied de la première et insiste sur les notions de participation, responsabilité, motivation… Il tente alors de démontrer à travers la théorie Y, que l’efficience du dirigeant est fonction en grande partie de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation.

 

V. Résumé

Première Partie : Assomptions théoriques sur la fonction de direction

Chapitre 1 : Direction et Connaissance scientifique

Douglas McGregor commence par remarquer qu’il n’existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management ou de direction, et que par conséquent "nous sommes loin de nous rendre compte du potentiel que représentent les ressources humaines recrutées pour l’industrie." Pourtant Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur "des assomptions, généralisations, hypothèses, c’est-à-dire sur une théorie" et que jusqu’à présent, la théorie implicite utilisée par la grande majorité des entreprises, a été bâtie sur des principes classiques de l’organisation du travail. Ces principes traditionnels ne se révèlent pas bons dans de nombreuses circonstances :

• ils dérivent des modèles (armée, Eglise,…) qui sont éloignés des entreprises actuelles
• ils souffrent d’ethnocentrisme dans le sens où ils ignorent l’influence du milieu
• ils retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux que partiellement vraies"

Chapitre 2 : Méthode d’influence et de contrôle

Les principes traditionnels tournent autour du concept central qu’est l’autorité, vue comme le moyen indispensable de contrôle et d’influence pour la direction des hommes. Or d’après Douglas McGregor, l’autorité n’est qu’une forme de contrôle parmi d’autres (comme la contrainte physique, la persuasion, l’autorité du savoir) et dont l’efficacité dépend certes des sanctions possibles (condamnations, renvois…) mais aussi des contre-mesures possibles (sabotage, révolte, inertie,…). L’autorité ne devrait donc pas être le moyen exclusif de la direction des hommes.

Chapitre 3 : La théorie X : Point de vue traditionnel sur la direction et le contrôle.

Douglas McGregor suggère le nom de théorie X pour définir l’ensemble des postulats ayant prévalu dans les théories classiques du management depuis Henri Fayol. La théorie X admet les suppositions implicites, concernant les modes de management et les systèmes de contrôles, suivantes :

1. "L ‘individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter."

Selon les dirigeants, l’individu moyen ressent de la pénibilité au travail, qu’il n’est pas enclin naturellement à réaliser. Les hommes sont considérés comme oisifs, le travail est vécu comme une contrainte. Cette considération a des racines profondes depuis l’obligation de travailler comme punition d’Adam et Eve jusqu’à l’idée contemporaine que la direction a pour rôle de faire travailler les hommes. Afin de décourager cette tendance à la "pratique du lit moelleux" et tous les facteurs risquant de détériorer toute progression vers les objectifs fixés par la direction, cette dernière se doit de neutraliser la tendance innée des hommes à éviter le travail.

2. "Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels."

Le second postulat abordé ici allègue que les individus ne travaillent que sous la contrainte extérieure et le contrôle. Les récompenses ne sont pas suffisantes pour les motiver, il est donc nécessaire de mettre en place un système de sanctions et de menaces. Selon D. McGregor, après les tentatives de relations humaines instaurées dans l’après-guerre, la crise de 1957-58 aux Etats-Unis a poussé les entreprises à revenir vers la théorie X.

3. " L’individu moyen préférera être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout. "

L’individu moyen répond dans un premier temps à l’accomplissement de ses besoins primaires : physiologiques mais également de protection et de sécurité. Cette supposition met en avant le comportement paternaliste de la direction ou du dirigeant face à des salariés qui ne savent pas se prendre en charge.

Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son analyse sur la hiérarchie des besoins développée par le psychologue A. Maslow ⁽¹⁾ afin d’expliquer les insuffisances de la théorie X autant que les limites de son bien-fondé. Il résume la motivation de l’homme de la manière suivante (P30) : "L’homme est un animal qui a des besoins, aussitôt qu’un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à sa place. Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la mort. L’homme fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses besoins."

(1) A. Maslow, Motivation and personnality (Harper, 1954)

 

Les besoins, organisés selon une hiérarchie d’importance, sont les suivants :

• Les besoins d’ordre physiologique (manger, dormir,…).
• Les besoins de "protection et de garantie contre les dangers, les menaces et les privations."
• Les besoins sociaux tels que les besoins d’appartenance et d’association afin d’être acceptés par ses semblables,…
• Les besoins d’ego, de deux sortes :
• besoins d’estime, de respect de confiance en soi ;
• besoins de réalisation de soi-même.

"Contrairement aux besoins inférieurs, ceux-ci sont rarement satisfaits ; l’homme cherche indéfiniment à satisfaire davantage ces besoins, dès qu’ils deviennent importants pour lui." Dans les organisations industrielles traditionnelles, les individus au plus bas de la hiérarchie, n’ont que peu l’occasion de satisfaire ces besoins d’ego et les méthodes traditionnellement employées dans ces industries ne donnent que peu d’attention à ces aspects de la motivation humaine.

Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins."
Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque - pourvoyait relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés, McGregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. "A moins qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement reflétera ce manque" affirme Douglas McGregor. Par conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses distribuées soient efficaces, la seule solution possible étant alors la menace de punition.

La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") n’est valable que lorsque les besoins d’ordre inférieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner à l’homme le respect de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de plénitude. On peut créer des conditions qui encouragent l’homme à chercher par lui-même de telles satisfactions, ou on ne s’y prête pas et on le frustre."
En rendant possible la satisfaction des besoins élémentaires, la direction se trouve alors dans une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de contrôle cités par la théorie X : récompenses, promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La direction et le contrôle ne sont pas propres à fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils s’appuient, n’ont que peu d’importance.
Faisant un parallèle entre la situation d’un enfant et celle d’un adulte, Douglas McGregor affirme que la stratégie directoriale traditionnelle lorsqu’elle se sert de la direction et du contrôle est inadaptée dans le cas d’une organisation évoluée. La théorie X en tant que théorie de stratégie directoriale doit laisser à place à une stratégie d’adaptation sélective, permettant de prendre en compte de manière plus pertinente les évolutions de l’environnement.

 

Chapitre 4. La théorie Y : L’intégration des buts individuels et organisationnels

D. McGregor reconnaît qu’à l’aube des années 70, la dimension humaine de l’entreprise s’est incroyablement renforcée comparée aux années 20. Les pratiques de la direction reposent sur un ensemble de valeurs beaucoup plus humaines, devenant ainsi une des préoccupations de première importance pour la fonction de direction. Toutefois tout cela a été fait sans changer la nature fondamentale de la fonction de direction, et les suppositions de la théorie X perdurent.

Il propose alors une alternative, la "théorie Y", comme nouvelle théorie de mise en valeur des ressources humaines, dont les assomptions sont les suivantes :

• L’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’individu moyen n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail, ce dernier peut-être perçu dans certains cas comme une source de satisfaction.
• Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile, l’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les objectifs de son travail.
• Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser l’individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la satisfaction de l’ego et du besoin de réalisation de soi, qui peut s’obtenir directement au travers de l’atteinte de ces objectifs.
• L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter mais également à rechercher des responsabilités.
• Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation.
• Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient totalement utilisées.

Contrairement aux assomptions développées par la théorie X qui tente de rationaliser l’inefficacité humaine, les assomptions de la théorie Y mettent en avant le rôle de la direction dans la découverte du moyen de réaliser le potentiel représenté par les ressources humaines. Si celle-ci présente des problèmes (paresse, faible esprit d’initiative,…), la cause est à rechercher dans les méthodes d’organisation et de contrôle :  "Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs."

Principes centraux d’organisation :

La théorie X	La théorie Y
"Principe des échelons"	"Principe d’intégration"
"Diriger et contrôler par l’exercice de l’autorité."	"La création de conditions telles que les membres de l’organisation puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succès en dirigeants leurs efforts vers la réussite de l’entreprise."

Le concept d’intégration et de contrôle personnel signifie que l’organisation atteindra plus efficacement ses objectifs économiques si des ajustements nécessaires sont réalisés à l’égard des besoins et des buts de ses membres.

Dans le contexte lié à la théorie X, on donne automatiquement priorité aux exigences de l’organisation. Si les buts personnels de l’individu sont pris en considération, on suppose que la récompense les satisfera, il est alors impensable que l’individu refuse l’offre qui lui est faite. A l'inverse, la théorie Y repose à la fois sur la reconnaissance des besoins de l’organisation et des individus. Elle suppose une prise en compte totale des besoins de ces derniers sans quoi l’organisation risque d’en pâtir.
Au travers de l’intégration parfaite des exigences organisationnelles, et des buts et des besoins individuels, D. McGregor démontre que l’organisation recherche le meilleur degré d’intégration où l’individu peut le mieux atteindre ses buts en dirigeant ses efforts vers le succès de l’organisation. Il suppose que les individus feront preuve d’auto-direction et d’auto-contrôle dans la mesure où ces objectifs feront sens pour eux. La possibilité d’auto-réalisation est souvent une condition essentielle pour procurer la satisfaction dans le travail ainsi qu’un rendement élevé.
La théorie Y sous-entend que l’autorité n’est pas le bon moyen pour obtenir un engagement envers certains objectifs. Sans pour autant la nier, elle affirme qu’elle n’est pas appropriée à tous les buts et dans toutes les circonstances.

 

Deuxième Partie : La théorie "Y" en pratique

Douglas McGregor prend alors quelques exemples pour montrer en quoi la théorie Y peut modifier des actes essentiels du management.

Chapitre 5 : Direction par intégration et auto-contrôle

Douglas McGregor tente d’appliquer la théorie Y à la conception traditionnelle de la direction par objectifs développée par Peter Drucker. Le but étant ici d’encourager l’intégration, de créer une situation dans laquelle un subordonné peut atteindre au mieux ses propres buts tout en concentrant ses efforts sur les objectifs de l’entreprise, afin que son travail fasse sens pour lui. La stratégie développée est alors orientée vers quatre axes :

1. La clarification des exigences générales au travail

La direction doit inviter et aider l’individu à repenser son travail, les rôles assignés à chacun, à définir ses principales responsabilités suivant sa propre expérience, à examiner de manière critique son rôle et à essayer d’y apporter des solutions. Cette clarification a pour objectif de changer la perception qu’à l’individu de son propre rôle et travail mais également des relations qu’il entretient avec les autres (subordonnés, supérieurs,...).

2. L’établissement de buts spécifiques pour une période limitée

Lors la phase de planification du travail, la direction encourage l’individu à assumer la responsabilité de ses propres actions. Contrairement à la théorie classique où la direction décline l’objectif principal et détermine en détail ce que chaque département doit faire, la direction décrite dans la théorie Y laisse aux différents centres une autonomie consistant à ce que chaque centre choisissent les moyens à mettre en œuvre permettant de contribuer à l’atteinte de cet objectif.
La théorie Y suppose implicitement l’existence d’un certain degré d’engagement mutuel dans la détermination d’objectif : la direction n’intervient que pour aider le subordonné à organiser son propre travail. Elle sous-entend également que les buts personnels du subordonné adhèrent à ceux de l’organisation.

3. Les procédés de direction durant ladite période

Cette période correspond au laps de temps séparant la fixation des objectifs et la mesure des résultats. Le but est ici d’assurer le progrès du subordonné : accroissement de sa compétence, acceptation totale de ses responsabilités (auto-direction et auto-contrôle), capacité à opérer une intégration entre les exigences de l’organisation et ses buts personnels.

4. L’appréciation des résultats

L’auto-évaluation concerne à la fois la performance au niveau des objectifs fixés par le supérieur mais également la mesure d’une performance personnelle, reflétant l’épanouissement de l’individu dans l’organisation.

La direction par intégration et auto-contrôle peut émaner de chaque individu dans l’organisation et n’est pas le fait, contrairement à la théorie X de la direction. Elle sous-entend que les individus sont conscients de la valeur potentielle de la fixation des objectifs, et un responsable, croyant en la théorie X ne peut appliquer une telle stratégie. Ce type de direction est vu par Douglas MacGregor comme une stratégie, un moyen de diriger des personnes, qui ne peut prendre en aucun cas une forme standardisée et donc la nature dépend des circonstances particulières dans lesquelles elle est appliquée.

Chapitre 6 : Etude critique de l’appréciation des performances

Douglas McGregor tente ici d’opposer deux stratégies : la stratégie de direction par intégration et auto-contrôle à la stratégie communément appelée "stratégie d’appréciation des performances". Celle-ci a pour logique implicite que pour inciter les individus à faire tendre leurs efforts vers les objectifs organisationnels, la direction doit leur dicter leur conduite, juger la valeur de ce qu’ils ont fait et les récompenser ou les punir en conséquence.

Cette stratégie peut être schématisée par les quatre points suivants :

1. Une description formelle du poste, définissant clairement les limites d’autorités, fournissant à chaque individu une image claire de ce qu’il doit faire. On peut énoncer certaines limites quant à la réalité des tâches assignées dans la description du poste.

• Il existe tout d’abord, des différences entre les perceptions des subordonnés et des supérieurs en ce qui concernent les exigences et les priorités des postes occupés par les premiers. "Les descriptions de postes ne créent donc pas souvent la clarté qu’elles sont censées apporter."
• Lorsqu’elles sont utilisées à des fins de contrôle, les descriptions de poste provoquent des conduites visant à s’échapper du système.
• La "forme" d’un poste peut être d’après Douglas MacGregor influencée par les variables suivantes :

• La manière dont les supérieurs, subordonnés ou collègues accomplissent leur travail.
• Les qualifications de l’individu regroupant son expérience et sa compétence évoluant à travers le temps, et amenant l’individu à considérer son poste autrement  au fil du temps.
• Les intérêts personnels de l’individu.
• Les suppositions de l’individu sur son poste de directeur.
• Les exigences constamment changeantes de la situation extérieure, exigeant des changements dans la performance qui affectent la nature de la tâche.

Une des limites inhérentes à ce changement de "forme" du poste est qu’elle n’est pas souvent prise en compte du fait de la relativement faible mise à jour des descriptions de poste ; ces dernières sont donc loin de représenter la réalité.

Le supérieur supervise jour après jour l’atteinte des objectifs assignés, juge les performances, corrige les erreurs et résout les difficultés 

1. L’appréciation : son objectif administratif.

Elle consiste en une notation journalière des compétences du subordonné par le supérieur, selon une norme standardisée. Cette observation reprend les résultats effectifs de l’individu mais également son comportement face à son travail et à l’extérieur. Les résultats de l’appréciation sont utilisés pour déterminer les salaires, promotions, transferts, renvois… Douglas McGregor remet en cause l’utilisation de l’appréciation des performances dans la détermination des salaires, car cette technique est loin d’être un instrument parfait et renseigne mal le subordonné sur sa valeur réelle. Elle présente en outre deux limites principales :

• Elle peut être le fruit des préjugés du supérieur.
• La performance de l’individu est dans une proportion considérable, fonction de la manière dont il est dirigé, est n’est donc pas directement responsables des résultats engendrés.

2. L’appréciation : son objectif sur le plan de l’information.

Une rencontre entre le subordonné et le supérieur visant à expliquer la notation et pendant laquelle le supérieur "avise le subordonné des domaines dans lesquels il a besoin de faire des progrès." Douglas McGregor constate qu’ "il est plutôt difficile de communiquer des résultats critiques sans engendrer des réactions défensives."
Cette rencontre peut générer des conflits entre le supérieur et le subordonné, ce dernier ne comprenant forcement la pertinence des critiques qui lui sont faites. Ce type d’attitude est la conséquence naturelle, d’après Douglas McGregor, d’une situation dans laquelle la responsabilité de l’appréciation repose non sur l’individu lui-même, mais sur son supérieur. Il est, dès lors difficile pour ce dernier de jouer simultanément le rôle du juge et celui de conseiller, ce dernier se devant d’être neutre. Douglas McGregor conclut de la manière suivante : "Le rôle de juge et de conseiller sont incompatibles."

3. L’appréciation : son but sur le plan de la motivation.

La stratégie d’appréciation des performances n’aide pas à la motivation des personnes et cela pour deux raisons :

• D’une part à cause de la non remise en cause du subordonné face aux critiques de son supérieur ;
• D’autre part du fait que le "feedback" accompagnant la critique n’est donné que trop tardivement au subordonné.

De ce fait, l’estimation et l’entretien traditionnels n’apparaissent pas comme étant des moyens de contrôle, mais seulement un moyen de contrôle par le supérieur qui n’est pas forcément adapté à la nature humaine.

Chapitre 7 : La détermination des salaires et des promotions

La théorie X met en avant que le fait de donner ou de refuser des récompenses économiques est le premier moyen par lequel la direction exerce son autorité, l’argent étant conçu comme la principale source de motivation humaine car il est susceptible de satisfaire de nombreux besoins. Le contrat de travail est conçu tel un accord : on accepte d’être dirigé en contrepartie d’une récompense d’ordre économique.

La problématique évoquée ici est la suivante : "quel taux de rémunération est nécessaire pour rendre le contrat de travail efficace ?" Pour répondre à cette question, il est nécessaire de prendre en compte les différentes composantes du taux de rémunération :

• La compétition sur le marché du travail
• La relation de la tâche en question dans la hiérarchie des tâches
• La relation avec le rendement de l’individu : "sa productivité"

1. la structure des paies et des salaires

Elle prend en compte deux attentions principales :

• une considération d’équité
• une considération d’incitation : "On admet que plus d’argent engendrera plus d’effort."

Elle nécessite l’utilisation d’instruments de mesure afin d’éviter toute décision arbitraire.
Les paies et les salaires peuvent également pour assurer une plus grande équité, être déterminer pour des tâches particulières selon un procédé de classification reposant sur un effort systématique pour mesurer l’importance des tâches.

2. Récompense en fonction des différences de productivité individuelle

La direction cherche continuellement des moyens pour accorder des récompenses économiques aux variations de contributions d’individus à une même tâche. Or ces pratiques entraînent outre des problèmes de motivation, des problèmes de justice et donc d’équité, cela a pour conséquence de rendre ces plans difficiles à mettre en œuvre.
Douglas McGregor conclue concernant la détermination des salaires : "un supérieur n’a aucun besoin de porter les jugements sur lesquels il a l’habitude de s’appuyer pour déterminer les récompenses économiques." La détermination des salaires doit être basée sur un mode de calcul adéquat et non standard, que seules les stratégies de direction par intégration et par auto-contrôle sont susceptibles d’amener.

3. La détermination des promotions et des attributions de poste

Il ne semble pas possible, selon Douglas McGregor, de résoudre les problèmes posés par la promotion en niant la nécessité des jugements subjectifs des supérieurs vis-à-vis de leurs subordonnés.

4. Etude du rôle de l’individu

Contrairement à la conception traditionnelle du travail et de la motivation de l’individu exposée dans la théorie X, où ce dernier reste passif par rapport à son évolution de carrière, le principe d’intégration réclame de l’individu une participation active et comportant des responsabilités dans les décisions qui affectent sa carrière. L’objectif de la théorie Y vise à ce que l’individu puissent réaliser au mieux ses propres buts tout en cherchant à atteindre les objectifs de l’organisation. Cette participation active peut se passer sous la forme d’une libre participation à compétition (" challenge ") ; les individus ont la possibilité de poser leur candidature pour des emplois particuliers. Dans le contexte de la direction par intégration et auto-contrôle, le supérieur et le subordonné peuvent tous deux fournir les données pour la détermination des promotions. S’il existe une divergence entre le jugement du supérieur et l’auto-estimation du subordonné, il y aura alors place à discussion.

Les conclusions relatives à la détermination des promotions sont donc les suivantes :

• la réunion des individus aux tâches ne peut se faire selon un procédé mécanique
• la décision dans l’attribution des postes laisse une large part à la subjectivité
• l’individu est réputé jouer un rôle actif dans la détermination de sa carrière

Dans le cas de la détermination des promotions, l’exercice de l’autorité apparaît comme "un moyen de contrôle approprié pourvu que nous soyons conscients des conséquences négatives si la justice n’est pas préservée".

La direction et le contrôle unilatéraux dans la détermination des salaires et des promotions peuvent être réduits mais non éliminés :

• par l’utilisation de mesure adéquate 
• par l’élimination de différenciation entre les individus lorsque l’erreur de mesure est importante et que la valeur de motivation des différenciations est petite
• par une plus réactivité des individus dans les décisions affectant leurs carrières

Chapitre 8 : Le Plan Scanlon

Le Plan Scanlon, développé par Joseph Scanlon et repris par la suite par F. Lesieur (M.I.T.) représente sur le plan social, d’après Douglas McGregor une invention d’une importance considérable, du fait des assomptions de direction concernant l’effort humain organisé. Il s’appuie sur deux caractéristiques principales qui sont : le partage des économies et la participation effective des individus dans l’organisation.

1. Le partage des économies

La première caractéristique s’adresse au partage des gains économiques résultant de l’amélioration des performances de l’organisation. Cette méthode de partage des économies réalisées est fondée sur le ratio suivant :



Une amélioration de ce ratio représente un gain économique global pour toute l’organisation. Elle se traduit par une récompense. Cette dernière, correctement établie, produit alors une réelle satisfaction et engendre une véritable motivation, car elle est directement liée au fait que les membres arrivent à améliorer les rendements globaux de l’organisation. Le plan Scanlon est un moyen permettant de promouvoir la collaboration à l’intérieur d’un système d’interdépendance. La compétition est minimisée à l’intérieur de l’organisation, et maximisée par rapport aux autres firmes dans l’industrie.
Dans le plan Scanlon, les employés sont capables d ‘établir directement l’incidence des différents changements et innovations, déterminés par leurs efforts, sur la prime, et ainsi voir la liaison entre leur comportement et les résultats de l’organisation. L ‘engagement vis-à-vis des objectifs économiques de l’entreprise est observable à chaque niveau de l’organisation.

2. La participation effective

Un des traits distinctifs du plan Scanlon est la possibilité offerte à chaque membre de l’organisation d’appliquer son intelligence et son ingéniosité aussi bien que ses efforts physiques au progrès et à l’efficacité de l’organisation. Il met en avant le principe d’intégration en action. C’est un moyen qui fournit à chaque membre de l’organisation, la possibilité de satisfaire ses besoins de niveau élevé, à travers des efforts dirigés dans le sens des objectifs de l’entreprise.

Une des valeurs essentielles du plan Scanlon est qu’il rejette complètement la conception étroite de productivité en tant de seul rendement physique qu’il considère comme étant offensante pour l’être humain. La productivité est donc conçue en terme d’efficacité globale et tout ce qui y contribue est valorisé. En opposition avec les plans d’incitation traditionnels, le plan Scanlon en courage et récompense la contribution spécifiquement humaine.
Le concept de participation au travers de cette méthode, reçoit une signification que chacun peut comprendre. L’interdépendance est reconnue ; on fait confiance au savoir-faire, à l’ingéniosité, à la capacité d’innover de toutes les ressources humaines de l’organisation.

La mise en place du plan Scanlon dans une entreprise induit à terme une amélioration dans les relations entre les groupes fonctionnels, dépassant ainsi le simple cadre de supérieur-subordonné. Les individus, à chaque niveau, sont impliqués dans le succès de l’entreprise, et cet engagement va au-delà d’une simple récompense économique, puisque comme nous avons pu le voir plus en avant il répond aux besoins supérieurs de l’individu. Il y a une véritable intégration, un véritable engagement envers les objectifs de l’organisation, parce que c’est pour les membres la meilleure voie pour atteindre leurs buts individuels.

Une des limites reconnues par Douglas McGregor concernant le plan Scanlon, est que celui-ci n’est applicable qu’aux entreprises de taille relativement réduite et qu’il ne s’applique donc pas par conséquent aux grands groupes industriels.

Chapitre 9 : La participation en perspective

La participation est d’après Douglas McGregor une des idées les plus mal comprises parmi celles étudiées dans les relations humaines. Plusieurs vues émergent quant à la notion de participation :

• elle est considérée par certains comme une "formule magique" qui éliminera tout conflit et résoudra presque tous les problèmes de direction
• elle est considérée par d’autres, comme une forme d’abdication de la part de la direction
• elle est considérée, par un troisième groupe d’individus, comme étant un "truc" à la disposition des dirigeants, considéré par ces derniers comme un procédé de manipulation permettant de faire plier les individus
• elle est considérée, par un quatrième groupe d’individus, comme un outil pertinent mais ne représentant pas une panacée ou une formule miracle, et dont ils usent en général assez peu

L’usage réel de la participation dérive d’une optique de la fonction de direction qui suppose la confiance dans les potentialités des subordonnés, une conscience de la dépendance de la direction à l’égard de la base, elle découle donc de la notion de délégation.

On peut tenter de situer la participation dans la gamme des activités de l’entreprise :

Un des buts principaux, lorsque l’on fait appel à la participation, est de favoriser le développement des subordonnés et de leur capacité à accepter les responsabilités.
La participation, est telle qu’elle a été décrite plus en avant, est en accord avec les conceptions théoriques de la théorie Y. La participation peut selon Douglas McGregor, lorsqu’elle est utilisée judicieusement, concourir à modifier la nature unilatérale du processus de prise de décisions dans l’organisation. La participation peut être considérée comme étant un cas particulier de la délégation dans lequel le subordonné acquiert un plus grand contrôle, une plus grande liberté de choix, en rapport avec ses propres responsabilités.

En conclusion, la participation qui se rattache aux assomptions de la théorie Y offre de réelles occasions d’auto-satisfaction au subordonné dont elle influence la motivation à l’égard des objectifs de l’organisation. Elle aide à réaliser l’intégration mais également elle révèle chez l’individu, un sens plus aigu de l’indépendance et le sentiment d’exercer un certain contrôle sur sa propre destinée.

Chapitre 10 : L’ambiance du management

La théorie Y conduit, comme nous avons pu le voir précédemment, à se préoccuper de la nature des relations, de la création d’un environnement qui poussera à l’engagement envers les objectifs de l’organisation et qui, pour les atteindre, fournira des occasions d’exercer au maximum l’esprit d’initiative, l’intelligence, et l’auto-direction.

La relation supérieur-subordonné est caractérisée par la relation d’interdépendance entre les parties en présence, qui détermine dans une certaine mesure la capacité de l’autre à réaliser ses buts ou à satisfaire ses besoins. Or il naît de cette relation de nombreux conflits.
On s’aperçoit que la capacité du subordonné de réaliser ses buts est réellement affectée par les attitudes de ses supérieurs. Il va donc constamment utiliser ses capacités à percevoir le climat de la relation en jugeant les chances qu’il a de réaliser ses buts. Le climat apparaît donc comme plus important que le type ou le "style" de direction personnel du supérieur.

Toutefois il existe un certain nombre de variables dans le comportement et l’attitude du supérieur susceptible d’affecter la productivité et le moral du salarié :

• le subordonné attend un traitement équitable pour atteindre ses propres buts
• le supérieur doit avoir un pouvoir personnel sur l’organisation (que celui-ci puisse faire sens : avoir une influence dans le système de promotion, augmentations de salaires,…)
• le supérieur doit être perçu comme compétent : les subordonnés ne sont pas sûr d’être traités correctement par un directeur incompétent)
• enfin, la confiance dans la relation supérieur- subordonné repose beaucoup en la croyance des subordonnés en l’intégrité des supérieurs

Les assomptions des théories X ou Y influencent l’attitude de la direction en ce qui concerne non seulement la politique, les procédés et les techniques, mais aussi les aspects subtils du comportement quotidien qui déterminent le "climat" des relations humaines. Ces manifestations quotidiennes de la théorie et de l’attitude, affectent à leur tour les espoirs des subordonnés concernant le pouvoir qu’ils ont de réaliser leurs buts et de satisfaire leurs besoins en étant membres de l’organisation.

Chapitre 11 : Les relations hiérarchie-services

Douglas McGregor aborde ici la relation entre la hiérarchie et les services (staff & line). La théorie traditionnelle de l’organisation, qui traite de la relation hiérarchie et services en termes de principe d’autorité. La chaîne centrale de commandement s’occupe de l’exécution ; les autres fonctions fournissent services et conseils à la hiérarchie, mais ne peuvent acquérir de l’autorité, car si elles le faisaient, elles transgresseraient le principe de l’unité de commandement. Le second principe est celui qui consiste à ce que l’autorité égale la responsabilité. Or, ces principes sont loin d’être appliqués en réalité de l’organisation. Chaque membre de la hiérarchie moyenne et inférieure est soumis aux influences des services qui sont psychologiquement indiscernables de l’autorité exercée par ses supérieurs de la hiérarchie.

Le climat des relations entre hiérarchie et services est marqué par plusieurs tendances ou comportements. Il est typique, d’après Douglas McGregor, que les responsables hiérarchiques considèrent les fonctionnels comme un "fardeau" plutôt qu’une source d’aide. Ils considèrent les conseils des "services fonctionnels" comme généralement irréalisables, généralement limités par des procédés bureaucratiques et trop standardisés. Les fonctionnels perçoivent, de leurs cotés, les responsables hiérarchiques comme des gens cherchant seulement à assurer leur autorité et leur indépendance, ne reconnaissant ni les qualifications professionnelles, ni les réalisations des états-majors.

Toutefois, au fur et à mesure que l’organisation se développe, le responsable sera chargé de "déléguer" son autorité à l’état-major. Il peut transférer à une personne la responsabilité de s’assurer que ses subordonnés restent bien dans les limites de la politique définie et de recueillir et de lui fournir des renseignements qui lui permettent de savoir, à temps, ce qui se passe et d’agir alors de manière pro-active. Il commence donc à utiliser des états-majors tels que la "comptabilité" ou le "service du personnel" pour créer et mettre en place un système de contrôles de direction.
La logique qui sous-tend la stratégie de délégation est la suivante : chaque directeur est responsable des résultats à l’intérieur de la partie de l’organisation qu’il supervise. Il est tenu d’en rendre compte à ses supérieurs et doit pour cela :

• savoir ce qu’il se passe dans son unité
• être capable de prendre des mesures correctrices le plus rapidement possible

Cette logique semble inattaquable si on accepte les assomptions développées dans la théorie X : la plupart des individus doivent être contraints pour faire ce qui est nécessaire à la réussite de l’organisation ; ils n’accepteront pas volontairement des responsabilités, leurs capacités étant limitées. Les assomptions de la théorie Y aboutissent à des issues différentes : elles refusent cette conception de la fonction de direction et par conséquent la logique qui en découle. Les hommes possèdent leur propre "mécanisme de contrôle" qui peut rendre inefficace toute forme de contrôle externe. Dans les bonnes conditions, ils pratiquent l’auto-direction, comme nous avons pu le voir plus en amont, et l’auto-contrôle au service des objectifs pour lesquels ils sont engagés.

La conclusion développée par Douglas McGregor est la suivante : la théorie X est une théorie sur-mesure pour un grand nombre de "spécialistes fonctionnels." Elle explique le monde de l’organisation comme ils le perçoivent. La direction par ordre et par contrôle est une manière naturelle de vivre, non seulement par rapport à leurs subordonnés fonctionnels mais aussi par rapport à leurs relations avec le commandement à différents niveaux.
Il conclue également, au vue du monde actuel, l’existence d’un renversement de tendance au sein du monde industriel : l’état-major a pris le pas sur la hiérarchie en terme de pouvoir réel. Le développement de la délégation en faveur de l’état-major, ses connaissances de et sa formation pluri-disciplinaire, ses techniques pour analyser et résoudre les problèmes font de lui un acteur essentiel à la réussite de l’organisation. La hiérarchie devient de plus en plus dépendante d’un nombre de plus en plus grand d’état-major. En même temps, les états-majors, ne pouvant exercer aucune autorité pour cause de la logique d’unité de commandement, sont en train de devenir du fait de l’importance de leurs connaissances et de leur compétence, un centre puissante et influent au centre de l’organisation : "l’organisation industrielle d’aujourd’hui est conduite par les services."

Chapitre 12 : Amélioration de la collaboration entre hiérarchie et services

Pour créer, dans les relations hiérarchie-services un climat de confiance mutuelle où la collaboration de viendra possible pour réaliser les objectifs de l’organisation, plusieurs exigences doivent être satisfaites :

• L’insuffisance des principes traditionnels d’unité de commandement et d’égalité entre autorité et la responsabilité doit être reconnue. Non seulement, ces principes ne sont pas réalistes dans l’entreprise industrielle, mais ils sont source de difficultés et de nombreux conflits. Ils apparaissent comme logiquement nécessaires dans le contexte de la théorie X, mais purement et simplement en contradiction avec la théorie Y.
• La première tâche d’un état-major est de fournir une aide spécialisée à tous les niveaux de direction, et pas seulement au niveau auquel il doit rendre compte.
• Le rôle spécifique au responsable hiérarchique est celui d’un spécialiste vis-à-vis de ses clients. Le spécialiste compétent admet :

• que l’aide qu’il fournit est définie par l’utilisateur
• qu’il ne peut ni assumer ses responsabilités à l’égard de l’organisation ni respecter le code moral de sa profession s’il est placé dans une position qui engendre des obligations contradictoires à l’égard de ses "clients".

• Le principe central du contrôle de direction est le principe de l’auto-contrôle. Ce principe limite sérieusement à la fois pour la hiérarchie et pour le "service" l’usage des données et des informations ramassées à des fins de contrôle aussi bien que les activités dites coordinatrices des états-majors. Si le principe de l’auto-contrôle est violé, la hiérarchie se trouve prise inévitablement dans des obligations contradictoires et, de plus, doit jouer les rôles incompatibles de conseiller professionnel et de policier.

Il peut sembler impossible d’obtenir dans une organisation un climat de relations entre staff et line comparable à celui qui existe dans le secteur privé entre client et spécialiste, selon Douglas McGregor c’est à cela qu’il faut aboutir. Et cela ne devient possible et réalisable que le cadre de la théorie Y.

Douglas McGregor conclue qu’ "il n’y a en fait aucune solution au problème des relations hiérarchie-service en termes d’autorité si on veut réaliser les objectifs de l’organisation." La conception traditionnelle de la relation aboutit inévitablement à un gâchis des ressources humaines, à des frictions et à des antagonismes, à des mécanismes de protection compliqués et coûteux, et à un engagement plus restrictif vis-à-vis des objectifs de l’organisation.
L’impact des différentes considérations prises en compte dans les chapitres précédents, est que l’importance de plus en plus grande qu’acquiert l’équipe de direction à chaque niveau de l’organisation. La tâche du directeur exige sa collaboration avec d’autres directeurs dans une relation à l’intérieur de laquelle l’autorité et le pouvoir personnel doivent être subordonnés aux exigences de la tâche pour que les objectifs puissent être réalisés. Le but est de mettre à contribution toutes les ressources humaines valables pour parvenir aux décisions, à la solution des problèmes ou à des meilleures stratégies d’actions.

 

Troisième Partie : Pour développer l’art de la direction

Chapitre 13 : Une Analyse du "Leadership"

"Le leadership de direction, est-il une propriété intrinsèque de l’individu, ou est-il un terme pour décrire les relations entre les êtres ?" Voici la question à laquelle Douglas McGregor tente de répondre.

1. Le leadership est une relation

Avant 1930, le leadership était considéré comme propre à un individu, on croyait alors que les qualités propres au leader étaient innées et non acquises. Les sociologues se sont intéresser par la suite au comportement du leader en même temps qu’à ses qualités personnelles. Ils distinguent alors quatre types de variables susceptibles pouvant s’appliquer au leadership :

• les caractéristiques propres au leader
• les attitudes, besoins et autres caractéristiques personnels de ceux qui le suivent
• les caractéristiques de l’organisation dans laquelle évoluent le leader et ses subordonnés
• le milieu social, économique et politique

Pour Douglas McGregor, "le leadership n’est pas une propriété de l’individu, mais une relation complexe entre ces variables."

2. Les implications pour la direction

La direction aura donc pour tâche de :

• "fournir des ressources humaines hétérogènes où l’on pourra choisir des individus pour subvenir à des besoins spécifiques et non prévisibles" (plus de philosophie du "prince héritier") : donc surveiller les méthodes de recrutement
• mettre en place un programme de formation de direction qui devraient, selon Douglas McGregor s’étendre à tous les candidats de l’organisation, et pas seulement à une minorité de privilégiés
• avoir pour but le développement des capacités et possibilités particulières de chacun de ses membres, plutôt que de se borner à rechercher des objectifs communs à tous
• établir les systèmes de promotion de telle manière à ce qu’ils tiennent compte de l’hétérogénéité des ressources lors de l’allocation d’un poste

Chapitre 14 : Les programmes d’études pour la formation des dirigeants

D’après Douglas McGregor, "la philosophie qui consiste à fabriquer des dirigeants, est la suite naturelle de la direction par ordre et par contrôle. Les exigences de l’organisation sont souveraines. Les individus sont sélectionnés, orientés, appréciés, changés de service, promus, tout cela dans un cadre administratif qui leur donne relativement peu la parole sur l’évolution de leur propre carrière." Les programmes de formation actuels vont dans cette lignée : "cette approche industrielle du développement des dirigeants apporte beaucoup d’avantages à et pour l’individu, mais en général avec la croyance tacite que ce qui convient à l’organisation doit convenir aussi à l’individu. Les caractéristiques du processus d’intégration : adaptation mutuelle, spécificité de l’individu, unique parmi les autres, sont un peu oubliées dans l’application du concept." Le contenu de la formation joue un faible rôle, sinon nul, en comparaison de l’influence des thèmes implicites des formateurs et surtout des modèles auxquels les formés cherchent à s’identifier. Une autre approche de la formation s’apparente au domaine de l’agriculture : il s’agit de "cultiver" les talents et de laisser les individus s’épanouir en soulignant l’effet de l’environnement. Douglas McGregor reconnaît alors trois groupes de facteurs déterminant l’environnement :

• les caractéristiques économiques et technologiques de l’industrie et propre à l’entreprise
• les habitudes et la politique de l’entreprise
• le comportement du supérieur immédiat

Le succès d’une formation dépend de la façon dont la direction dirige l’entreprise. Si elle met en place un climat et un terrain favorables à la progression alors chacun des directeurs de l’organisation toute entière participera à un processus d’auto-développement qui amènera l’entreprise à la réalisation de ses objectifs.

Chapitre 15 : Les cours de perfectionnement aux pratiques de direction

La compétence à diriger trouve son origine dans le travail, et non de manière théorique. Pourtant la théorie peut-être une aide puissante pour la formation des dirigeants, s’il y a une solide compréhension des différentes sortes d’apprentissage, et des différentes méthodes et techniques appropriées à celles-ci. Selon Douglas McGregor, l’éducation n’apparaît pas comme étant une panacée, si elle ne tient pas compte des besoins à satisfaire. Douglas McGregor développe alors plusieurs conclusions :

• Les études faites dans une salle de classe ne sont efficaces que si le climat de l’organisation favorise le développement. Un milieu négatif détruirait rapidement les gains acquis.
• Les motivations de l’individu, les besoins qu’il ressent lui-même pour une plus grande compétence ou de connaissances nouvelles, sont des facteurs essentiels de tout apprentissage. Le principe de l’intégration est donc important dans toutes les activités qui ont un rapport avec l’éducation des dirigeants.
• Apprendre est un processus actif. Le système qui consiste à "gaver" l’individu de connaissances est inutile.
• La pratique et un système efficace de feedback sont des aspects essentiels à tout apprentissage impliquant un changement de comportement. Quand il s’agit de techniques, les méthodes d’enseignement qui ne tiennent pas compte de ces exigences sont sans valeur.
• Les techniques d’interaction sociale sont, en même temps, parmi les plus essentielles pour un directeur, et les plus difficiles à perfectionner dans une salle de classe. Les méthodes traditionnelles d’éducation semblent inefficaces dans ce domaine. Pourtant les méthodes de séminaires qui fournissent des conditions particulières d’expérience et de feedback ont fait la preuve de leur valeur.
• Etant donné la complexité et les difficultés rencontrées pour améliorer la compétence des dirigeants par un apprentissage en salle de classe, les espoirs de développement sont en général assez faibles. D’après Douglas McGregor, la valeur de ces méthodes pédagogiques ne doivent pas être sous-estimées, il suggère que les directeurs semblent penser que l’éducation formelle leur enlève la responsabilité de la formation quotidienne, sur le tas, de leurs subordonnés. Les tentatives d’estimation des programmes de formation en cours qui ne tiennent pas compte des effets du climat de l’organisation, fourniront des résultats faussés.

Chapitre 16 : L’équipe de direction

Selon Douglas McGregor, il n’existe pas de véritable antinomie entre l’individu et le groupe "le problème du groupe opposé à l’individu n’est pas un problème de tout ou rien. Il y a des types d’activités qui sont adaptés à un individu, d’autres qui sont adaptés à deux, et d’autres qui sont adaptés à des groupes plus grands." En ce sens, il conteste W.H. Whyte qui prétendait que l’activité du groupe abaissait le niveau de l’individu, car il obligeait à la conformité, empêchait l’expression de l’individualisme et anéantissait toute activité créatrice.
D’après Douglas McGregor, le vari problème réside dans le fait que l’on accorde que peu d’importance aux comportements de groupe que la direction ne sait comment sauvegarder le développement et l’intégrité individuels dans une situation de groupe.

Douglas McGregor définit alors les caractéristiques permettant de distinguer un "groupe efficace" d’un "groupe inefficace":

• L’"atmosphère" dégagée par le groupe, est confortable, détendue et sans aucune rigidité perceptible. Les membres semblent impliqués et intéressés par leur travail.
• Chacun participe aux discussions. Il n’y a pas de déviation de sujet lors de la discussion.
• L’objectif du groupe, discuté par tous les membres, est rendu intelligible pour chaque membre du groupe.
• L’individu n’a pas peur de faire preuve de créativité lors des discussions. Chacun écoute avec attention.
• Le groupe cherche à résoudre les désaccords. Tout désaccord est soigneusement analysé. Il n’y a toutefois pas de "tyrannie de minorité."
• Décisions prise par consensus, le vote formel est employé au minimum.
• La critique, fréquente, revêt un caractère constructif.
• Libre expression de pensée.
• Lorsque la décision, les désignations sont clairement faites et acceptées.
• Le leadership change et est réalisé à tour de rôle.
• Le groupe a conscience de lui-même dans toutes les activités entreprises.

Une des raisons principales du mauvais fonctionnement d’un groupe est la peur du conflit et l’hostilité qui entraînent des comportements négatifs. L’efficacité du groupe ne dépend pas seulement de son leader mais du comportement habile et compréhensif des membres du groupe.
Douglas McGregor conclue : "la direction par ordre (théorie X) est mise en danger si le fonctionnement du groupe est efficace. Le principe "diviser pour mieux régner" n’est valable que si on désire exercer un pouvoir personnel sur ses subordonnés."

 

Conclusion

Douglas McGregor achève son ouvrage par les observations suivantes :  "La direction est aujourd’hui très handicapée quand elle tente d’innover en ce qui concerne la dimension humaine de l’entreprise, du fait de l’inadéquation de la théorie traditionnelle de l’organisation. Fondée sur des assomptions non valables et bornées sur le comportement humain, cette théorie nous rend aveugle à beaucoup d’inventions possibles,… Les assomptions de la théorie Y impliquent certaines conditions qui sont irréalisables dans la pratique…Le but de cet ouvrage n’est pas d’obliger la direction à se ranger du coté de la théorie X ou de la théorie Y. Il est plutôt de l’aider à prendre conscience que la théorie est importante, de la contraindre à examiner les assomptions et à les expliciter".

 

VI. Commentaires

Critiques

Il existe de nombreuses critiques à la théorie Y de Douglas McGregor.

Une de ces critiques a été formulée par Abraham H. Maslow, qui appliqua la théorie Y dans une usine en Californie. Il en conclue que la théorie Y ne fonctionnait pas dans la pratique parce qu’elle ne prenait pas en compte le besoin d’encadrement des individus qui veulent être en réalité orientés, dirigés et subir une certaine forme d’autorité. Il critique donc McGregor pour son "inhumanité" envers les faibles, ceux qui sont vulnérables et immatures, et qui ne peuvent porter le poids d’une responsabilité individuelle. Il propose alors une version légèrement différente qui viendrait remplacer la théorie X. Cette nouvelle Théorie Y serait, à beaucoup d’égards, plus exigeante que la version autoritaire dans le sens où elle demanderait plus aux individus.

Par extension, comme le souligne Peter Drucker, cet argument s’applique avec encore plus de force à des organisations flexibles et de forme libre, plus qu’elles s’appuient plus nettement sur leurs membres que ne le font les structures traditionnelles de type diriger-contrôler.
Peter Drucker en conclut : "Il est clair que la théorie X et la théorie Y ne sont pas comme le soutenait McGregor, des théories de la nature humaine… Des expériences quotidiennes ordinaires nous apprennent que les mêmes gens réagissent différemment selon les circonstances. Ils peuvent être paresseux et résister au travail au point de le saboter dans une situation. Ils peuvent être motivés à son accomplissement dans une autre. Il est clair que ni la nature humaine, ni la structure de la personnalité ne sont en question." Drucker se réfère également aux travaux de Davis C. McClelland, et plus particulièrement à son livre Motivating Economic Achievement (Free Press, 1969), où ce dernier concluait que le désir de s’accomplir est largement conditionné par la culture et l’expérience, les deux pouvant être modifiés.