LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.
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CERMAKOVA Alice
25 février 2001
MASTÈRE EN GÉNIE
INDUSTRIEL
ET INGÉNIERIE DE L'INNOVATION TECHNOLOGIQUE
Economie industrielle
Intervenant : Yvon PESQUEUX
Edgard Hamalian et Jacques Ségot"La démarche
qualité
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SOMMAIRE
1. Auteurs
Edgard HAMALIAN
Diplômé de l’institut d’Études Politiques de Paris, il exerce des activités de formation et de conseil au sein de CSP, un cabinet dont il est fondateur et le directeur général.
Jacques SÉGOT
Membre du conseil d’administration de l’AFAQ, il est responsable de la politique qualité à la direction du courrier du groupe La Poste.
2. Introduction
Pour une entreprise la recherche de l’excellence industrielle passe nécessairement par la recherche de la qualité totale. L’entreprise veut satisfaire au mieux possible, les besoins exprimés ou peut-être potentiels des clients. La satisfaction des clients est présentée par le célèbre trio "délai / qualité / prix".
La qualité est principalement liée à la satisfaction des besoins d’un utilisateur, elle se constate au moment de l’usage du produit ou du service. Cependant, cette aptitude à satisfaire demande une organisation de l’entreprise autour de cette notion, depuis la définition des spécifications du produit jusqu’à son suivi après la vente.
L’organisation de l’ensemble de l’entreprise doit être pensée en terme de Qualité totale qui doit s’inscrire dans une démarche qualité. La démarche de qualité totale est présentée par la hiérarchie suivante :
- Outils
- Méthodes
- Systèmes
- Stratégie.
La démarche est faite par le TQM Management total de la qualité. Le TQM présente "un mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous les membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l’organisme et pour la société".
Le livre présenté décrit les démarches de la qualité totale et des expériences vécues avec cette mise en œuvre dans 15 entreprises françaises et internationales.
3. Questions posées par les auteurs
Les auteurs ont essayé de nous faire parvenir des expériences vécues en terme de qualité dans des grandes entreprises. Ils ont présenté la mise en œuvre de la démarche de qualité dans les entreprises suivantes :
- Hewlett-Packard France
- Solvay Polyolefines France
- Dassault Aviation
- Renault
- Citroën
- Sogep-La Redoute
- France Télécom
- Sollac
- Rank Xerox France
- CAP SESA Industrie
- Federal Express International
- AMP France
- IBM France
- France Secours International Assistance
- PSA
Dans la première partie ils ont rappelé les fondements de la qualité, ensuite les principaux référentiels et prix existant pour s’achever avec la présentation des outils relatifs au management de la qualité. Ils répondent aux questions suivantes :
- Qu’est ce que c’est le TQM? Ils nous font une présentation de l’historique et de l’origine de la qualité.
- Est-ce que l’aspect globalisant du TQM suscite bien des interrogations et semble pour certain s’opposer à la notion traditionnelle de qualité? Qu’en est-il vraiment?
- Quelles sont les principaux référentiels de la qualité, ainsi que les prix et les certificats, qui les utilisent comme support?
- Quels sont les outils d’aide au management de la qualité?
Dans la seconde partie ils ont donné la parole à plusieurs responsables et directeurs d’entreprises pour que nous puissions partager leurs expériences et connaissances dans une démarche qualité et soutenir la réflexion celles encore au seuil d’un tel engagement.
Ils ont abordé trois thèmes essentiels pour les personnes responsables de la qualité dans une unité opérationnelle.Le premier thème parle du management total de la qualité. Les questions posées sont :
- Comment une direction générale peut-elle mettre en place une stratégie comprenant des méthodes, des moyens et des outils pour piloter une entreprise tournée vers le client?
Le deuxième thème aborde le référentiel normatif ISO 9000 et les référentiels du management de la qualité totale – les prix de la qualité. Il s’agit du Prix européen de la qualité, du Malcom Baldrige Award, du Prix Deming et du Prix français de la qualité. Les auteurs offrent les réponses aux questions :
- Quel est l’historique de ces prix?
- Comment les entreprises présentées ont-elles obtenu les prix?
- Comment ont-ils fait l’auto–évaluation selon le modèle de l’EFQM dans les entreprises?
- Comment pouvons-nous allier l’assurance de la qualité à la qualité totale?
Le dernier thème concerne les méthodes et les outils de mise en place d’une démarche qualité. Il nous offre réponse à la question:
- Comment peut-on effectuer la mise en œuvre des outils du TQM chez un constructeur automobile ?
4. Première partie :
Fondement de la démarche qualité
Le concept de la qualité est assez ancien. On le voit bien à travers toute l’histoire humaine. La qualité est comprise comme une satisfaction.
- L’évolution du concept de la qualité est liée à l’évolution de l’industrie.
- Chaque nouveau concept de la qualité est apparu comme révolutionnaire et il est ensuite venu compléter un ensemble de concepts déjà existants.
- Les deux principaux référentiels de la qualité sont la série des normes ISO 9000 et l’EFQM.
- Existence des sept outils de la qualité qui permettent de résoudre en groupe ou individuellement des problèmes existants de la qualité.
Le concept de la qualité est très vieux. Nous pouvons déjà trouver les prémices dans le fameux code d’Hammourabi, roi de Babylone, ainsi que dans la bible.
Le livre en question envisage seulement l’évolution de la qualité au cours du 20e siècle. Nous pouvons distinguer quatre principales étapes d’évolution. La première étape est basée sur les standards de fabrication. Elle est née au début de l’industrialisation. L’artisan passe à l’ouvrier, qui fait des opérations répétitives et par conséquent, le produit subit une déperdition notable de la qualité. Il apparaît alors la nécessité d’établir de grandes règles préalables aux produits et d’instituer un contrôle et une inspection de toutes les pièces produites et d’établir la conformité et la non-conformité des produits par rapport aux normes de fabrication.
La deuxième étape est nommée l’aptitude à l’emploi. Elle est née dans les années 1940 –1945. Dans ces années, il n’y avait pas de temps pour contrôler tous les produits. Donc, on utilise pour le contrôle des méthodes statistiques, des plans d’échantillonnage. L’étape est liée avec les normes de Shewhart et de Deming.
La troisième étape, après la guerre, est caractérisée par la grande consommation et par l’accélération de production de biens et de services. Les clients sont intéressés par la performance et par le prix. L’étape correspond au concept de satisfaction des besoins explicites née dans les années 1955-1960. Les processus de la production doivent être bien maîtrisés en permettant d’obtenir la fiabilité, la durabilité et la diminution des coûts. On développe la notion d’assurance de la qualité. On utilise sept outils de la qualité auxquels on ajoute les Outils de Management de la qualité OMQ et le QFD (Quality function deployment). L’étape est liée avec les noms de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa,…
La quatrième étape est caractérisée par la satisfaction des besoins exprimés et implicites. Elle apparaît dans les années 1985. C’est l’époque où le management participatif regagne avec les méthodes d’amélioration de la qualité, des méthodes de résolution des problèmes, le QFD, les OMQ, le programme "Zéro Défaut". Les méthodologies sont les mêmes un peu partout, mais la manière de faire est différente selon les entreprises. Les référentiels d’évaluation de la qualité se multiplient et sont adoptés par plusieurs pays, les prix de la qualité prennent naissance.Les principaux référentiels de la qualité sont présentés par la série des normes ISO 9000 et l’EFQM. Les bases des normes ISO 9000 ont été crées en 1945 aux États-Unis par Deming. Le référentiel ISO 9000 regroupe plusieurs normes dont les principales sont les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003. Ces normes servent de références contractuelles pour donner lieu à une certification par un organisme autorisé, qui est souvent en France l’AFAQ - Association Française d’Assurance de la Qualité.
La norme la plus complète est l’ISO 9001, la plus simple est d’ISO 9003. La norme ISO 9003 assure qu’une entreprise certifiée fabrique des produis qui subit des contrôles ou des essais qui assurent aux clients leur qualité. La norme ISO 9002 est plus complète que la norme ISO 9003, elle ajoute des exigences relatives aux achats et aux processus de fabrication du produit ou de service ou de prestations associées.
La norme ISO 9001 comporte en plus des exigences des normes précédentes une exigence relative à la conception.EFQM représente une fondation créée en 1988, qui réunit plus de 500 entreprises européennes, dont les dirigeants se sont entendus pour développer le concept qualité en Europe.
Cette fondation a crée en 1992 un prix qualité qui s’appuie sur en référentiel de qualité totale et qui est basé sur 1000 points dont 500 est pour les moyens mis en œuvre (le rôle des dirigeants, le management des hommes, la politique et la stratégie, les processus, les ressources et les moyens) et 500 pour les résultats obtenus (la satisfaction du personnel, la satisfaction des clients, l’impact sur la société, les résultats économiques et opérationnels). Pour la préparation des certificats et des prix il faut avoir une méthode, par exemple. la méthode de CSP.Pour faciliter la mise en œuvre des méthodes nous avons les outils de la qualité. Le livre nous les rappelle
- les sept outils de base
la carte de contrôle, le diagramme causes-effets (d’ISHIKAWA, en arête de poisson), le recueil de données, le diagramme de dispersion, les représentations graphiques, le diagramme de Pareto et la catégorisation.
- les outils complémentaires - les sept nouveau outils
le KJ ou diagramme des affinités, le diagramme relationnel, le diagramme en arbre, le diagramme en flèche, diagramme matriciel a la base de QFD, le diagramme de décision et analyse factorielle.
- qu’il faut maîtriser la relation client-fournisseur
pour la réussite en cette démarche nous utilisons souvent la méthode d’analyse de processus pour identifier nos clients et nos fournisseurs dans l’organisation et pour formaliser les relations nous nous aidons d’un diagramme causes-effet pour obtenir un auto diagnostic.
5. Deuxième partie :
Des grandes entreprises françaises et internationales témoignent
- L’objectif d’obtenir la qualité comprend satisfaire l’ensemble des parties engagées – clients, employés, propriétaires, sous-traitants et la société. Il s’agit de maximiser la satisfaction de tous les clients - élever la performance globale tout en diminuant les coûts et les délais en considérant la sécurité et l’environnement.
- La démarche de la qualité totale consiste en général dans
- L’engagement de la direction
- L’implication, la formation et la motivation du personnel
- La création des équipes de pilotage
- La définition de l’état actuel, définir la méthode pour le mesurer
- La définition des objectifs à atteindre
- Le Déploiement des objectifs, la définition des responsables
- La mise en place de plans d’action
- Les contrôles des différences entre résultats et objectifs
- La définition des actions correctives
La démarche continue envisageant le progrès permanente ou l’amélioration continue.
5.1.2. Pensées clés des intervenants
Conjuguer la qualité future
(Robert Aydabirian, Directeur général , Hewlet-Packard France)
- Le plus important pour l’entreprise est d’avoir une vision.
- Il faut partager avec les clients et les partenaires des valeurs communes de qualité, de performance et de pérennité.
- La culture de l’entreprise doit être basée sur la politique que présente l’ensemble des actions qui découlent de la profonde conviction que les gens ont la volonté d’être professionnels et la volonté de faire du bon travail.
- Dans la démarche de qualité joue le rôle important de la formation des personnes, de les sensibiliser et de les faire travailler en groupe autour d’un thème d’amélioration de la qualité.
- Pour réussir dans cette démarche il faut constituer une méthode qui permet de se mesurer au Quality Management System. Chez Hewlet Packard la méthode s’appuie sur 5 axes d’amélioration - stratégie, planification, processus, projets d’amélioration et participation des individus à l’amélioration.
- Les objectifs définis il faut piloter et les déployer à divers niveaux.
- Le Total Quality Management est basé
- sur la définition de qui sommes-nous ? - le diagnostic.
- sur la réponse aux questions que voulons nous? et comment va t on le faire?.
- Les changements prévus s’appuient sur le concept de qualité et sont liés avec le changement des mentalités et des structures.
- La modification des structures est comprise de telle manière que chaque entité soit responsable devant son marché et réponde directement aux besoins de sa clientèle.
- Pour réussir dans cette démarche il faut
- commencer par l’équipe de direction, la fédérer, motiver, impliquer
- définir les processus de déploiement des objectifs jusqu’aux opérateurs
- fixer les résultats
- mettre en place le système de la qualité à l’aide du PDCA
- La politique de qualité totale est basée sur deux objectifs :
- la satisfaction du client
- l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise
- L’obtention des objectifs s’appuie sur 3 piliers
- qualité des hommes :engagement, comportement, compétences
- qualité des produits : en conception, en réalisation, qualité des fournisseurs,…
- qualité des structures de fonctionnement
- La mise en œuvre consiste
- à la formation de l’encadrement supérieur
- à définir des sujets pratiques et opérationnels auprès des opérateurs (la création des modules internes société)
- au développement des plans d’amélioration de la qualité totale qui sont validés chaque année par le comité de QT
- à élaborer un cahier des charges général qui définit les axes et les domaines ciblés à améliorer
- à élaborer des cahiers des charges de chaque unités (définit pour chaque action des objectifs et un parrain de l’action)
- identification d’actions
- identifier les entités concernées
- définir les modalités de mise en œuvre des actions
- trouver un responsable de l’action
- identifier les coûts, les délais et les indicateurs
La qualité au service de tous
(Pierre Jocou, Directeur qualité, Renault)
- Qualité totale = compétitivité = qualité de l’entreprise
- La qualité totale est comprise comme un système de management qui vise en permanence à améliorer la qualité de la prestation de l’entreprise, toutes les prestations dans tous les domaines.
- Les changements dans l’entreprise pour obtenir la QT s’organisent autour de 5 principes de fonctionnement
- la primauté du client - l’entreprise doit servir au client
- la priorité aux processus
- la réduction des gaspillages
- l’engagement des hommes
- le progrès continu = kaizen, il y a toujours matière à amélioration.
- Mise en œuvre consiste à
- fixation des objectifs
- réalisation des actions de progrès
- mettre en place un plan de déploiement de la qualité
- formation du personnel
- création des comités de direction qui dirigent les supports, donnent le sens à la démarche de qualité
- mettre en place un système de valeur – récompense, reconnaissance
- Le groupe France Télécom avait une vision claire "devenir une véritable entreprise de service", il a envisagé un slogan "Le client au cœur, le personnel au centre"
- Les axes pour atteindre ces cibles consistent
- l’exemplarité des dirigeants
- écoute du client
- la valorisation de l’innovation
- la création challenge qualité globale
- l’ouverture sur les meilleures méthodes et performances développer le benchmarking
- l’appui sur les acteurs du terrain
- la valorisation de l’innovation
- l’écoute du client (les sondages, les réclamations)
La démarche de progrès : le seul moyen de satisfaire simultanément le client, l’entreprise et le personnel
(Philippe Roussel, Directeur qualité. Totale, Citroën)
- Entre la vision du produit et la vision du client existe une grande différence.
- La qualité totale représente la satisfaction de 3 clients
- final
- l’entreprise
- le personnel
Le total quality management consiste à rechercher l’équilibre entre ces trois forces.
- Pour agir et réussir dans la démarche de qualité il faut savoir
- où l’on veut aller
- comment conduire l’action (la méthodologie et les supports)
- savoir la mener (les plans de progrès) et mesurer les écarts
- déployer des objectifs
- responsabiliser chaque personne
- mettre en place un système de valorisation
- Les objectifs stratégiques de Citroën pour les années 1995-1998 étaient
- la satisfaction du client (l’image de marque, la qualité de produit, la qualité de service)
- la mobilisation et la satisfaction du personnel
- les résultats opérationnels (la rentabilité/productivité, la pénétration commerciale, l’autofinancement)
- Quelques exemples des résultats obtenus
- le taux de fréquence des accidents du travail est le plus faible parmi les constructeurs automobiles
- Le délai de livraison est au maximum 25 jours
- Citroën a aujourd’hui 1 637 cercles de qualité
- L’évolution des coûts qualité - ils sont passés de 8,20% en 1981 et 3,36% en 1994
- …
Qualité et ressources humaines
(Serge Bonnet, Directeur des affaires sociales, Sogepe-la Redoute)
- La méthode de qualité totale est une méthode de management avec une gestion par objectifs
- Elle consiste à mettre en œuvre un système d’appréciation, la rémunération liée à la qualité (l’intéressement représente 2 % de la masse salariale et est lié aux résultats économiques et aux délais de livraison)
- Il faut mettre en place des méthodes et des outils qualité (plans d’actions et tableaux de bord)
- On doit créer des structures qualité
- Mettre en œuvre un système de formation, de communication et d’information
- La politique de formation a envisagé une formation obligatoire et très ambitieuse. Elle s’est adressé aux
- comité de direction
- encadrement
- opérateurs
Ils ont développé environs dix types de formation en envisageant que la qualité ne peut pas être obtenue que grâce à la qualité du travail de chacun des opérateurs, des chauffeurs,…
- La politique de rémunération a consisté à mettre en œuvre un salaire mensualisé qui a fait l’objet d’une appréciation annuelle. L’appréciation s’est fait par le fiche d’appréciation où il y a 1 critère quantitatif, six critères qualitatifs et des critères appréciatifs sur l’implication, l’engagement et le relationnel. Le supplément salarial variable individualisé a varie entre 0–15 %.
- Les prix de la qualité servent comme un référentiel qui permet aux entreprises de mesurer leurs performances en contexte interne et externe.
- Le même rôle joue la certification. En plus la certification facilite les relations entre le client et le fournisseur.
- Le Prix de Deming a été fondé dans les années 1940 au Japon pour récompenser les efforts dans le domaine de la qualité. Il a constitué un levier pour faite progresser la qualité et les résultats des entreprises japonaises. Il est décerné par l’Union des ingénieurs et scientifiques japonaises.
- Le prix Malcolm Baldridge Awards est né en 1987 aux États-Unis. Il est basé sur le même principe que le prix de Deming. Il s’agit d’un référentiel qui aide aux entreprises à s’auto-évaluer.
- En Europe, c’était sous l’égide d’un certain nombre de grandes entreprises, donc sous l’initiative privée, qu’est né l’European Foundation for Quality Management en 1990.
- Les prix servent à distinguer le niveau de qualité ou niveau d’excellence de l’entreprise, ce qui est jugé par rapport au référentiel. Beaucoup d’entreprises utilisent les référentiels pour faire des progrès internes. L’obtention de prix est important, mais ce n’est pas l’objectif de base.
Le premier Prix européen de la qualité (Yves Gadal, Directeur de la satisfaction client, Rank Xerox)
- La qualité est comprise comme "un voyage sans fin."
- L’entreprise a commencé sa démarche de la qualité par Leadership par la qualité en 1983. En 1987 l’entreprise a effectué la première auto-évaluation de la qualité et en 1991 elle a attaqué le programme Business Excellence Certification. En 1992 elle a concouru au Prix européen de la qualité et actuellement elle travaille sur le projet Rank Xerox 2000, Xerox Management Model.
- Pour l’entreprise il est très important d’avoir la vision claire. Pour Rank Xerox c’était "vendre de la productivité à ses clients."
- Pour atteindre cette vision, Rank Xerox s’appuie sur deux axes principaux :
- l’amélioration permanente
- l’efficacité des processus – l’empowerment
- En 1992 Rank Xerox a réussi à l’obtention le Prix de l’EFQM.
- L’auteur voit les facteurs-clés de réussite dans
- la motivation de l’entreprise
- la création une équipe centrale pour bâtir le dossier du prix
- la fixation des priorités et des objectifs de l’entreprise
- le fonctionnement sur un modèle de management commun à l’ensemble des compagnies du groupe (le moteur de l’encadrement comprend la vision, la fixation des priorités, le déploiement de la politique; le management des ressources humaines – système d’évaluation, l’amélioration des processus et l’information et la qualité)
- la concentration du modèle sur 4 priorités:
- le client et le marché – la satisfaction du client
- la satisfaction et la motivation des collaborateurs
- la profitabilité
- le développement des parts de marché
- la responsabilisation de chacun
- le montage du dossier en faisant une auto-évaluation
- la formation et l’engagement du personnel
- Le modèle de l’EFQM représente un bon support pour mesurer l’état actuel de la progression de l’entreprise.
- La certification ISO 9001 mobilise touts les collaborateurs impliqués.
- La démarche de la certification a concerné touts les projets dans lesquels le groupe avait une responsabilité et a consisté à l’élaboration des audits sur chaque projet, ce qui a impliqué l’existence d’un plan qualité
- On a trouvé une résistance à cette démarche, car certains chefs de projet ont considéré la certification comme une "taxe qualité" L’équipe qualité était considérée comme un organe de contrôle plus que comme une aide.
- Pour lutter contre cette résistance ils ont responsabilisé plus les chefs de projet à travers la qualité et ils ont plus élaboré le matériel méthodologique Perform.
- Aujourd’hui ils sont entrés dans une démarche qualité totale.
- Il faut bien motiver le personnel, car "la satisfaction du client commence par la satisfaction du personnel"
- Cela est basé sur la philosophie Personnel, Service, Profit. Investissement dans le personnel en termes de formation, rémunération, communication, promotion,… donner le meilleur de lui-même au service du client et cela nous apporte du profit.
- La motivation de personnel s’est faite par le programme de formation interne, la mesure des performances de chacun, par l’auto-évaluation, le système de primes et bonus, la programme de communication, la direction dévouée, la politique "portes ouvertes", le programme d’accompagnement aux fonctions de managers existe, le projet de qualité concernant l’ensemble de personnel, par les possibilités de promotion interne et par les objectifs qui doivent être bien définis.
- En ce qui concerne de la qualité de service, la vision est assez claire - 100% et plus. Ils ont développé l’indicateur international de qualité de service l’ISQI, qui établit 11 critères servant aux études et à la mise en place des plans d’actions correctives et préventives.
- Pour contrôler et mesurer la qualité la société s’est doté d’un système informatique puissant COSMOS et a abordé la certification ISO 9001.
- L’auteur considère la qualité et la maintenance d’une certification ISO 9001 comme un travail quotidien et permanent.
L’auto-évaluation selon le modèle de l’EFQM
(Guy Tissier, Directeur qualité, AMP France)
- Pour utiliser le référentiel de l’EFQM l’entreprise avait trois motivations principales :
- Il s’agit du meilleur moyen pour entrer dans une démarche d ‘amélioration permanente.
- C’est une obligation pour une société leader dans son domaine.
- La société est placée sur trois continents, donc on a considéré l’EFQM comme l’occasion de développer une approche commune.
- L’auto-évaluation a consisté en
- Constitution des groupes d’auto-évaluation faites pendant douze jours
- Présentation des résultats et leur analyse
- Établissement du plan d’actions
- Le client achète l’utilisation d’un produit; comme l’utilisation ne s’achète pas, il achètera le produit. Le mauvais produit crée des insatisfactions. Mais un bon produit ne crée forcement de satisfaction, sauf si le produit est accompagné du service.
- Le principe de la démarche de la qualité totale s’appui chez IBM France sur le référentiel Baldrige et sur la série des normes ISO 9000 envisageant comme l’objectif le progrès (Kaizen).
- Le référentiel et déployé, chaque entité construit sa stratégie qualité accompagnée de ses particularismes propres par rapport à la stratégie qualité définie au niveau mondial.
- Le management est pratiqué par les faits (faits, décisions prises à partir de ces faits, la matrice de cohérence, plan d’actions,…)
- Une approche transverse pour le client – il voit l’entreprise à traverse de ses productions.
- Les outils de pilotage sont mis en place par
- Les réunions trimestrielles de la direction générale pour examiner la cohérence entre tous les objectifs – stratégique, politique, économique, qualitatifs,…
- Les réunions de coordination qualité
- Le poste de communication-formation et un livret d’accueil
- Les entretiens d’activité
- La démarche de la qualité a consisté en
- L’engagement de la direction
- La motivation du personnel
- La création d’une équipe des auditeurs
- La mise en place l’audit de certification
- L’obtention de la certification ISO 9002
- Actuellement l’objectif est de conserver cette certification
- Le système de la qualité a plusieurs caractéristiques
- La fiche individuelle de formation
- La définition des postes
- Les audits internes
- Le manuel qualité
- Les procédures et instructions
- La gestion documentaire
- La gestion de non-conformités
- Le réseau des prestataires
- Le questionnaire qualité
- Pour résoudre les problèmes, étaient utilisés les sept outils de base.
- Les outils doivent être utilisés rigoureusement selon la démarche proposée et il faut de suivre le mode d’emploi de chaque outil.
- Pour progresser faut-il mesurer, et démontrer pour promouvoir?
- Il faut prendre les références des faits, pas des opinions, des inférences.
- Pour répondre aux questions de base : Quoi? Pourquoi? Lequel? Comment? Si, alors? Quand? nous servent six diagrammes suivantes :
- Le diagramme des affinités ou KJ
- Le diagramme des relations
- Le diagramme en arbre
- Le diagramme matriciel
- Le diagramme des décisions
- Le diagramme en flèche ou diagramme sagittal
6. Commentaires
Le livre présente assez bien la démarche de la qualité dans différentes entreprises. Je trouve l’introduction avec l’explication des bases de la qualité très utiles, car cela facilite l’orientation et la compréhension des textes suivants pour le lecteur. Les expériences présentées sont très intéressantes, ils offrent une vue générale sur le processus de l’obtention et de l’amélioration et de conservation de la qualité. Je peux constater que malgré les différences et les nuances de la démarche dans les entreprises différentes, la conception et la marche de qualité sont presque les mêmes dans toutes les entreprises. J’ai pris connaissance qu’en dépit de toutes les connaissances et outils ce qui est important pour la réussite sont les relations humaines, l’implication et la motivation et l’engagement des gens. Il faut changer les pensées et les comportements des gens et c’est le point, à mon avis, le plus difficile et délicat.
En ce qui concerne les entreprises présentées, elles nous offrent un échantillon assez large et bien diversifié. Il y a des entreprises qui produisent, qui offrent des services, qui sont présentés dans les marchés différents.
Il faut en même temps constater que malgré l’attirance et la curiosité des témoignages, je les ai trouvés trop générales et de temps en temps superficiels. Il me manque des informations détaillées et plus précises de la démarche. Après avoir lu quelques articles, j’avais l’impression de lire toujours la même chose, le même texte. Les témoignages sont très similaires.
7. Petit dictionnaire des abréviations
EFQM European Foundation for Quality Management
KJ Diagramme des affinités, appelé après son inventeur Kawakitta Jiro
PDCA Plan, Do, Check, Act – la roue de Deming
OMQ Outils du Management de la Qualité
QFD Quality Function Deployment
QT Qualité Totale
TQM Total Quality Management
