SOMMAIRE :

- Les auteurs
- Les questions posées par l'auteur
- Les Postulats
- Les Commentaires

- Résumé :

Partie 1 : Les concepts de base
Partie 2 : Lancer le projet
Partie 3 : Concevoir un projet latéral
Partie 4 : Développer la dynamique du projet latéral
Partie 5 : Gérer ceux qui n’adhèrent à aucun projet

 

 

Les auteurs

Olivier D’Herbemont & Bruno César
Ancien de Bossard Consultants, ils ont crée leur cabinet de conseil en 1985, et se spécialisent dans la conduite des projets difficiles.

 

Les Questions posées par L’auteur

Comment réussir un projet de changement quand les forces sociales doutent ou s’y opposent ?
Ce livre traite de la stratégie à appliquer pour mettre en œuvre des projets qui génèrent une opposition forte ou qui n’ont à priori, pas beaucoup d’alliés.

La stratégie que les auteurs proposent, repose sur une démarche constructive avec les acteurs, qui nécessite d’identifier les synergies et les oppositions. Les auteurs considèrent que cela nécessite d’utiliser des techniques qui évitent de s’enfermer dans une caractérisation stéréotypée des topologies d’acteurs.

 

Les Postulats :

Le postulat de base exposé par les auteurs, est que les projets difficiles sont souvent liés aux difficultés relationnelles plus que des difficultés techniques. Or devoir travailler avec des acteurs opposés à un projet, est certes un facteur de déstabilisation, mais il n’y a pas de fatalité dans la réussite d’une conduite de changement. C’est l’affaire d’une stratégie bien rodée qui consiste à valoriser les alliés.

 

Les Commentaires :

Connaître la synergie des acteurs et leurs apports sur un projet difficile semble être la clé de la réussite selon les auteurs.

Or ce travail doit être mené conjointement à la réalisation technique du projet, avec autant de détermination. Cependant la cartographie des acteurs n’est pas quelque chose de figé. Travailler en mode projet, nécessite de mobiliser en permanence les alliés et anticiper les causes de dysfonctionnement dans les relations sociales.
La description faite sur les types d’acteurs, les méthodes pour parvenir à mobiliser les alliés relèvent d’une véritable stratégie d’approche.
Il pourrait être reproché aux auteurs de cet ouvrage de manipuler les acteurs sur un projet, afin de tirer le meilleur d’eux-mêmes. Tout l’art consiste à trouver des alliés là ou d’autres ne voient que des passifs ou des opposants et de les organiser pour qu’ils agissent ensemble.
La logique de construction de cet ouvrage est intéressante car elle tend à vouloir banaliser la conduite du changement en milieu difficile. Cependant ne nous y trompons pas, il est plus facile d’adopter une attitude de gestionnaire de projet technique (objectif orienté qualité / coût / délai) que de construire un projet en tenant compte des rapports de force entre les individus.
Or de mon point de vue, ce travail correspond tout à fait au rôle que le manager doit tenir au sein d’une organisation.
Enfin, j’ai également eu le sentiment en lisant cet ouvrage que les auteurs tentaient de nous apporter des conseils sur leur savoir-faire, tel un cuisinier qui prodigue une recette de cuisine à la télévision, tout en omettant de considérer que la réussite ne dépend pas uniquement des seuls ingrédients.
De toute évidence, cet ouvrage relève d’une construction méthodologique précieuse sur la considération des acteurs, nous en restons néanmoins sur notre faim concernant la mise en œuvre d’un projet latéral.

 

Le Résumé 

Partie 1 : Les concepts de base

Les 3 mots clés de la gestion de projet sont :

• Objectifs,

• Actions,

• Acteurs,

Les 5 concepts qui décrivent la gestion d’un projet difficile sont :

• La difficulté d’un projet

• Le champ des acteurs d’un projet

• La socio-dynamique des acteurs d’un projet

• La latérisation d’un projet

• Les dérapages comportementaux des acteurs d’un projet.

 

1. Comment caractériser des projets difficiles ?

Dans un projet, il y a 2 sortes de difficultés :

• Les difficultés relationnelles. Savoir évaluer le nombre d’alliés et d’opposants d’un projet. La socio-dynamique permet cette évaluation.

• Les difficultés techniques :

• Intègre le degré de novation technologique,

• La durée du projet,

• Le nombre d ‘étapes pour aboutir

• Les masses financières en jeu

• Les risques en cas d’échec.

Les projets peuvent être classés par typologie :

• La stratégie du projet de type 1 se résume en un arbitrage entre délais, coûts, et objectifs. La bataille se gagne avant d’avoir démarré.
  L’enjeu est de bien distribuer les responsabilités, de définir les charges de travail, les objectifs de chacun. Contrôler les dérapages. Centralisation de la coordination par le rôle de chef de projet.
  Les hommes sont pris en compte pour leur nombre (exemple : il me faut 3 mois homme)
  Les hommes sont pris en compte pour leurs compétences.

• Les projets de type 2, sont des projets ou l’on rencontre des problèmes relationnels plus que techniques. L’important est de se focaliser sur les acteurs.

• Une stratégie de type 1 appliquée à un projet de type 2 ou 3 peut provoquer une explosion sociale. Néanmoins ce n’est pas par ce qu’il y a une explosion sociale que nous sommes en face d’un projet de type 2 ou 3. Le conflit peut-être simplement le révélateur de l’absence de projet véritable.

 

2. Quadriller le champ des acteurs

C’est s’intéresser à recenser les acteurs et à mesurer leurs contributions au projet. Or le défaut commun est de rechercher les acteurs qui nous seraient utiles et à ne s’intéresser qu’à ceux qui s’imposent. La recherche de nouveau champ d’acteurs peuvent se révéler favorable au projet.

L’enjeu est de mobiliser les individus. De maîtriser le champ des acteurs ce qui nécessite un quadrillage du terrain. Le quadrillage consiste à connaître l’opinion des acteurs du projet et à valider la qualité du contact que l’on a avec chacun de ces terrains. C’est à la fois un moyen de connaissance du terrain et un moyen d’agir sur le terrain.

 

3. Mesure la socio-dynamique des acteurs

Comment juger qu’une personne est un acteur allié ou opposant ? Ce point est important pour définir la stratégie à adopter.

Comment avoir un langage commun entre les membres de l’équipe projet sur ce qu’est un allié et ce qu’est un opposant ?  Jean-Claude Fauvert (dans son livre la socio-dynamique : un art de gouverner) propose un outil efficace appelé la socio-dynamique, qui permet de mesurer l’implication des acteurs par rapport au projet et d’identifier les alliés.

Les acteurs se divisent entre :

• Ceux qui consacrent beaucoup d’énergie à notre projet

• Ceux qui ne lui consacrent pas beaucoup d’énergie. Or l’énergie consacrée peut-être de 2 natures :

• La synergie est l’énergie développé par un acteur pour un projet,

• L’antagonisme est l’énergie développée par un acteur contre un projet. Or une même personne peut-être à la fois synergique et antagoniste par rapport à un projet donné.

La synergie et l’antagonisme d’un acteur peuvent se mesurer sur une échelle de +1 à +4 et –1 à –4.

On attribuera les notes de la façon suivante :

• +4 pour un acteur qui n’a pas besoin d’être soutenu pour continuer à porter le projet,

• +3 à un acteur qui prend l’initiative mais a besoin qu’on l’encourage pour continuer.

• +2 à un acteur qui ne prend pas d’initiatives mais suit celles auxquelles ont lui propose de participer.

• +1, ceux qui suivent avec réticences nos initiatives. Ce qu’il faut rappeler plusieurs fois à notre demande.

Pour mesurer l’antagonisme :

• -1, Si l’Individu n’a pas de projet concurrent,

• -2, l’individu à un projet concurrent mais cherche l’accord pour rendre son projet compatible.

• -3, Il ne cherche pas l’accord mais se soumet au rapport de force,

• -4, Il a un projet concurrent et préfère mourir, démissionner qu’abandonner.

Muni de cette grille, on peut cartographier la position des acteurs. Chaque acteur reçoit 2 notes, une pour sa synergie et une pour son antagonisme. Ainsi il est possible d’adapter son attitude à celle des acteurs, en vue d’une plus grande efficacité de stratégie.

Pour faciliter les choses, 8 grands types d’attitudes socio-dynamiques existent :

• Les triangles d’or : Ont une synergie forte et dominante et un certain antagonisme.

• Les engagés ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils adhèrent sans retenue au projet. Ils attendent néanmoins des ordres, des objectifs et des délais. Ils considèrent généralement les méthodes participatives comme une perte de temps.

Les Triangles d’or et les hésitants sont sensibles aux informations qu’on leur transmet et aux méthodes participatives.

• Les hésitants  sont assez impliqués. Selon les circonstances, ils soutiendront le projet. On notera que l’hésitant n’est pas un indécis. C ‘est au contraire quelqu’un d’impliqué.

• Les passifs sont sensibles à la position du groupe. Ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorité silencieuse ou encore les poids morts ". Ils sont très important par leur nombre (entre 40 a 80% des acteurs). C’est eux qui font pencher la balance dans les décisions.

• Les râleurs ont une synergie très faible, et un petit antagonisme

• Les opposants sont beaucoup plus antagonisme que synergique, mais sont sensible au rapport de force, par opposition aux révoltés qui sont insensibles à tout.

• Les déchirés ont une très forte synergie par rapport au projet et sont très antagonistes. Ils sont totalement pour le projet et pensent que ce n’est pas comme cela qu’il faut s’y prendre

• Les révoltés ont un fort antagonisme et une faible synergie.

 

4. Latéraliser un projet

On appelle projet latéral une nouvelle formulation du projet qui tiendra compte des remarques ou des besoins exprimés par les acteurs alliés lors du quadrillage du terrain.

 

5. Identifier les dérapages comportementaux des acteurs

On peut identifier 6 syndromes de dérapages :

• Le syndrome de la pie :

  • Chacun ne voit plus que ses opposants et ignore ses alliés, ce qui a pour conséquence :

• De donner de l’importance à l’adversaire,

• De transformer le débat en conflit et provoque le désengagement de la majorité silencieuse.

• D’empêcher de répondre aux préoccupations des alliés et de traiter des vrais problèmes.

• D’empêcher de parler de manière positive et concrète du projet, car cela rentre dans la logique de l’opposant.

• Le Syndrome d’évitement :

  • Chacun à un comportement d ‘évitement physique et intellectuel avec pratiquement tous ceux qui ne sont pas totalement d’accord, par peur de conflit. Or beaucoup de personnes ont un rapport pathologique au conflit.

Ce syndrome :

• Favorise l’accumulation des problèmes,

• Favorise l’incompréhension de la position de l’autre.

• Le syndrome du catalogue :

  • Chacun réagit en feuilletant le catalogue de ses préjugés, vis à vis d’individus qu’il ne connaît pas (exemple d’un DRH vis à vis des syndicats).

    Dans ce cas on part avec des idées reçues. La caractéristique du syndrome du catalogue c’est la globalisation du comportement.

    Ce syndrome amène à :

• Se tromper sur le diagnostic de la situation,

• A rendre exact ce qui était au départ faux,

• Le syndrome de la frénésie :

  • Cela consiste à prendre des décisions précipitées, multiples, contradictoires, car pris par le temps et l’excitation du moment.

Ce syndrome arrive à :

• Prendre des décisions inadaptées,

• Mettre en application de bonnes décisions dans un délai bref qui les rend inopérantes,

• Déstabilise les systèmes de gestion,

• Le syndrome de la tétanie :

  • Un individu est tétanisé par la panique et ne veut plus prendre les décisions qui s’imposent. Il y a 2 origines à la tétanie :

    La peur et la fatigue. La tétanie vit souvent la frénésie comme un boxeur qui a reçu trop de coup et qui refuse l’éponge de son soigneur. C’est l’étape ultime du dérapage avant l’échec final.

 

• Le syndrome de la boîte à claque :

  • Les piliers du projet commencent à se critiquer entre eux, se rejetant l’un sur l’autre la responsabilité des problèmes. Le chef de projet devient la cible favorite des critiques.

 

Partie 2 : Lancer le projet

Dans les projets difficiles, que faire et quand faire ? Les premiers coups étant difficiles, comment lancer son projet ?

1. Les stratégies qui ne marchent pas

• La stratégie samouraï, consiste à lancer le projet comme si de rien n’était. Ca passe ou ça casse.

• La stratégie participative : en associant les gens au changement, on prend moins de risques. Or faire du participatif quand les opposants sont nombreux à pour conséquences :

• De donner une tribune aux virulents

• De surcharger le projet de problèmes qui ne sont pas les siens.

Cette stratégie est bien adaptée lorsque les acteurs sont plus synergiques qu’antagonistes, et bien adapté aux projets normaux qui ont du temps devant eux.. 

• La stratégie "arche de Noé" : c ‘est trouver le moyen de ne faire participer que des alliées à votre projet (exemple du projet saturne chez GM). Or, l’enjeux n’est pas de faire changer les alliés, mais que les alliés puissent changer tout le monde. Ensuite nous n’avons pas souvent la possibilité de ne jouer qu’avec nos alliés. La plupart du temps nous devons supporter les passifs et les opposants.

• La stratégie machiavélique : c’est une stratégie de pouvoir, qui installe l’institution dans les oppositions des classes.

Pour créer une dynamique de projet, il faut que la stratégie :

• Parte d’un noyau dure d’alliés représentatifs du terrain

• Incite à la dynamique afin de conquérir les acteurs autour du projet.

 

2. La stratégie du projet latéral

S’apparente à la stratégie du gardien. Ce qui consiste à :

• Identifier ses alliés potentiels, les mobiliser.

• Leur donner les moyens de convaincre et leur faire confiance.

La stratégie du projet latéral, consiste à développer de l’énergie avec pour objectif de mettre les alliés en situation de pousser le projet, afin qu’ils mettent cette énergie dans les actions favorables au projet.

Un projet est difficile souvent parce que les rapports entre les acteurs sont difficiles. Il faut l’intervention d’un tiers pour changer les systèmes de comportement. Pour créer une dynamique de groupe autour d’un projet latéral, la tierce partie doit respecter les principes de mise en dynamique d’un groupe :

• Les étapes de stimulation individuelles et collectives des acteurs,

• Pérenniser la dynamique de groupe par des méthodes de travail commun qui structurent le projet dans le temps.

 

3. La mise en dynamique du premier cercle

La dynamique d’un projet latéral se construit à partir d’une démarche de "médiation révélation" qui comprend 4 étapes :

• Etape 1 : Identifier les hésitants alliés potentiels,

• Etape 2 : Rencontrer chacun d’eux pour lui demander son sentiment sur le projet.

• Etape 3 : Reconstruire un projet latéral à partir de la synthèse des rencontres qui doivent déboucher sur des propositions gagnant / gagnant, c’est à dire que les 2 parties gagnent quelque chose ou du moins de perdent rien.

• Etape 4 : Dynamiser les alliées par les réunions de synthèse. Qui doivent déboucher sur un engagement de chacun sur la suite à donner au projet latéral !

 

Partie 3 : Concevoir un projet latéral

C’est tenir compte de l’énergie que l’on perçoit chez les acteurs. Ce qui est le plus difficile se sont les tentatives pour les faire rentrer dans la rationalité de l’autre.

Le modèle VUE (valeur, utilité, envie ) permet de représenter les opinions de chacun par rapport au projet.

Les valeurs sont des normes et des règles inconscientes auxquelles l’individu obéit sans s’en rendre compte (exemple : Un cadre supérieur ne tapant pas sur un micro ordinateur, ne dira pas : "Faire cela me dévalorise". Il dira plutôt :"Cela n’est pas efficace")

Les utilités de l’individu sont les opinions dont il a conscience. Elles sont par principe, rationnelles et non négociables.

Les envies de l’individu sont ses désirs les plus cachés, son énergie, parfois la plus incompréhensible, c’est une donnée de la personnalité.

Pour transformer un projet en projet latéral, il faut occuper les 3 niveaux de perception :

• Rentrer dans le cadre des valeurs acceptées par l’autre,

• Prouver son utilité par l’autre 

• Exciter les envies de l’autre :

• Par une dynamique de jeu,

• Apporter des signes de plaisir autorisé,

• Développer la sociabilité autour du projet,

• Etre la quand il faut.

Concevoir un projet latéral, ce n’est pas seulement trouver le mot juste, c’est faire évoluer le projet et son univers affectif.

 

2. Ne pas respecter le temps, respecter la synchronisation

Le point le plus important du projet latéral, c’est le choix du rythme avec lequel on va faire le changement.

L’individu a besoin d’une construction personnelle, qui lui permet de s’expliquer à lui-même son existence et qui lui donne les raisons de s’en contenter.

Le projet latéral est également l’expression à un moment donné du changement que nous pensons être acceptables pour nos acteurs alliés.

Il existe 6 techniques pour se re synchroniser avec les acteurs et repartir d’un bon pied :

• Le temps mort : accepter le jeu pour se remettre d’accord sur la méthode, le but est de dépassionner le débat.

• Le bottage en touche : on décide d’objectifs ambitieux, on les place loin dans le temps. On allonge la perspective. L’enjeu est d’occuper le terrain jusqu’au moment de la remise en jeu.

• L’arbitrage : C’est confié à une tierce personne, le soin de donner son avis sur les conditions de main d’œuvre du projet. C’est la pratique du rapport confié à une personne sur un sujet sensible. Exemple : le livre blanc sur l’éducation.

• La création d’un site pilote : c’est un lieu à montrer. Il ne touche qu’une minorité de gens, choisi parmi les alliés, ce qui permet de travailler le terrain.

• L’appel à candidature : Ils font souvent de bons alliés.

• L’appel à contribution lorsque l’appel à candidature n’est pas possible. Il repose sur le principe que tout le monde est d’accord sur le problème mais pas sur la solution. L’idée consiste à demander aux acteurs de proposer des solutions.

3. Oser la rupture

C’est annoncer les choses qu’il faut changer,

 

4. Faire écrire le projet latéral par ses alliés

Un allié est le mieux placé pour convaincre ses semblables.

 

5. Passer de la sanction au bénéfice mérité

Les projets difficiles ont comme caractéristiques de faire appel à la morale. La notion de sanction est également présente. Alors qu’un projet latéral doit mettre en valeur les bénéfices attendus du projet plutôt que les sanctions en cas de refus ou d’échec.

 

Partie 4 : Développer la dynamique du projet latéral

On pourrait croire que muni d’un bon projet et d’alliés déterminés à le faire aboutir, le principal du travail est réalisé. Or curieusement c’est dans la phase de navigation que l’on rencontre les plus mauvaises surprises.

1. Aider les alliés à agir

C’est se poser la question :
Comment développer la synergie des alliés sans augmenter leurs antagonismes ?

La relation d’aide est délicate car celui qui aide ne doit pas être celui qui fait à la place. Comment établir une relation d’aide efficace :

• Ne pas aider quelqu’un qui ne le demande pas. Il faut attendre qu’il demande conseil. Cela ne veut pas dire qu’il faut rester inactif. La simple présence peut-être d’une grande aide.

• Aider quelqu’un qui ne le demande pas, c’est courir le risque de dépenser de l’énergie pour un opposant ou un passif.

• Adopter une attitude d’ouverture. 

• Systématiser la relation.

• Aider les alliés dans une démarche de changement par un apport de méthode :

• La méthode de la socio-dynamique permet de donner une dimension nouvelle permettant d’expliquer et de cartographier la carte des acteurs.

• La méthode de l’évaluation des scénarios, pour évaluer les conséquences d’un choix, permet de trouver une dynamique constructive entre les acteurs.

• Par la mise en place d’un planning, permettant de structurer son action dans le temps.

• La méthode de la chrono structure, qui consiste à maîtriser le temps des personnes dans l’organisation.

 

2. Adapter en temps réel le projet en fonction des événements

C’est notamment tenir compte des micros événements, qui forment concrètement le projet pour les acteurs. Il est important de gérer les événements (exemple : une panne informatique pour un pool de secrétaires concernés par la mise en place d’un projet informatique).

 Pour gérer les évènements. Il faut les connaître. Pour les connaître, il faut mettre en place une systématique de collecte d’information.

Or cela s’articule autour de 4 principes :

• Un rythme,

• Un responsable,

• Une méthode,

• Un support de collecte (base de données),

Etre le plus souvent en contact direct avec les acteurs. La communication d’un projet difficile passe par la mise en œuvre de canaux de communication non médiatiques.

 

3. S’assurer de la cohésion des décideurs

Plusieurs raisons rendent la prise de décision aventureuse dans les projets difficiles :

• La diversité des positions dans la coalition des alliées,

• Le flou des données,

• La mauvaise foi et le stress des acteurs,

Pour garder la cohésion des alliées autour du projet, il est nécessaire de s’assurer de l’efficacité du système de prise de décision :

• En durcissant "la maîtrise d’ouvrage", qui est l’instance de prise de décision :

• Par La création d’un comité de pilotage "politique",

• En centrant le comité de pilotage sur la gestion des événements,

• En séparant de manière étanche, la "maîtrise d’ouvrage" de la "maîtrise d’œuvre",

• En Gérant les conflits à plusieurs niveaux d’interlocuteurs,

• En réfléchissant à un plan rouge, qui consiste à préparer les alliés aux conflits,

• S’assurer de la qualité des données, en gérant une base de données fiable dans les domaines suivants :

• Une base de données des événements et des décisions,

• Une base de données des textes et chiffres,

• Une base de données des acteurs,

• Une base de données des argumentaires,

• Emettre des documents de référence consensuels à travers la démarche du comité de pilotage.

 

Partie 5 : Gérer ceux qui n’adhèrent à aucun projet

• Principe no 1 : Vérifier si nos interlocuteurs sont des opposants. Les caractéristiques d’un opposant à un projet est la suivante :

• Il ne prend pas d’initiatives pour le projet,

• Il ne cherche pas l’accord et ne se soumet qu’au projet de force,

• Il cherche exclusivement à faire gagner son projet contre celui que nous lui proposons. Or dans son jugement, l’affectivité est trompeuse car elle donne beaucoup d’importance à l’antagonisme ainsi qu’à l’amitié.

• Principe no 2 : Un projet difficile par différentes phases sociologiques,

• La phase Nirvana : On lance le projet et il s’installe,

• La phase désillusion : les premières anicroches arrivent. Le champ des partenaires commence à s’animer et à se segmenter,

• La phase couteau : les conflits et tensions montent. Cette phase est caractérisée par la tentation d’utiliser son pouvoir pour faire passer son projet.

• Principe no 3 : Combattre ses opposants en appliquant certaines règles,

• Ne jamais laisser passer une attaque des opposants, mais plutôt répondre à une attaque par une attaque. Ce qui permet d’exister face à lui, sans pour autant lui répondre.

Il existe 3 techniques :

• Le gommage, consiste à faire comme si l’on avait pas entendu la question et à continuer imperturbablement à parler.

• Le parlons-en, est la manière polie de ne pas parler de ce dont il est question. C’est partir d’un sujet pour aboutir à un autre (exemple de l’homme politique George Marchais)

• La question miroir, consiste à répondre aux questions par une question.

• Principe no 4 : Il ne faut pas refuser les débats contradictoires mais plutôt les éviter car c’est une perte de temps. Si ont n’y arrive pas, alors il faut y participer pour les gagner.

• Principe no 5 : Les opposants ne sont jamais à l’origine de l’échec des projets. C’est le manque d’alliés qui pose problème. Et c’est ce problème qui doit mobiliser toute notre énergie.