Sommaire

• L'auteur
• Questions posées par l'auteur
• Postulats
• Hypothèses
• Démarche
• Résumé
• Commentaires personnels : réflexion
• Actualités de la question
• Conclusion

I) L'auteur

Directeur de recherche au CNRS, Philippe d'Iribarne a lancé au début des années 90 un programme de recherche portant sur l'enracinement social et culturel de la vie des entreprises et du fonctionnement de l'économie. Il créa un groupe d'étude formé d'Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier et Tatjana Globokar au sein de la chaire "Gestion & Société" au CNRS. Leurs travaux consistent à passer plusieurs mois dans des entreprises (européennes, africaines et Nord américaines pour l'essentiel) afin d'analyser l'adéquation entre l'économie des entreprises et la culture des individus. Il s'agit de contribuer à l'édification d'une ethnologie des sociétés modernes, en prenant comme terrain d'investigation le fonctionnement comparé des entreprises

Philippe d'Iribarne s'est spécialisé dans la sociologie des organisations étudiée sous l'angle du management interculturel. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages dont deux ont connu un succès grandissant à la fois dans le monde de la recherche que dans celui de l'entreprise : La logique de l'honneur (Seuil, collection "Sociologie", 1989) et Vous serez tous des maîtres (Seuil, collection "La couleur des idées", 1996).

 

II) Questions posées par l'auteur

L'économie moderne est en pleine marche vers la mondialisation et la globalisation. Engluées dans ce macrocosme en pleine ébullition, les entreprises sont forcées de suivre cette évolution si elles veulent rester compétitives. Parallèlement, la culture ne cesse de se démarquer de ce système par sa volonté récurrente de diversité. Toutefois, il est pertinent de se demander combien de temps pourra-t-elle résister à cette pression de l'économie. Quelle est l'avenir de la culture au sein de la mondialisation ? Comment la diversité culturelle peut-elle s'imposer à la volonté globalisant de l'économie ? Si aujourd'hui elle tend toujours à lui résister, qu'en sera-t-il demain ? Les particularismes culturels sont-ils condamnés à disparaître ? Si non, quelles sont leurs armes ?

 

III) Postulats

L'universalité de la culture est un paradigme encré dans beaucoup d'esprits. Pour certains, il est difficile de concevoir, et même d'imaginer, que l'"Autre" puisse être différent et penser autrement. Cette méconnaissance de son voisin a fomenté au fil du temps une incompréhension récurrente lorsque deux cultures doivent interagir. Nous sommes en présence d'un choc culturel permanent qui accentue les difficultés des individus à vivre ensembles. Dans le même temps, les entreprises ne sont pas épargnées par ce dysfonctionnement sociétal. Bien au contraire, elles se situent en plein milieu de cette zone de turbulences, et leur gouvernance prend la forme d'un septum, c'est dire d'une cloison entre deux cavités culturelles.

Dorénavant, l'entreprise doit développer des nouvelles compétences si elles désirent annihiler ces problèmes humains. La rencontre de deux cultures au sein d'un organisme économique ne doit pas être prise à la légère. Chaque geste, parole ou attitude est un axiome qu'on ne peut remettre en question et que l'on doit relire dans son contexte culturel. Il s'agit d'établir un savant dosage entre les cultures présentes dans l'entreprise. Deux cultures ou modes de gestion peuvent faire bon ménage au sein d'une entité si toutefois un certain équilibre est préservé.

 

IV) Hypothèses

La culture représente un maillon de l'entreprise qu'il ne faut pas négliger. Il faut toujours la regarder à travers l'ensemble des facettes qui la composent et ne jamais faire d'impasse ni la survoler si on veut avoir une vision efficace de sa structure. Toutefois, il est très difficile de décoder parfaitement une culture. Car il s'agit avant tout d'une question d'interprétation et de contexte.

Lors d'une rencontre culturelle, deux blocs se font face : ceux qui la vivent et ceux qui l'observent. L'interprétation de la culture doit donc être en adéquation avec les deux partis. Aucune divergence n'est admise. Une norme, une valeur étrangère ne peut être acceptée et appliquée par un pays que si elle est interprétée par le personnel de l'entreprise, dans les catégories de la culture locale, comme quelque chose de respectable. Il faut qu'elle soit crédible selon les canons locaux, qu'elle symbolise une nouvelle incarnation du canon local. De la même façon, avant d'interpréter une situation étrangère à notre culture, il faut d'abord voir le sens qu'en donne les intéressés. L'observateur ou le manager doit, pour cela, faire une étude externe de la culture, puis interne en se fondant dans le microcosme local pour y adapter culturellement son projet. Il doit évacuer son propre mode de pensée pour s'imprégner de celui de son interlocuteur qu'il aura préalablement décodé par le biais de son vis-à-vis. En aucun cas il ne faut déchiffrer les canons locaux en fonction de ces interprétations personnelles. Car les logiques sociales sont autrement plus complexes que ne le supposent les grands principes du management. Il arrive souvent que deux entités culturelles s'opposent lors d'une confrontation et provoque une certaine hésitation des protagonistes sur l'orientation à prendre quant à leur comportement. Les individus ne savent pas s'ils doivent tendre vers la modernité ou se confiner dans leurs valeurs traditionnelles. Doivent-ils adopter les caractéristiques de la culture dominante ou bien se claustrer dans leur champ de pensées en pensant qu'il triomphera ? (ex. étude en Suède, en Slovénie et en Suisse). D'où l'importance de l'identité, du symbolique, et des stéréotypes associés à une culture. Même si les valeurs traditionnelles tendent à prendre le pas sur la modernité, la confusion demeure dans l'esprit des individus et entretient les problèmes d'interprétation.

Ces problèmes vont être renforcés par la négation du postulat d'universalité de la culture. La culture est un caméléon qui s'adapte à toutes les formes de sociétés. Le contexte, tant historique qu'anthropologique, tient une place importante dans l'évaluation d'une culture. Il est difficile de la caractériser si on veut coller à la réalité, car elle dépend de plusieurs paramètres. Si une entreprise veut imposer sa culture en n'importe quel coin du globe en la faisant triompher des cultures nationales, elle doit tenir compte du contexte et des spécificités locales. Car l'Histoire laisse des traces indélébiles dans les traits culturels d'une société. C'est elle qui fomente et entretient les particularismes locaux. Ces derniers étant soumis parallèlement à l'interprétation subjective de l'Homme, car la culture n'explique pas tout. Il ne faut pas tout lui mettre sur le dos, et rendre à l'Homme son véritable axiome.

 

V) Démarche

L'ouvrage a été organisé autour de neuf études de cas choisies en fonction d'un épisode particulièrement significatif de la vie d'une organisation.

L'attention sera portée sur la manière dont ceux qui sont concernés ont réagi aux initiatives des responsables. L'objectif étant de pénétrer la culture des individus pour mieux la comprendre et en évaluer ses capacités et modalités de changement.

Autour d'une démarche ethno-sociologique d'observation participante, trois formes de rencontre des cultures sont présentées successivement. Le premier groupe concerne trois pays, le Québec, la Belgique et la France qui gravitent autour des idées relatives à ce qui se fait de mieux en matière de gestion dans le monde. Management par objectifs, démarche de "qualité totale" ou reengineering vont être le miroir de l'introduction au sein de pays industriels d'outils de gestion venus d'ailleurs (chap. I à III).

Fusion, rachats, OPE, OPA, filiales, alliances constituent les termes récurrents de l'économie modernes. A travers ces termes techniques se cache une dimension humaine trop peu explorée mais qui garde son importance dans la finalité de ces opérations. Le deuxième groupe va faire l'objet de la confrontation entre Français et leurs homologues suédois, slovènes et suisses quant à l'interaction entre deux cultures lors d'un rapprochement de deux entreprises (chap. IV à VI).

Les pays du tiers-monde ont souvent ressemblés à l'eldorado des pays industrialisés. Faiblement équipés, peu formés, dotés d'une main d'œuvre abondante, ces pays africains ont vu débarquer des multinationales avares de toutes considérations culturelles et sociales amenant dans leurs bagages des usines "clés en main". Ces méthodes toutes faites noyées au milieu d'un l'environnement culturel et traditionnel complexe constituent le troisième axe de recherche autour de trois pays : la Mauritanie, le Cameroun et le Maroc (chap. VII à IX).

La dernière partie de l'ouvrage est consacrée à la synthèse des résultats acquis sur le terrain. Une réflexion théorique est engagée autour de deux chapitres : l'un consacré à la notion de culture et à sa réception en France tandis que l'autre abordera le thème de la classification des cultures et des démarches à adopter lorsqu'elles se présentent devant nous (chap. X).

La confrontation de cultures permet d'affiner le relief que l'on a de certaines sociétés. Chaque culture a besoin d'être confronté à ses "consœurs" si elle veut prendre conscience de sa singularité ou tout du moins en affiner la connaissance. Cela permet une meilleure conscience du prochain et une communication unilatérale (chap. XI).

Enfin, un dernier chapitre sera consacré aux méthodes que devront employer les praticiens pour mener à bien leurs missions d'organisation et de management interculturel (chap. XII).

 

VI) Résumé

 

Chap. 1 - QUÉBEC : "le frère déplace le frère", J.P. Segal

L'étude menée par Jean-Pierre Segal se déroule au Québec dans une usine de cimenterie appartenant au groupe Lafarge : ST Christophe. Cette usine, dirigée par un ingénieur français, compte 150 personnes.

La mission intervient alors que l'entreprise se trouve dans une situation de panique. Des grèves menacent d'éclater en raison de non-paiement des heures supplémentaires. Les employés semoncent d'appliquer ce qu'ils appellent le "droit de déplacement".

Ce droit vient des USA dont l'objectif était de réguler les relations entre les entreprises et les syndicats. Ces derniers avaient en charge l'attribution des postes de travail aux employés, alors que la compagnie s'occupait des autres domaines de l'entreprise : la qualité, la quantité de travail, la main-d'œuvre, les objectifs… Concrètement, cette règle s'organise de la façon suivante : un individu peut prendre la place d'un collègue de son choix pourvu qu'elle soit tenue par un ouvrier possédant moins d'ancienneté que lui. Celui-ci, en retour, dispose du même droit pour trouver un autre poste. Ce système est néfaste pour l'entreprise car il crée une "peterisation" artificielle des postes de travail (cf. Le principe de Peter, L.J. Peter, éd. Le livre de Poche, 1973).

Cette menace est couramment utilisée par les employés de l'usine, lorsqu'un problème survient avec la direction. Paradoxalement, ce principe de déplacement ne ravit pas les protagonistes de son application. Chacun à l'impression que c'est "un frère qui déplace un frère". Ainsi, cette règle est petit à petit remise en cause. Car l'usine de St Christophe ressemble à une famille où tout le monde à accès à la parole. Chacun peut donner son avis sur tout, et les dirigeants sont toujours disponibles pour écouter leurs subordonnées. Il y a une réelle volonté de prendre en compte le désire de la direction en même temps que celui des employés. La politique sociale de l'entreprise repose sur le respect de chacun en annihilant tout favoritisme. Il y a un véritable dynamisme de groupe où l'appartenance à la communauté est très forte, et où l'exclusion est le pire des cauchemars.

 

Chap. 2 - BELGIQUE : mise en œuvre d'une problématique d'un agenda électronique, Philippe d'Iribarne

L'action se passe en Belgique (Wallonie) dans l'entreprise de téléphonie Belgacom. L'objectif était de mettre en place un processus de modernisation des raccordements téléphoniques dans le but d'améliorer le temps de raccordement des usagers grâce à une meilleure gestion des emplois du temps des services d'exécution. Ce processus fut le fruit de deux étapes : la mise en place du téléphone, puis la création d'un agenda électronique.

Si le passage des dossiers papier au téléphone ne représenta pas un obstacle, en revanche, la mise en place de l'informatique fomenta quelques réticences. Le problème se situe intrinsèquement au niveau de l'informatique. Paradoxalement cette technologie semble trop rapide et peu flexible. Là où le téléphone permettait de s'arranger entre collègues, l'individualisme de l'ordinateur occulte tout dialogue, tout arrangement entre les individus. L'informatique annihile toute vision globale du système et dépersonnalise les relations entre collègues. Les différents services n'arrivent pas à s'entendre et chacun se plaint du manque de considération de ses confrères. Ce problème ne découle pas de la mauvaise volonté des individus ni du refus de dépendance d'un service vis-à-vis d'un autre, mais seulement d'une inadéquation fonctionnelle et temporelle entre services.

Une des caractéristiques principales de cette société réside dans la volonté de s'arranger entre collègues et de ne pas nuire à autrui. Belgacom est avant tout une société d'"accords", c'est à dire intervenir chez un pair sans pour autant se mêler de ses affaires. L'ensemble ayant pour obligation l'élimination de toute conduite agressive ou autoritaire. Cette réciprocité dans la volonté de s'arranger provient du dessein d'éviter tout conflit. Il y a un profond désir d'avoir de bons rapports et une crainte d'en avoir de mauvais. Pour les Belges, il est impensable de travailler dans une ambiance conflictuelle. Cela nuirait à l'efficacité de l'entreprise.

Le passage à l'informatique est donc vu comme une régression alors que l'apparition du téléphone représentait une réelle progression pour les individus. Dans cette situation, le téléphone semble irremplaçable, à moins que les dirigeants de Belgacom ne décident de former leur personnel sur les bénéfices réels qu'on peut retirer de l'informatique.

 

Chap. 3 - FRANCE : Hiérarchie et dignité : la bureaucratie "à la française" à l'épreuve du changement, J.P. Segal

L'étude se déroule dans les années 90 au sein du métro parisien (une des lignes du RER). Dans une volonté de modernisation afin de contrer la lourdeur et l'archaïsme du système, la direction a mis en place un processus de décentralisation de ses structures. Ce processus s'accompagnait d'une redéfinition des responsabilités, notamment au niveau hiérarchique, et d'une embauche massive de jeunes diplômés.

Paradoxalement, on s'aperçoit que seule la base semble réticente à ce changement, alors que la hiérarchie le plébiscitait depuis un certain temps. Cet épisode met fin au mythe que l'agent de base de la bureaucratie française ne supporte pas la présence rapprochée de sa hiérarchie. Ce que la base rejette c'est avant tout le processus de changement. Tout d'abord, elle a l'impression d'être exclu du partage de la décentralisation. Chaque catégorie a vu son poste revalorisé alors que le sien n'a subi aucune modification. Ensuite, ils reprochent aux nouveaux agents de maîtrises de s'éloigner beaucoup trop de ce qui devrait être l'essence même de leur poste : la satisfaction de l'usager, et l'autonomie des leurs subordonnés. De tout cela ressort un sentiment de servitude de la base par rapport à sa hiérarchie.

Ces opérationnels en viennent à dévaloriser leurs supérieurs (agents de maîtrise et nouveaux cadres) en estimant qu'ils ne méritent pas leur promotion ni leur valorisation du pouvoir.

Une ambiance tendue règne à l'intérieur de cette ligne de RER où se mêlent méfiance, court-circuitage (cf. Parkinson) et animosité verbale. La politique de la direction qui devait initialement mieux délimiter les frontières en éliminant les positions intermédiaires, s'est heurtée à un problème qui ne dépend pas de l'essence même du changement mais de la compréhension de celui-ci par tous.

 

Chap. 4 - FRANCE / SUÈDE : comment s'accorder ; une rencontre franco-suédoise, P. d'Iribarne

La mission expose la tentative d'une fusion franco-suédoise de deux entreprises industrielles. Si la forme, en générale, et les idées quant à la fusion ne posèrent pas de problème, les dirigeants se heurtèrent à deux visions distinctes et parfois opposées des relations hiérarchiques et interpersonnelles. D'un côté, la France, régit par une logique de statut (La logique de l'Honneur, P. d'Iribarne), accorde une importance capitale à l'individu. De l'autre, la Suède, où règne une logique de consensus, privilégie le groupe. Nous sommes en présence d'une opposition d'intérêts entre individus et groupes qui choquent chacune des deux parties. Les Suédois ne comprennent pas comment les Français peuvent vivre dans une telle ambiance d'agressivité, de bataille et de joutes oratoires, le tout sous l'autorité d'une hiérarchie qui détient les pleins pouvoirs ; alors que les Français voient les Suédois comme des individus faibles qui n'osent pas se démarquer de leur groupe en affirmant leur opinion si celle-ci va à l'encontre de leurs pairs, le tout enveloppé dans une symbolique de sacré qui offre à la décision prise un caractère irréversible.

De cette étude ressortent deux types de pressions soumises aux individus : la pression de la hiérarchie chez les Français, et la pression sociale chez les Suédois. Chacun voit donc son comportement modeler par ses deux types de pression. Les Français, qui dominaient les relations sociales au début de la fusion, furent très vite rattrapés par des Suédois rebellés et combatifs. Malheureusement, les deux groupes prirent conscience beaucoup trop tard des avantages de l'autre et la fusion échoua.

 

Chap. 5 - FRANCE / SLOVÉNIE : comprendre un mode communautaire de gestion, T. Globokar

La mission se déroule en Slovénie dans une usine automobile de 3000 employés. Le repreneur français va tenter d'évaluer la capacité au changement des Slovènes.

A leur arrivée, les Français découvre une usine partagée entre deux façons de gouverner : la modernité et la tradition. Cette opposition de deux systèmes va nous éclairer sur les problèmes que rencontre l'entreprise, en faisant état des caractéristiques culturelles des Slovènes.

Dès leur arrivée, les Français ont ressenti une certaine crainte de la part des Slovènes. Cette inquiétude s'est amplifiée pour se transformer en hostilité, méfiance puis désintéressement. Le problème principal auquel est confrontée l'usine réside dans la communication. L'information ne circule pas et reste dans la main des Français. Plus qu'un problème de langue, il s'agit avant tout d'un problème d'état d'esprit. Les Slovènes attachent une place importante à la communication, notamment avec la hiérarchie. Être digne de la parole et de l'écoute signifie faire partie de la communauté. A l'opposé, en être exclu sous-tend ne plus faire partie de la communauté, ne plus être considéré. Les Slovènes voient donc les Français comme des individus venant leur apprendre à travailler. Ils sentent leur dignité professionnelle rejetée par "l'envahisseur".

 

Chap. 6 - FRANCE / SUISSE : le solide contre l'ingénieux, Sylvie Chevrier

L'étude se déroule en Suisse alémanique dans une entreprise de matériel électronique vendue à un industriel français. L'artefact qui ressort de ce contact est désastreux, car alimenté par plusieurs problèmes.

Nous sommes en présence de deux cultures très fières de leurs particularismes : la Suisse, attachée au détail, au travail bien fait, à la minutie, au respect des règles sans souci de prix pourvu que le client soit satisfait ; et la France dont l'importance se reporte sur l'originalité, l'ingéniosité, l'enthousiasme, tout cela dans une ambiance de bricolage et d'imagination. Ces deux visions du travail et des relations sociales qui ressortent de l'analyse sont totalement à l'opposé l'une de l'autre. Les conséquences qui en découlent sont multiples. Chacun des deux partis critique l'autre sur ses défauts, et la communication ne passe pas, chacun étant persuadé que sa conception du travail est la meilleure. Cette vision tourne autour de la qualité. Chacun est conscient qu'un bon produit est un produit de qualité. Mais le mot en lui-même ne signifie pas la même chose pour tout le monde. Pour les Français, il signifie la vérité technique formelle, c'est à dire que seule la démonstration importe, alors que les Suisses entendent par qualité un consensus et une harmonisation des intérêts.

 

Chap. 7 - MAURITANIE : sensibiliser avec retenue : "une démarche participative en Mauritanie", Alain Henry

La direction d'une société minière mauritanienne ambitionne de rétablir le dialogue entre les employés et d'effacer ainsi les barrières hiérarchiques.

Cette nouvelle méthode, dérivée de l'Ecole des Relations Humaines, repose sur le développement de la pédagogie et de la psychologie. Il faut faire prendre conscience de l'importance de la communication et des bonnes relations hiérarchiques à l'intérieure de l'entreprise. C'est ainsi que cette méthode fut très bien accueillie par la population. Car pour les Mauritaniens, la parole est au cœur du lien communautaire, en même temps qu'au fondement de l'honneur. Ce n'est pas l'autonomie mais le débat qui est la marque de l'homme libre. L'égalité sociale passe par le discours. Voici la raison pour laquelle la nouvelle méthode a été très bien accueillie par les individus. D'ailleurs, l'objectif du nouveau management laissait apparaître cette idée : manifester à chacun la marque d'une attention personnelle, et réinstaurer la confiance avec la hiérarchie. Car les Mauritaniens ont été brimés et sevrés de parole pendant trop longtemps par une autorité abusive et distante.

 

Chap. 8 - CAMEROUN : ces experts de la décentralisation, "effets d'illusion au Cameroun", Alain Henry

Cette étude relate l'échec d'experts français qui ont tenté une modernisation informatique dans une société d'électricité camerounaise fortement centralisée.

La raison invoquée de cet échec est la suivante : la culture africaine est inadaptée aux logiques européennes d'entreprise. Les experts définissent une situation d'engorgement au sommet symptomatique d'une bureaucratie universelle : les échelons hiérarchiques sont trop nombreux, les individus refusent de prendre des responsabilités, rétention d'information, rôle prépondérant des réseaux personnels, manque d'objectivité dans les décisions, les subordonnés sont considérés comme bêtes, malhonnêtes et fainéants…

Pour remédier à ce dysfonctionnement, les ingénieurs vont utiliser une méthode universelle contre ce fléau, consistant à rétablir une certaine autonomie des acteurs en s'appuyant sur une base contractuelle. Tout va être formalisé dans un manuel volumineux. Les experts vont privilégier une logique d'action à une logique culturelle, en oubliant tout ce qui est sous-jacent aux agissements des individus, à savoir la symbolique de la jalousie, du sabotage, de la complaisance… Or, dans la communauté camerounaise, toute la logique d'action repose sur l'individu et ses intérêts propres. Toute décision est décryptée selon ses finalités voilées, situées entre l'intérêt, l'amitié et la méchanceté, le tout baignant dans un mélange de subjectivité et de méfiance. Il s'agit avant tout pour l'observateur, de décrypter ces signes culturels pour les interpréter dans leur sens vernaculaire.

 

Chap. 9 - MAROC : les ressources imprévues d'une culture : une entreprise "excellente" à Casablanca, Philippe d'Iribarne

La société Sgs-Thomson a implanté une de ses usines au Maroc à Casablanca. Surprise des excellentes performances de l'usine, l'entreprise met en place une étude afin d'élucider les conditions de ce succès au regard son rendement exceptionnel par rapport à ces consœurs marocaines.

L'élément principal qui ressort de cette étude est l'instauration de la démarche TQM (Total Quality Management) affectée à toutes les composantes de l'usine. Jugée par les experts comme antinomique avec la mentalité marocaine, le TQM s'avère être au contraire un succès florissant. Le TQM est avant tout une nouvelle philosophie de travail. Elle repose sur la mise en place de valeurs communes à l'entreprise regroupée sous le terme "culture d'entreprise". Les individus s'investissent dans le travail car ils se sentent concernés par l'entreprise. On est passé d'un système de commissariat et de "surveillance policière" à un monde d'apprentissage, d'école où se mêlent communication, pédagogie, partage, respect, confiance, égalité, responsabilité… Dorénavant, le TQM fait partie intégrante de la vie des employés de l'usine jusqu'à en devenir une référence en terme de valeur, de norme.

Toutefois, le TQM ne fonctionne pas que par son aspect formel. Les conditions du succès résident dans le rapprochement entre les valeurs issues du TQM et les préceptes de l'Islam. C'est cette identification au sacré qui incite les Marocains à vivre le TQM comme quelque chose de normal, quelque chose de culturel, quelque chose de religieux.

 

Chap. 10 - DEUX CULTURES POLITIQUES

Il est intéressant de se poser la question de la définition d'une culture. La vision n'est pas la même si l'on se situe en France (où la culture est vue comme l'universalité), ou en Allemagne (la culture correspond à l'individualisme sociétal), ou si on est dans le camp des sociologues ou des anthropologues. Il faut donc avant tout déterminer le contexte général dans lequel on se situe. Parle-t-on de culture politique, nationale, régionale, judiciaire, culture d'entreprise… ?

Toutes ces données entretiennent la complexité d'une culture, renforcée par la question de l'unité et du champ d'interprétation. Lorsque l'on évoque l'unité d'une culture, il faut faire attention de ne pas s'égarer sur le chemin de la sémantique formelle, mais se préoccuper du sens particulier à donner à cette notion. Une culture ne rassemble pas dans le fait d'accorder de la valeur aux mêmes réalités, mais définit le terrain sur lequel s'affrontent ceux qui s'opposent dans ce à quoi ils donnent de la valeur. En d'autres termes, la culture n'est pas le conformisme des idées, mais un échange de sentiments différents sur des valeurs communes. Une même chose peut être regardée différemment dans un pays. La culture est donc est diversité, variété. Ce rejet français du "culturalisme" repose sur l'axiome de base de la primauté de l'action et de l'intentionnalité sur le déterminisme irréversible d'une culture.

 

Chap. 11 - LA CLASSIFICATION DES CULTURES

La question que l'on doit se poser est la suivante : peut-on définir un champ de classification des cultures et ainsi en faire une cartographie universelle ?

Si la théorie permet de classer les cultures selon une certaine typologie (géographie, politique, système social, langue…), la réalité nous l'interdit formellement. Une vision structuraliste (au sens levi-straussien du terme) en axiomatise la complexité. En effet, chaque valeur ou norme culturelle dépend du milieu dans lequel elle évolue, et de l'idiosyncrasie qui les entoure.

Si cette vision microscopique de la culture est impossible, en revanche, la vision macroscopique permet d'établir certaines catégories où zones culturelles homogènes. Ainsi, on parle de culture européenne ou asiatique, anglo-saxonne ou latine… Des classifications au niveau idiomatique et idiolectique, au niveau historique ou génétique, au niveau politique ou institutionnelle peuvent constituer des points d'encrage solide à une classification partielle des cultures.

 

Chap. 12 - D'UN USAGE CRÉATIF DES RESSOURCES D'UNE CULTURE

La complexité d'une culture nous oblige à approfondir les réalités qu'elle dévoile. Il est nécessaire de travailler plus en profondeur car l'apparence est souvent trompeuse. L'Homme est sûrement le système le plus complexe et le plus difficile à déchiffrer. La meilleure arme que nous possédons actuellement est l'expérience.

Le plus difficile dans l'interprétation d'une culture n'est pas sa diversité, mais son invisibilité, son caractère impalpable. Ainsi, elle devient absconse pour toute personne étrangère, laquelle ne peut s'y adapter facilement. Les managers ont souvent occulté cette difficulté dans l'installation de modes de gestion, alors que ce n'est qu'à partir du moment où l'on a décodé les "pourquoi culturels" d'un comportement que l'on pourra concevoir des modifications. Un principe théorique ne peut être mis en pratique car il doit dépendre du contexte culturel et anthropologique de son immixtion. Lorsque l'on est face à une culture étrangère, il faut tenter d'en comprendre les logiques, les conduites, les habitus, les motivations et autres particularismes. En aucun cas il faut étendre son jugement sur des stéréotypes fomentés par la méconnaissance de l'autre. Il faut à tout pris éliminer les interprétations erronées qui constituent les prémices d'un climat de méfiance, de mésentente et de subjectivité par rapport à son vis-à-vis.

 

CONCLUSION : UN DESTIN MULTICULTUREL

Malgré la mondialisation du marché et l'internationalisation des langues, des institutions, des modèles de gestions…, les particularismes culturels ne sont pas voués à la disparition. Bien au contraire, les individus vont se réfugier petit à petit dans ce qui fait leur identité, leur particularité. L'Homme a besoin de connaître ses racines culturelles et s'y rattache d'autant plus lorsqu'il se sent menacé par une puissance étrangère.

Si elles ne veulent pas disparaître, les entreprises ont intérêt à gérer avec compétence les particularismes culturels plutôt que de les combattre. Elle devra instaurer en son sein des valeurs qui seront communes à tous les individus qui y travaillent. Si une valeur culturelle n'était le fruit que de la pure raison, l'unité et l'humanité tourneraient autour. Or ce n'est pas le cas. La culture est l'expression des préjugés d'une communauté et constitue ainsi un facteur de fragmentation.

ANNEXE : LA DYNAMIQUE D'UNE DÉMARCHE

La confrontation de deux cultures permet aux protagonistes de se rendre compte que leurs normes et valeurs ne sont le fruit que d'un construit social. Cet édifice se transmet de génération en génération suivant un fil directeur propre chaque grande catégorie de culture. Or, qu'est ce qui se transmet réellement ? Plus qu'un modèle, il faut parler de contexte culturel propre à chaque pays. Car, comme nous l'avons vu, un modèle n'existe pas car il est fermé sur lui-même et interdit tout flux de variation. Or, le contexte est d'ordre plus général et plus riche en diversité. C'est à partir de ce contexte que l'on pourra déterminer ce qui constitue la règle principale de tout anthropologue : la forme est aussi importante que le contenu lors de l'observation d'une culture.

 

VII) Commentaires personnels : Réflexion

L'usine St Christophe et les entreprises Belgacom et SNCF ont bâti leur structure de travail sur un paradoxe : une volonté d'entrer dans le monde de la modernité tempérée par l'appartenance à des valeurs traditionnelles encrées au fond de chaque individu.

Il est difficile pour un individu de choisir entre ses valeurs traditionnelles encrées, depuis qu'il est tout petit, au plus profond de lui, et la pénétration de normes culturelles venues d'ailleurs symbolisant la modernité. Cette peur de l'exclusion, du conflit et du malaise provoquée par les changements marque la forte survivance du modèle traditionnel dans les esprits des individus.

En langage sociologique, la tradition peut être définie comme un habitus alors que la modernité s'assimile généralement à une habitude. Cela signifie que la tradition est encrée au plus profond de nous et devient, petit à petit, un phénomène inconscient qui baigne au milieu des habitudes. Ainsi, le "cogito ergo sum" de Descartes satisfait à la modernité consciente, alors que le "je ne pense pas, donc je suis" de Freud symbolise la tradition inconsciente. Cette tradition, enveloppée dans une multitude de symboles, ne peut être changée du jour au lendemain car elle fait partie intégrante de nous même et d'une partie difficilement accessible : l'inconscient. Il s'agit donc de décrypter les caractéristiques inconscientes de la tradition pour les faire remonter dans le conscient de notre cerveau. Une fois visibles, ces phénomènes seront assimilés par l'observateur qui pourra ainsi procéder à une communication efficace sur les avantages de la modernité. Cela permettra de faire prendre conscience à l'individu du bien-fondé de la nouvelle méthode qui ne va pas forcément à l'encontre de sa tradition. Il s'agit de transférer la tradition de l'inconscient vers le conscient par l'intermédiaire de la communication. "L'inconscience est la conscience de l'âme" ! Tant qu'une partie de la symbolique traditionnelle se tiendra dans l'inconscient, tout changement s'avérera désastreux, car l'individu n'est pas capable de l'interpréter autrement que comme une menace contre ce en quoi il s'identifie. Le phénomène identitaire étant le phénomène le plus puissant et le plus abstrus que l'Homme possède, l'objectif est de l'apprivoiser et de l'instruire (sans toutefois tenter de l'éliminer ni de le contrer) sur les avantages d'une ouverture vers le monde extérieur et d'une évolution possible de son schéma de pensée.

Dans les sociétés indigènes (traditionnelles), ce qui fait la fierté des individus est d'appartenir à une communauté et à des groupes différents, mais aussi d'avoir un rôle bien défini à l'intérieur de la société. Tout déplacement de poste serait alors perçu comme une offense et exprimerait un manque de confiance de la communauté envers la personne en vue d'exercer ce poste. Ce sentiment d'exclusion fonctionnelle est très mal ressenti par les individus. C'est pour cette raison que le principe d'identité est très important. En ce qui concerne la grève, c'est la même chose. Les employés de St Christophe sont très attachés à leur entreprise, et aucune grève n'a eu lieu depuis trois ans. Cette valeur familiale rattachée à l'entreprise permet de situer l'usine dans une entreprise de type patriarcale, familiale, où chacun œuvre au bon fonctionnement de la compagnie. Les ouvriers ne savent pas s'ils doivent faire la grève, car cela heurte leurs valeurs traditionnelles. Ils ont l'impression de s'attaquer à leur famille.

Parallèlement, le cas belge nous donne l'exemple d'une profonde réticence face au changement et à la modernisation. Même si cela est inconscient, ils recherchent plus les problèmes que pose la mise en place de l'agenda informatique que les avantages qui en découlent. Plus qu'au Québec, les Belges tiennent à leurs habitudes et à leur "confort culturel" et rejettent inconsciemment tout ce qui viendrait l'enrayer. Il s'agit alors de se poser les questions suivantes : mieux vaut-il être esclave de la modernité ou de la tradition ? Quel esclavage est le plus néfaste ? Il semble que les Belges aient répondu à notre question par le choix de la tradition. Ce refus de comprendre l'informatique intervient pourtant dans un contexte de pleine modernité. Aujourd'hui, les télécommunications sont en plein boom, et la conjoncture n'est pas prête de se retourner. Si la Belgique veut être compétitive dans les communications sur le plan international (son ambition étant d'égaler les réseaux américains), elle ne peut occulter les progrès technologiques mêmes si des réticences culturelles subsistent. Il en va de sa survie. La modernité apporte la possibilité de faire évoluer la société vers toujours plus de confort et vers une structure adaptée en permanence à son environnement. Elle permet de ne pas être en décalage avec le milieu dans lequel on vit.

Le choix de la tradition est parfaitement compréhensible lorsque les individus se sentent menacés par quelque chose qu'ils ne connaissent pas. L'Homme a peur du changement et se réfugie dans des zones difficilement accessibles par l' "envahisseur". Par cette action, il s'autocensure et s'isole du reste de son environnement. Il rompt avec la logique systémique de sa raison d'être pour se reconstruire en circuit fermé. Aujourd'hui, certaines sociétés indigènes vivent en circuit fermé ou en quasi-autarcie. Elles n'entretiennent pas de relation avec l'extérieur et évoluent selon un schéma de vie qu'il leur est propre. Dans ce type de sociétés, M. Sahlins (Age de pierre, âge d'abondance) voyait la preuve d'une parfaite harmonie sociale et technologique. L'abondance n'est pas l'apanage des sociétés modernes mais celui des sociétés traditionnelles. Chaque besoin y est satisfait et chacun occupe un poste clé dans la structure de la société. Il n'y a aucune censure humaine, technologique ou physiologique. Cette société où règne la tradition n'est viable que dans un environnement inaccessible ou sans intérêt pour la modernité. Elle ne fonctionne que si l'interaction est nulle, voire quasiment nulle. Or, ce n'est pas le cas en Belgique. Aujourd'hui, il est très difficile de réserver un maillon structurel d'une société, soit à la modernité, soit à la tradition. Seuls quelques exemples comme la chanson, l'écriture, la gastronomie ou la mode peuvent prétendre à cette indépendance.

En conséquence, on peut dire qu'il faut être esclave à la fois de la modernité et de la tradition, mais dans des secteurs différents et complémentaires. La société est comme un puzzle composé de trois sortes de pièces : la modernité, la tradition et un savant mélange des deux. Il reste aux protagonistes de savoir les ranger à leurs bonnes places.

A partir de ce postulat, on peut se poser la question suivante : comment peut-on affirmer ses droits individuellement alors que chacun est régi par des valeurs traditionnelles s'orientant vers le respect et l'égalité de la communauté ? C'est à dire, comment exprimer la modernité à travers des valeurs traditionnelles qui s'opposent conceptuellement. La question est valable pour tout type de culture où se mélangent modernité et tradition. Cependant, la culture n'est pas un lieu de censure de la liberté individuel. La culture, et a fortiori la tradition, est une sphère dans laquelle tout individu peut œuvrer en toute liberté dans la mesure où il ne sort pas des autorisations symboliques de son édifice social. L'homogène est ainsi hétérogène.

Cette problématique de cohabitation entre des valeurs conceptuellement opposées ne se réduit pas à l'analyse de phénomènes comme l'opposition entre modernité et tradition, entre hiérarchique et démocratique, entre communautaire et individualiste… Elle apparaît dans une vision plus globale de la rencontre entre plusieurs acteurs, au niveau de l'aspect culturel.

Lorsque deux cultures se rencontrent, la sempiternelle ritournelle du choc culturel refait son apparition. Il est vrai que deux cultures apparemment différentes ne peuvent cohabiter sans une préparation préalable des troupes. Chacun doit prendre conscience de l'autre, de ce qu'il est, de ce qu'il représente, de ce qu'il attend, s'il veut pouvoir entrer en interaction efficiente avec lui. Il ne suffit pas de débarquer dans une culture avec de nouvelles méthodes de travail pour que l'efficacité soit directement au rendez-vous.

Le postulat de départ à l'origine de notre réflexion découle du principe de l'égalité des cultures les unes par rapport aux autres. Il est faut de penser qu'une culture soit supérieure à une autre et que, par cette supériorité, on ait le droit de l'imposer à l'autre. Consciemment ou inconsciemment. Or, les "cultures puissantes" (états-unienne et européenne) ont encore tendance à se croire à l'époque de l'inquisition et du colonialisme : imposer sa culture par la force car elle est la meilleure. Cette façon de faire était compréhensible (mais pas pardonnable) lorsque l'on n'avait pas encore conscience de la nécessité de collaborer et de créer des interfaces entre les cultures.

C'est ce qui s'est passer dans les relations franco-suédoises, même si les Français ne s'en sont pas rendu compte. Fiers de leur histoire, les Français ont toujours cherché à lier leurs actes à leur passé. On a l'impression que l'histoire du colonialisme a profondément encré les pratiques françaises. Habituée à conquérir des pays et à y intégrer sa culture (toutefois, la France est un des seuls pays à l'avoir fait pacifiquement), la "France" est présente dans les entreprises hexagonales qui en ont intégré les mêmes valeurs. Or, il ne s'agit plus de conquérir un pays encore inexploré et d'y imposer ses traditions, mais plutôt de collaborer pour obtenir une efficience maximale.

De nos jours, ce type d'erreur est de plus en plus fréquent avec les méthodes américaines et japonaises (quoique ces dernières marquent le pas) que l'on tente d'implanter à tout pris dans des entreprises en difficulté. Par cette action, on agit nonobstant des valeurs véhiculées par les traditions locales qui forment le fondement même de certaines entreprises à forte identité. Ce fut cas pour les Suédois qui ont mis beaucoup trop de temps à s'habituer aux habitudes françaises. Le cas des Slovènes met en exergue l'importance de la communication à l'intérieur d'une entreprise, a fortiori lorsque les employés sont issus de cultures différentes. Les Slovènes ont ainsi ressenti cette privation comme une volonté de les éloigner de la sphère du pouvoir. Ce défaut de communication a fomenté un mécontentement et une démotivation des Slovènes qui a débouché, de part et d'autre, sur la création de stéréotypes culturels néfastes à l'entreprise.

La question concernant notre postulat de départ est plus facile à se poser lorsqu'une des deux cultures est plus "puissante" comme c'était le cas avec la Slovénie. Or, lors de la rencontre franco-suisse nous étions confrontés à deux cultures à "forte tête". D'un côté la Suisse dont la rigueur allemande impose une obéissance quasi religieuse aux règles ; et de l'autre la France dont la réputation d'indiscipline et de provocateur a fait le tour du monde. Ces deux cultures, difficilement malléables, flexibles, posent le problème de l'adaptation. Dans note exemple, qui dit adaptation à l'autre signifie aller à l'inverse de ce à quoi on croit. Une prise de conscience des deux communautés sur la nécessité de travailler avec son vis-à-vis ne suffirait donc pas à résoudre le problème.

La solution peut résider dans ce qui fait intrinsèquement la force d'une culture. Il s'agirait de trouver des clés qui ouvrent les mêmes portes, mais qui ne sont pas visibles à la surface. Pour dénicher ces clés, il semble nécessaire de réaliser une approche de la culture en deux étapes : idiographique et nomothétique. Il s'agit tout d'abord d'étudier indépendamment chaque culture de manière approfondie pour en définir un existant le plus proche de la réalité. Puis, lorsque ces fiches d'identité sont terminées, on examine les cultures les unes par rapport aux autres à partir de repères communs. Tous les détails qui ne semblent pas intéressants seront évacués, alors que l'approche idiographique prendra en compte les détails les plus banals. On peut illustrer cette différence par une partie d'échec entre un humain et un ordinateur. L'Homme réfléchit par une logique nomothétique (ou macroscopique) en évacuant les combinaisons inutiles, alors que l'ordinateur calcule tous les coups ne manière idiographique (cf. le travail réalisé sur ces deux approches par G. Hofstede, Culture's Consequences : international differences in work-related values, Londres, Sage, 1980, p.339). L'autorité supérieure semble être une de ces clés. Ce qui fait la force des entreprises suisses, c'est leur respect des règles, leur respect de la hiérarchie et de l'autorité. Cette attitude très bureaucratique permet de canaliser les énergies vers un point commun : la satisfaction du client. Dans le même temps, les Français attachent une importance considérable au statut et à la position hiérarchique : "le patron a toujours raison car sinon il ne serait pas le patron". Cette ligne commune du respect de la hiérarchie peut être utilisée pour canaliser les deux cultures vers la réalisation conjointe des produits. Emprunts à suivre une même ligne de conduite, les deux camps travailleraient sous la direction d'une autorité qui aura mis en place un cahier des charges à respecter.

Une autre solution apparaît dans la complémentarité des Suisses et des Français. Chacun semble détenir les incertitudes pertinentes de son voisin. Les Suisses, adeptes de la conception minutieuses, se chargeraient de la réalisation finale du produit, alors que les Français, fort de leur originalité et de leur vision globale du produit, couvriraient l'élaboration conceptuelle de l'objet.

Lorsque deux cultures sont enclines à cohabiter dans la même entreprise, il faut trouver une solution pour que chacune puisse s'exprimer librement sans être censurée. Ce n'est qu'à cette condition qu'elles pourront apporter le meilleure d'elles mêmes et rendre l'entreprise plus efficace. Dans le cas contraire, l'explosion ne sera pas loin.

Aujourd'hui nous sommes dans le siècle de la communication, de l'interactivité et du travail en commun où chacun a un rôle à jouer dans l'évolution du marché. Pour se démarquer de son concurrent, il faut prendre les avantages où ils se trouvent c'est à dire, autour de nous. Communiquer, partager, comprendre, accepter l'autre, voilà ce qui fera progresser nos sociétés à l'avenir.

Travailler à deux ou à plusieurs, la problématique reste la même. Il faut prendre en compte l'Homme dans toutes ses dimensions et ne pas le rabaisser à une position inférieure. C'est, certes, plus facile à dire qu'à faire, mais la première solution serait de regarder autrui d'une vision externe en le considérant comme quelqu'un de différent qui possède ses propres particularismes culturels.

Une méthode ou une entreprise ne se vend pas clés en main. Ceux qui prétendent le contraire (notamment les américains) sont des menteurs. Le principal problème auquel se retrouve confrontée une entreprise "opéante", est son regard subjectif de la situation. Celui-ci baigne dans notre potage culturel et adapte nos regards et nos perceptions aux valeurs qui sont les nôtres. Les entreprises occultent toute possibilité de différences avec l'autre. Toutefois, il arrive souvent que ce comportement ne soit pas volontaire. Dans ce cas, le problème est bien plus sérieux car il se situe au plus profond de l'individu. Mieux vaut qu'une entreprise agisse par mauvaise volonté plutôt que par incompréhension. En effet, ne pas se rendre compte que l'autre est différent pose un problème d'observation, d'analyse et de compréhension d'une situation. Il y a un signe d'incompétence de la part de l'entreprise. La critique peut paraître acerbe, mais il est important, que ce soit pour une entreprise ou un individu, d'analyser la situation avant d'agir. Or, l'analyse passe obligatoirement par la connaissance de l'autre. C'est un des postulats du marketing, mais aussi de l'ethnologie. Il faut connaître l'autre pour savoir l'utiliser ou le contrer.

La situation n'est pas facile à mettre en pratique car il faut savoir oublier temporairement sa propre culture pour se transformer en éponge culturelle. L'entrepreneur doit se mouvoir en observateur et se servir des informations qu'il aura recueillies pour analyser la situation. Ce n'est qu'après une étude approfondie des données recueillies qu'il pourra adopter une stratégie efficace.

Toutefois, il ne faut pas tomber dans l'extrême qui constituerait à prendre toutes les informations que l'on recueille sur une société pour vraies. Il est très facile de généraliser une culture à travers des stéréotypes relevant de domaines géographiques ou physiologiques afin de résoudre des problèmes épineux. Un Africain est comme ceci, un Asiatique comme cela… Or, on a tendance à oublier que la culture n'est pas universelle même au sein de peuples qui semblent homogènes à première vue. Les caractéristiques culturelles entre deux Africains sont sans doute aussi différentes qu'entre un Français et un Tchétchène. C'est la non connaissance d'une culture qui tend à fomenter cette hypothèse farfelue (dans la tête des européens et américains notamment). Il ne faut pas oublier que l'Homme est l'acteur principal de l'architecture d'une culture.

Dans une volonté d'explorer plus en détails la complexité du critère humain, il est important de faire un détour par la sociologie de l'interaction avec Gooffman et Sartre.

L'intérêt de cette science est de permettre d'observer plus facilement ce qui relève des comportements. Son domaine d'analyse se situe au niveau des comportements (alors que pour l'ethnologie, il s'agit des discours). La sociologie de l'interaction est un produit américain trouvant sa source chez l'auteur E. Gooffman Preservation of self in everyday life, Asilums, Rites d'interactions. Il découle de l'héritage de la sociologie américaine (de G.H. Mead, école de Chicago). La théorie de Gooffman est constituée du compte rendu fait par ses élèves des cours qu'il donna à l'université. Une de ses idées principales tourne autour de la responsabilité du "Soi" dans les problèmes de la vie sociale. Le "Soi" est l'identité personnelle qui nous échappe En fait ce n'est qu'une partie du "Soi" qui nous échappe. Les moyens préconisés pour parvenir à sa compréhension concernent la distinction entre deux éléments : le statut (signifiant toute position sociale comportant une mention juridique) et le rôle (qui est la manière de jouer son statut).

Donc, la sociologie américaine a débuté avec Mead puis Parsons, pour enfin aboutir à ce que l'on va appeler la Phénoménologie. Cette science, issue de Goffman, va atterrir plus tard chez J.P. Sartre, que l'auteur américain tentera d'analyser par la suite. Il va en tirer que l'existence précède le sens (il n'y a pas d'être, seulement du paraître). Ainsi, on peut voir la vie sociale comme un théâtre. C'est à dire, comme le théâtre, la vie sociale fomente un rôle, un statut, un acteur, un spectateur, une mise en scène... , ces éléments étant incorporés dans des régions : une scène où évoluent les acteurs, une autre pour les spectateurs, les coulisses.… Toute situation d'interaction peut s'étudier comme une situation de théâtre. Et Gooffman en conclut que la vie sociale n'est que le résultat des intentions de chacun. Donc, la vie sociale est une interaction de ces intentions, mais dans un certain cadre. Gooffman va nous donner trois variables de cette interaction entre le cadre et l'intention : l'implication (c'est ce qui est joué de manière pathétique, c'est à dire vivre passionnément son personnage), la routine (qui signifie rendre la situation la plus quotidienne possible), et tout cela va former la troisième variable qui sera la façade (point de rencontre entre un certain type de rôle, de scènes et d'équipes). Justement, la façade est la variable la plus importante. Elle est formée de trois éléments : les éléments du décor (c'est à dire, montrer au public ce qu'on veut faire, donner un cadre qui corresponde à ce que l'équipe veut faire, étudier les éléments même du décor comme le mobilier, les parures personnelles ou les usages... et voir le sens que l'équipe donne à ces objets), les jeux de scène (c'est à dire, tous les éléments qui peuvent laisser penser à l'une des deux équipes qu'on pense à ce qu'on fait. Sartre disait lui-même que le bon élève est celui qui, tellement accaparé par le professeur et le cours, n'écoute plus rien) et enfin, le maintient du contrôle expressif (qui consiste à s'assurer que le message que l'on désire faire passer est bien relayé par les autres membres de groupe).

Cependant, il arrive parfois qu'il y ait des problèmes de dysfonctionnement. Le premier est la représentation ratée qui advint lorsqu'il y a un décalage entre ce que l'on joue et ce que l'on montre (il arrive, d'ailleurs, que ces situations soient souvent drôles) ; le second est la mystification. C'est à dire, lorsqu'une équipe permet de faire croire qu'elle n'est pas ce qu'elle joue (car elle se fait passer pour quelqu'un ou quelque chose qu'elle n'est pas).

L'interaction, va donc se fonder sur la prédiction. En effet, si l'action est imprévisible, l'interaction ne se fera pas car il y aura un décalage entre ce que l'on veut montrer et ce qu'on est.

Maintenant se pose le problème de l'individuel contrairement à l'équipe. Comment interpréter une personne seule ? Comment récupérer cette notion d'équipe à partir d'une personne seule ? Pour Gooffman, une équipe est virtuelle (par exemple, le policier représente l'ensemble des gardiens de la paix). Et tout équipe à des secrets qu'elle se doit de conserver. Il existe deux types de secrets : les secrets stratégiques (ceux qui ne se dévoilent pas) et les secrets noirs ( ceux qui ne doivent pas quitter l'équipe ; par exemple, dans un hôpital s'il y a un médecin alcoolique). Et toute équipe a ses traîtres, ses agents doubles, et certains sont dans deux équipes à la fois (les notables au XIXè siècle par exemple). Ensuite, il y a une séparation des régions entre la scène et les coulisses. L'équipe a des comportements différents lorsqu'elle est sur scène ou bien en coulisse (ces comportements sont parfois très opposés). En coulisse, ils sont dits mauvais, ce sont ceux qui donnent lieu aux secrets noirs. Ainsi, il y a aura différents comportements possibles selon que l'on est sur scène ou en coulisse.

L'Homme est donc un phénomène complexe et unique qui défie les lois de l'universalité et de la rationalité. Une culture, même si elle est présente dans une communauté restreinte d'individus, celle-ci aura une architecture différente car elle sera soumise à interprétation. L'Homme prolonge sa propre culture à partir des phénomènes inconscients que lui a inculqués la société. C'est ainsi que, si une culture suit une ligne directrice commune à un ensemble d'individus partageant cette ligne, elle sera quand même différente pour chacun d'eux car soumise à la loi du hasard de l'interprétation.

Depuis le structuralisme de Levi-Strauss (Anthropologie Structurale, Plon, 1974), on sait qu'il ne faut négliger aucun détail d'une culture. La culture est une chaîne dont chaque anneau joue un rôle clés dans la vie de ce système. Une culture doit toujours être prise dans sa globalité sous peine d'une mauvaise interprétation de la structure. Or, il arrive souvent que les individus en oublient l'aspect religieux. La croyance est l'essence même de toute culture puisque, selon le fonctionnalisme, les regroupements des individus se seraient effectués autour de mêmes croyances. C'est la croyance qui, à l'origine, a fomenté les liens entre les individus. Malraux n'avait pas tout à fait tort lorsqu'il disait que "le XXIè siècle sera religieux ou ne sera pas". La religion est encrée en chacun de nous et dirige notre vie selon ses préceptes. Seulement, nous sommes à une époque où l'individu baigne dans un syncrétisme idéel qui éradique la vernacularité historique et l'étymologie de toute notion. L'Homme s'arrange pour détourner en partie la religion et l'utiliser selon son propre schéma directeur. La religion devient donc personnelle et non plus culturelle ou sociétale. C'est ainsi que l'on parle de croyances. Malraux aurait dû donc dire "le XXIè siècle sera un siècle de croyance ou ne sera pas". C'est ce qui complique les choses. Comment étudier et rapprocher les croyances de chacun lorsqu'elles sont hétérogènes et parfois contradictoires ? La solution serait de trouver le fil directeur qui demeure en chacun d'entre nous, mais il s'agit là d'un travail difficile et de longue haleine. C'est peut être là que se situe la difficulté de réunir des individus de pays industrialisés où la religion s'est transformée en croyances. Car dans les pays en voie de développement comme le Maghreb, la religion tient encore une place importante dans la vie quotidienne de chacun, et celle-ci est facilement déchiffrable. Le lien qui unit les individus est alors parfaitement visible, et il est facile pour tout manager de s'y accrocher. Adapter son mode de gestion aux préceptes et valeurs de la religion en place assure une réussite totale et sans effort du management. La religion est le meilleur gardien de l'unité.

 

VIII) ACTUALITÉ DE LA QUESTION

Notre société moderne se situe actuellement en plein dans la problématique de l'ouvrage. La multiplication des fusion-acquisitions, des rachats à l'étranger, des alliances ou de la création de filiales offre aux chefs d'entreprise la possibilité de jouer les anthropologues pendant encore de longues années.

Les secteurs bancaires (banques et assurances) et automobiles sont les acteurs principaux de ce nouveau type de management. Le rachat de Nissan par Renault ou la fusion entre BNP et Paribas ne doivent pas être étudiés comme une simple question d'argent et de moyens technologiques ou logistiques. Car il s'agit avant tout de faire travailler ensemble des hommes et des mentalités très différentes. Adapter au Japon un management à la française sera beaucoup plus difficile que de faire coopérer des Slovènes ou des Suédois. Les valeurs sont totalement différentes. Il y a quelques mois, les Japonais s'offusquaient qu'un grand groupe local fasse une OPA hostile sur une petite compagnie. Il s'agissait d'une première au Japon. Et lorsqu'une entreprise étrangère tentait de faire la même chose, elles étaient tout de suite male vue et dévalorisée. Il s'agit donc de faire attention à ne pas sortir du couloir culturel que nous impose l'interlocuteur. Toutefois, encore faut-il pouvoir l'atteindre et y rentrer. Car le canal n'est pas toujours visible, ou bien est sujet à diverses interprétations.

Les secteurs financiers sont sujets aux mêmes problèmes mais sur un domaine différent : celui de la culture d'entreprise. Les instituts bancaires et d'assurance sont souvent de vieilles maisons où les employés travaillent depuis un certain temps. Beaucoup ont été embauchés dans les années 70 avec des diplômes n'excédant par le brevet d'état. Or, aujourd'hui, ils voient arriver sur le marché un panel de "jeunes loups" bardés de diplômes et prêts à tout pour réussir. Cette rencontre culturelle peut s'avérer néfaste pour l'entreprise si elle n'est pas anticipée préalablement. Deux cultures s'opposent : la vieille et la nouvelle école. La culture d'entreprise entretenue par les 50-55 ans ne peut pas convenir aux jeunes diplômés sortant de l'école. Il s'agit donc de faire un compromis qui sera plus difficilement accepté par la vieille génération que par la jeune. Car la flexibilité et le changement sont l'apanage de la jeunesse. Ces entreprises ont ainsi tendance à faire des "charrettes" comme on dit dans le métier c'est à dire, organiser des départs en préretraite pour les personnes qui posent problème. Cependant, les banques ne peuvent pas licencier entièrement les anciens de la maison. Il s'agit par conséquent de pratiquer un management adéquat.

Il en va de même en ce qui concerne les regroupements entre banques. La culture d'entreprise de Paribas n'est pas la même que celle de la BNP. La façon de travailler, les coutumes sont différentes. Là aussi, le manager devra faire attention s'il ne veut pas que la société explose sous le poids du choc culturel.

Aujourd'hui, toutes les entreprises sont touchées par le management culturel. Les petites, les PME et surtout les multinationales. Il existe très peu de secteurs qui puissent se vanter d'appliquer un mode de gestion unilatéral et les plus touchés restent l'industrie et les secteurs bancaires. Ce problème est d'autant plus à prendre au sérieux que nous ne sommes qu'aux prémices d'un management interculturel grandissant. Aujourd'hui, certaines entreprises peuvent se permettre de n'y prêter attention que de loin, mais demain, les anthropologues fleuriront à l'intérieur des entreprises. Les Américains ont compris depuis plus 15 ans la nécessité de prendre en compte l'Homme au sein des processus de l'entreprise, alors qu'en France et dans le reste de l'Europe (mis à part, peut-être l'Angleterre) nous venons tout juste de commencer. Le rapport de l'Union Européenne sur la nécessité de faire appel à des travailleurs étrangers d'ici à 2010 pour combler la pénurie de main-d'œuvre en Europe, est là pour nous conforter dans note analyse.

Comme le disait Thomas Hobbes : "l'Homme est un loup pour l'Homme" ! Mais n'est-il pas en même temps son sauveur ?

La bibliographie sur ce thème n'est pas très florissante. Le management interculturel a été très peu étudié. En France, Philippe d'Iribarne a été le pionnier en la matière, s'appuyant sur des travaux de sociologie des organisations effectués avant lui par Michel Crozier et Renaud Sainsaulieu. Toutefois, il faut chercher du côté des Américains pour trouver une trace plus grande dans la littérature intellectuelle du management interculturel.

Voici donc les quelques ouvrages que l'on peut recenser sur ce thème et les sujets avoisinant concernant la sociologie des organisations :

- P. d'Iribarne :

• Vous serez tous des maîtres, Seuil, coll. "La couleur des idées", 1996
• Le chômage paradoxal, PUF, coll. "Economie en liberté", 1990
• La logique de l'honneur, Seuil, coll. "Sociologie", 1989

- O. Aktouf :

• "Le symbolisme et la culture d'entreprise", dans L'individu dans l'organisation. Les dimensions oubliées, J.F. Chanlat (dir.), ESKA, 1990

- J. Pitt-Rivers :

• Anthropologie de l'honneur, Paris, Hachette, 1997

- N. Alter & C. Dubonnet :

• Le Manager et le Sociologue, Paris, L'Harmattant, 1994

- P. Bernoux :

• La sociologie des entreprises, Points Seuil, Paris, 1995

- N. Dodier :

• Les Hommes et les Machines. La conscience collective dans les sociétés technicisées, Paris, Métailié, 1995

- D. Guigo :

• Ethnologie des hommes des usines et des bureaux, L'Harmattan, coll. Logiques de Gestion, 1994

- R. Sainsaulieu :

• Les sciences sociales et l'entreprise : 50 ans de recherche à EDF, Paris, 1996

- H. Mendras :

• L'Europe des Européens, Sociologie de l'Europe occidentale, éd. Gallimard, 1997 : pas plus que la géographie, l'histoire n'offre de définition de l'Europe. Il se pourrait fort que la sociologie, seule, puisse dire ce qu'est l'Europe des Européens. Le modèle européen se construit selon quatre arrêtes essentielles : l'individualise évangélique et romain, l'idée de nation, le capitalisme, et la démocratie)

 

CONCLUSION

Pour répondre à la question qui était de savoir si les particularismes culturels seraient voués à la disparition dans les années à venir, nous répondrons avec un bémol par rapport à l'optimisme général de l'auteur.

Lorsqu'un individu se sent menacé, il a tendance à se réfugier dans une zone inaccessible à "l'envahisseur". La culture est le meilleur refuge qu'il puisse trouver car c'est le maillon le plus spécifique et le plus individuel de l'homme. Cette liberté, au travers d'une identité propre mais à la fois commune, que cherche à préserver tout individu est le dernier bastion qui résiste à la modernité et à l'évolution de l'environnement. Ce refuge permet aujourd'hui de préserver une certaine diversité dans le monde qui plie sous le poids de la mondialisation. D'une survivance des particularismes culturels par obligation, on note aussi une rémanence provenant de la volonté des acteurs. En effet, il existe encore aujourd'hui des secteurs d'activités, des actes ou des coutumes qui résistent avec force à l'influence de la pénétration étrangère. C'est le cas de la gastronomie, des danses et chants et costumes traditionnels… Toutefois, ils ne forment qu'une minorité par rapport à l'ensemble des éléments du système qui ont perdu leur identité.

Que deviennent ces identités "souillées" de la présence étrangère ? Ont-elles disparu ? Un particularisme culturel ne peut pas définitivement disparaître. Soit il est mis en hibernation au fond de l'inconscient et attend que l'environnement lui permette de refaire surface, soit il se déplace géographiquement, il se délocalise. En règle générale, le parcours de la culture suit le fil directeur de ces deux étapes. La première solution a été longtemps la plus présente dans l'esprit des gens. Etouffés par la culture étrangère, par la mondialisation du "tout au tout", les individus ont cru le silence et l'oubli comme la meilleure des solutions. Toutefois, cette attitude est très vite rendue caduque car l'on ne peut pas enterrer une valeur culturelle indéfiniment. Lorsqu'elle resurgit, celle-ci tend à voyager avec l'homme qui la transporte. L'immigration en est le meilleur exemple. La religion musulmane est la deuxième religion de France et la première dans monde. Les "religions" MacDonald et Hollywood ont fait le tour du monde pendant que les grands restaurateurs français envahissaient les avenues new-yorkaises. Aujourd'hui, la culture n'appartient plus a une région, une langue ou un individu, mais à une circonstance, à un contexte. Il est dommage qu'une société ne puisse préserver ce qui structure son identité. Les musées mondiaux (notamment au British Museum de Londres et au Louvre) regorgent de plus d'antiquités égyptiennes ou grecques que dans leur pays d'origine. La culture est devenue commerciale et perd ainsi son essence, sa valeur originelle.

Parallèlement, on assiste à la création de cultures nouvelles où l'identité à ses normes est très forte. On pense notamment aux banlieues et aux traits qui s'y rattachent (rap, mode vestimentaire, langage…), ainsi qu'au communisme qui a permis à une idéologie de s'imposer comme une culture dans près de la moitié du monde (la Slovénie est encore fortement imprégnée du modèle communiste alors que les Russes ont quitté la Yougoslavie sous l'ère Titiste). Le problème se situe dans la base qui a servi à la culture de naître. En aucun cas une culture ne doit être le fruit d'une révolte contre un système caractérisé d'oppresseur. Une culture peut se révolter pour se défendre et ainsi se fortifier et se développer. Elle n'en ressortira que fortifiée et fédératrice (la guerre internationale, mis à part son aspect destructeur est sans doute la solution idéale pour résoudre une fracture sociale).

Lorsque Lévi-Strauss écrivit Le Totémisme aujourd'hui (PUF, 1962), il ne pensait pas que le thème ne serait plus d'actualité aujourd'hui. Ou plutôt, il est d'actualité mais sous une forme différente. En effet, le "totémisme moderne" ne ressemble en rien à son prédécesseur australien qui voyait dans le totem une matérialisation symbolique de l'ensemble des croyances et interdictions d'une société ou d'un groupe. Cette énergie magique et culturelle est appelée le "mana" (Marcel Mauss, "Esquisse d’une théorie générale de la magie", Année Sociologique, 1904 : le " Mana " correspond à l’efficacité mystique). Cette représentation symbolique faisait preuve d'une attention religieuse comme nous le disait Mary Douglas (Les Abominations du Levitique : De la Souillure, 1967) sous peine de réprimandes magiques et communautaires. Or aujourd'hui le totem n'existe plus ou ne correspond plus à rien. L'individu ne peut plus se rattacher à des valeurs car celles-ci ne cessent d'évoluer. Il n'y a plus aucune essence, plus aucun sens dans les valeurs totémiques que présentent les sociétés actuelles. Les seuls totems que l'on pourrait recenser sont ceux du hamburger, du coca et de Microsoft. Le problème est que cette "génération coca" ne repose sur rien de fédérateur, sur rien de créatif. On est lobotomisé et obligé d'accepter comme valeur ce que nous donnent les géants mondiaux. Le foot, autrefois phénomène identitaire profond n'est plus qu'un avatar de type MacDonald. Le supporter ne peut plus s'identifier à une équipe qui possède quinze mercenaires venant des quatre coins du globe et qui ne connaissent rien à la ville ni aux croyances locales.

Aujourd'hui, la culture n'est qu'illusion, n'est qu'un brouillard qui endort une population satisfaite de ce qu'on lui propose. Toutefois, il ne faut pas être entièrement pessimiste quant à l'avenir des particularismes culturels. Comme nous le disent si bien les économistes "la vie n'est faite que de cycles". Attendons donc le prochain numéros en espérant qu'il débouchera sur le long règne de la diversité culturelle.