LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.
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Fiche de lecture
Christine BERMEJO-FAYET
Septembre 2001
LES DIFFERENCES CULTURELLES DANS LE MANAGEMENTDaniel BOLLINGER
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SOMMAIRE
1. LES AUTEURS Daniel BOLLINGER Français, diplômé de droit public, expert international en marketing et management, a travaillé dans de nombreux pays. Il a traduit, adapté et commenté l’étude de Geert Hofstede pour un public francophone.
Geert HOFSTEDE Hollandais, né en 1928, professeur d’anthropologie des organisations et de management international à l’Université de Limburg à Maastricht (Pays-Bas) et directeur de l’Institut de Recherche sur la Coopération Interculturelle (IRIC) de l’Université de Tilburg. Ingénieur en Mécanique par l’Université Technique de Delft et Docteur en Psychologie Sociale par l’Université de Groningen, ses occupations ont été très variées, de marin, ouvrier, ingénieur industriel, directeur d’usine, directeur du personnel, à professeur et chercheur dans plusieurs institutions européennes, notamment l’IMD, l’INSEAD, l’EIASM et l’IIASA. Il a réalisé de nombreuses recherches dans le domaine des cultures nationales et des organisations, il a publié de nombreux articles et livres, dont les plus connus sont : 2. LA QUESTION POSEE La question posée se trouve dans le titre du livre, comment chaque pays gère-t-il ses hommes ? ou, d’une autre façon, il s’agit de signaler les limites de la validité des théories sur l’organisation et sur le management provenant du capital intellectuel d’une seule nation, le but avoué du livre étant d’aider à démasquer le rôle de la culture dans le management des hommes. L’objectif est donc de décrire les principales dimensions culturelles qui différencient les groupes humains, et de montrer les conséquences qui en découlent dans les domaines du management des hommes, c’est-à-dire essentiellement dans la manière de les diriger, de les motiver et d’organiser leurs activités. " Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà " Blaise PASCAL 1623-1662 (Pensées, 60-294) 3. LES POSTULATS Dans les années 50 et 60 était en vogue ce qu’on appelait l’hypothèse de convergence, selon laquelle les différences entre le management dans les pays tendraient à s’estomper puis à disparaître, du fait de l’application des principes universels de management. On présupposait qu’il existait des principes de saine administration, indépendamment des environnements nationaux. Dans les années 70, cette croyance s’est évanouie et actuellement nous voyons que ces divergences tendent à s’accentuer plutôt qu’à disparaître, m^me au sein des nations existantes, les différences régionales sont chaque fois plus présentes. Dans le cas de la gestion, la nationalité est importante pour au moins trois types de raisons :
Notre expérience nous programme mentalement à interpréter de nouvelles expériences d’une certaine manière, nous pouvons donc dire que la culture est une programmation mentale collective. 4. LES HYPOTHESES En faisant la radiographie de chaque organisation sociale, nous pouvons obtenir les éléments essentiels de chaque culture, nous permettant d’améliorer notre compréhension des autres. Chacun possède une certaine programmation mentale qui est stable avec le temps, elle est en partie propre à l’individu et en partie partagée avec les autres. Dans cette programmation, nous pouvons distinguer trois degrés différents :
De ces trois degrés, seul le niveau collectif est entièrement appris. Ce phénomène est appréciable notamment aux Etats-Unis où, malgré la diversité des racines génétiques, on y trouve une programmation mentale collective commune, frappante pour un étranger. Ce phénomène explique aussi pourquoi les noirs d’Afrique, des Caraïbes et d’Amérique du Nord n’ont pas du tout la même culture. Notre programmation mentale est donc constituée par nos valeurs collectives. Globalement une valeur est une très forte tendance d’un homme à préférer une certaine situation à une autre. Nos valeurs sont programmées tôt dans notre vie et elles sont reliées entre elles en formant des systèmes ou hiérarchies de valeurs. Ces systèmes ne sont pas nécessairement harmonieux, il existe des conflits qui créent des sources d’incertitude dans les systèmes sociaux. Nous considérons la culture comme la programmation collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre. La culture ainsi définie, inclut les systèmes de valeurs qui sont parmi les éléments essentiels d’une culture donnée. La culture est à la collectivité humaine ce que la personnalité est à l’individu. Le terme de culture est en principe réservé aux sociétés (ou nations), ainsi qu’au groupes régionaux ou ethniques, mais il peut être utilisé pour d’autres collectivités humaines comme l’entreprise, la profession ou la famille, il s’agit alors de sub-cultures. Les nations sont les groupes humains les plus complets qu’il soit, et dans la plupart des cas on pourra distinguer des modes de pensée partagés par la majorité des habitants, que l’on peut considérer comme leur culture ou leur caractère national. Les étrangers, mieux que les nationaux, vont distinguer ce caractère national. Il y a dans les sociétés des mécanismes qui permettent de maintenir la stabilité d’une culture pendant de nombreuses générations. Une culture peut-elle cependant être modifiée ? La réponse est oui, mais seulement de l’extérieur. Les programmations culturelles sont donc difficiles à modifier à moins que l’on ne détache l’individu de sa culture. Dans une nation ou une partie de nation, la culture n’évolue que lentement. La façon la plus efficace de modifier la programmation mentale des individus consiste à changer tout d’abord leur comportement. Cette constatation est extrêmement importante, car elle constitue l’un des principes de base du développement économique des sociétés. Le changement de l’environnement induit un nouveau comportement qui amènera à de nouvelles valeurs. La comparaison entre les cultures aide beaucoup à la compréhension de chacune d’entre elles ; en appliquant un questionnaire identique à des échantillons comparables dans une série de pays nous allons pouvoir déceler les différences entre les valeurs dans ces pays. Ce livre décrit les différences de cultures nationales de plus de cinquante pays, situés sur les cinq continents. Il met en évidence, non seulement leurs différences, mais aussi leurs similitudes. 5. LE RESUME 5.1. La méthodologie La méthodologie de l’étude consiste donc à appliquer le même questionnaire à des échantillons dans différents pays. Ces échantillons sont composés d’employés de l’entreprise IBM, appelée Hermès pour l’étude. L’enquête a été réalisée en deux vagues, la première en 67-69 ( 60 000 personnes dans 53 pays ) et la seconde en 71-73 ( 60 000 personnes dans 71 pays, dont 30 000 avaient déjà répondu lors de la première vague ). Les questions peuvent être réparties en quatre catégories :
Pour chaque question les réponses possibles sont cinq, allant de " pas du tout " à " tout à fait ". L’étude ayant pour objectif principal de collecter des informations sur les valeurs des hommes et des femmes à travers le monde, les questions de la catégorie buts personnels et croyances sont indispensables. Les réponses aux questions ont été croisées par pays et par profession, ceci a permis la création d’une matrice composée de 3 600 cases. Les réponses obtenues ont été groupées selon les pays d’origine, les métiers, les sexes et les ages. Pour la comparaison entre les pays, plus de 73 000 questionnaires ont été utilisés. Plusieurs types d’analyses factorielles ont été réalisés afin d’aboutir aux résultats de l’étude. 5.2. Les résultats L'identité culturelle se trouve ainsi définie selon quatre dimensions universelles : la distance hiérarchique, le contrôle de l'incertitude, l'individualisme et les valeurs masculines / féminines. En plus de l'élaboration de ce cadre conceptuel, il est possible d’attribuer à chaque pays étudié des scores quantitatifs sur chacune des dimensions précitées. L'attribution d'un score à un pays sur une dimension donnée ne signifie pas que tous les ressortissants du pays concerné sont identiques, il s'agit bien de moyennes.
- La distance hiérarchique Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus. La distribution inégale du pouvoir est l’essence même des entreprises et des organisations ; elle est essentielle pour maîtriser temporairement la loi d’entropie. L’autorité n’existe que si elle rencontre la soumission et le pouvoir ne se maintient que s’il satisfait un besoin de dépendance. Selon les cultures, le subordonné accepte plus ou moins, voire recherche cette autorité. La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef, car cette représentation va déterminer son comportement. Parmi les pays à distance hiérarchique élevée, nous trouvons les pays latins européens (France, Belgique, Italie, Espagne), les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes et les pays d’Afrique noire. Parmi les pays à distance hiérarchique faible, nous avons les pays germaniques, scandinaves et anglo-saxons. Les origines de la distance hiérarchique sont nombreuses :
Le score de distance hiérarchique d’un pays entraîne de nombreuses conséquences dans toute l’organisation sociale et institutionnelle d’un pays, notamment au niveau de :
- Le contrôle de l'incertitude Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d'une société abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son évitement. C’est une dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des évènements futurs. Nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement conscients, ce phénomène crée dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent intolérable. Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance naturelle à se sentir en sécurité relative. Par contre, dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les membres sont élevés à chercher à vaincre l’avenir, la population présente un plus haut degré d’anxiété qui se manifeste par une plus grande nervosité, une émotivité et une agressivité plus forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher à créer la sécurité et à éviter les risques de trois façons : par la technologie, par les règles juridiques et par la religion. Trois composantes du degré de contrôle de l’incertitude ont été considérées :
Parmi les pays avec un contrôle élevé de l’incertitude : les pays de culture latine, aussi bien d’Europe (France, Belgique, Italie, Espagne) que d’Amérique (Mexique, Colombie, Venezuela, Pérou, Chili, Argentine), le Japon. Parmi les pays avec un contrôle faible de l’incertitude : les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de développement, comme l’Inde et les pays africains. Cet élément culturel a donc peu de relations avec le niveau de développement économique. Les origines de cet élément culturel sont moins évidentes que pour la distance hiérarchique. Pour la France comme pour les autres pays latins, l’héritage de l’Empire romain a été déterminant, non seulement sur le plan de l’émergence d’une distance hiérarchique élevée, mais aussi sur celui de l’instauration d’un fort contrôle de l’incertitude. Dans les sociétés qui essaient de contrôler l’incertitude, l’anxiété se manifeste dans des démonstrations d’agressivité et à travers une extériorisation des émotions pour lesquelles la société a organisé des issues de secours. Dans ces pays-là, le haut niveau d’agressivité rend dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes. Les pays qui acceptent davantage l’incertitude de l’avenir sont aussi ceux où l’on prend le plus facilement des risques personnels. La réalisation personnelle passe dans ces pays, par la prise d’initiatives, alors que pour les autres elle se définit plutôt en termes d’acquisition de sécurité, ce qui empêche les individus de prendre des risques d’ordre personnel. Les pays angoissés par l’avenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des certitudes absolues et intolérantes vis-à-vis d’autres religions. L’incertitude est un concept clé des théories modernes d’organisation, souvent relié à un autre concept : celui de l’environnement ( tout ce que l’entreprise ne contrôle pas directement ) dans lequel fonctionne l’organisation. Les entreprises tentent de contrôler les évènements incertains de deux façons différentes : elles contrôlent les besoins futurs qu’elles peuvent correctement anticiper et puis elles contrôlent et surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en mettant en œuvre des procédures standardisées d’opération et en suivant des traditions industrielles. La vie des entreprises se trouve profondément affectée par cette dimension culturelle. De même que les sociétés humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre l’incertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des règles et des rites. Ces derniers ont pour fonction de rendre tolérables les incertitudes inévitables. On peut les classer de la manière suivante : réunions, programmes de formation au management, mémos et rapports, certaines parties du système de comptabilité, une grande partie du système de planning, une grande partie des mécanismes de contrôle, et enfin, la nomination d’experts. Les règles de tolérance de l’incertitude peuvent aussi affecter l’exercice du pouvoir dans les entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de l’incertitude, ceux qui la contrôlent auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes où elle est plus facilement acceptée.
- L'individualisme Individu ou collectivité, ces notions font référence au degré d'indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les membres d'une société. Les sociétés humaines diffèrent donc entre elles dans les relations que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité. D’une façon générale on peut dire que les sociétés communautaires valorisent le temps passé pour le groupe, tandis que les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle. Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la culture individualiste. D’un côté les pays les plus riches sont ceux qui sont devenus les plus individualistes ; de l’autre côté les pays les plus pauvres sont ceux qui ont conservé une vie plus communautaire. L’esprit communautaire se manifeste par un besoin e formation accrue, de bonnes conditions physiques de travail et une utilisation adéquate des capacités professionnelles : trois aspects du travail qui accentuent la dépendance de l’individu envers l’organisation. L’esprit individualiste se manifeste par le besoin d’avoir du temps pour sa vie personnelle, l’existence de liberté dans son travail et la possibilité de relever des défis : trois aspects qui accentuent l’indépendance envers l’organisation. Les trois pays les plus individualistes sont les Etats-Unis, l’Australie et la Grande-Bretagne. La France, comme tous les autres pays européens, se classe du côté individualiste. Les pays arabes et tous les pays en voie de développement se retrouvent du côté des cultures communautaires. Il existe une grande corrélation entre l’individualisme et la richesse d’un pays. Plus un pays est riche, plus la mentalité de ses habitants est individualiste, au contraire, plus un pays est pauvre, plus l’esprit communautaire prédomine. La richesse d’un pays permet aux gens de vivre plus largement et de moins tenir compte les uns des autres. Outre la richesse, il y a des facteurs historiques qui déterminent le niveau d’individualisme. La deuxième cause de l’origine de l’individualisme est, après la richesse du pays, le développement d’une classe moyenne. Cette dernière présuppose l’existence d’une mobilité sociale et d’une croissance de la population plus faible, venant notamment du fait que les familles ont moins d’enfants. Lorsqu’elle s’est constituée, la classe moyenne d’un pays a ensuite tendance à faire prévaloir parmi ses membres un système de valeurs basé sur l’individualisme. Le degré d’individualisme existant dans un pays entraîne un certain nombre de conséquences pour l’activité des entreprises, notamment :
- La masculinité Le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d'un continuum définissant l'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines). La répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même façon dans toutes les sociétés ; de ce fait cet élément se trouve être le fondement de nombreuses normes culturelles. Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu’on peut nommer masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera des traits féminins. Dans les sociétés dominées par les hommes la plupart des femmes sont complices de cette domination. La résolution du dilemme fondamental relatif à l’importance dans le travail des relations avec les autres par rapport aux intérêts d’assurance personnelle, différencie les sociétés féminines des masculines. Parmi les pays où l’indice de masculinité est le plus élevé, nous trouvons le Japon, les pays germanophones, les pays caribéens d’Amérique latine (Venezuela, Mexique et Colombie) et l’Italie. Parmi les pays à culture féminine on trouve les autres pays latins (France, Espagne, Portugal, Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d’Afrique noire, le score le plus élevé étant pour les pays scandinaves et les Pays-Bas. Les pays anglo-saxons se situent un peu au-dessus de la moyenne. En résumé, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ", tandis que ceux des pays féminins " travaillent pour vivre ". On peut observer une corrélation entre l’indice de masculinité et la latitude, tout comme pour l’indice de distance hiérarchique. Les pays proches de l’équateur, exception faite de l’Afrique noire, sont plus masculins, tandis que la proximité des pôles renforce la tendance féminine. C’est dans, et par la famille, que se transmet l’image de la répartition sexuelle des rôles, de même que pour la distance hiérarchique. Dans le premier cas, le rôle de la mère est déterminant, alors que dans le second, ce transfert est surtout le fait du père. Les données collectées montrent également que les pays de culture catholique tendent à être plus masculins, et ceux de culture protestante plus féminins. Les caractéristiques culturelles jouent encore un rôle important dans certains choix fondamentaux de société, que doivent faire les hommes politiques et les citoyens d’un pays. Un de ces choix concerne la croissance économique, opposée à la protection de l’environnement naturel. Les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement ( qualité de la vie ), tandis que les valeurs masculines insistent sur la réussite économique. Cet élément culturel va avoir également des conséquences en matière d’organisation du travail, notamment sur :
5.3. Les conséquences
- Typologie universelle des cultures Ces quatre dimensions culturelles remplissent les conditions pour établir une typologie universelle des cultures. Ces quatre éléments culturels constituent un cadre général qui souligne les faits les plus apparents et les plus frappants de la relativité culturelle. Ces quatre dimensions trouvées empiriquement sont donc pertinentes sur le plan théorique. Elles décrivent les problèmes de base de l’humanité sur lesquels chaque société doit prendre parti. La variation des indices de chaque pays sur ces dimensions montre la prise de position de chaque société par rapport à ces problèmes. Ces quatre dimensions ne sont pas nécessairement exhaustives, elles ne constituent pas la version finale des dimensions de la culture d’une nation. De plus, dans la réalité elles sont imbriquées les unes aux autres dans chaque pays. L’intérêt des données obtenues réside dans le fait qu’en étudiant la société Hermès on étudie un échantillon de classe moyenne de chacun des pays. Ces mêmes éléments doivent donc pouvoir se retrouver dans d’autres études étrangères à celles réalisées dans le groupe Hermès.
- L’évolution dans le temps de la mentalité des peuples Les structures d’une culture sont stables sur une longue période. Le système est dans une position d’autorégulation, en quasi-équilibre, car les institutions qui sont produites par les valeurs dominantes du système se trouvent renforcées. Les forces entraînant le changement du système viennent le plus souvent de l’extérieur, soit de la nature, soit de l’homme. Aujourd’hui les effets des découvertes scientifiques (y compris les mass-média) représentent les principales forces de changement culturel et, pour la plupart des pays à travers le monde, elles proviennent de l’extérieur. On constate également que les différents systèmes de valeurs préexistants absorbent le progrès technique de façon différente. Les différences dans les valeurs exprimées par les interviewés de différents âges ou à différents moments de leur vie peuvent avoir comme origine quatre sortes de causes :
Dans la réalité, ces effets peuvent apparaître de façon combinée. Les quatre dimensions étudiées vont donc évoluer dans le temps de manière différente, aussi bien pour le groupe que pour l’individu. L’évolution dans le temps de la distance hiérarchique ressemblent au développement économique du monde, le fossé entre pays pauvres et pays riches s’accroît, et il en est de même pour la distance hiérarchique. C’est uniquement dans les pays où elle est déjà faible qu’elle arrive à diminuer ; dans les autres pays, on constate une augmentation de la crainte d’exprimer son opinion. Dans les pays à grande distance hiérarchique, la rigidité des structures existantes oppose habituellement une résistance aux changements. Dans l’évolution de la masculinité et de l’individualisme, on ne voit pas non plus de convergence. Les pays à culture féminine accentuent encore cette tendance, et ceux à culture masculine font pareil, mais dans l’autre sens. De même, les pays les plus individualistes renforcent cette tendance, et les plus communautaires le demeurent largement. Par contre, il y a clairement une augmentation de la féminité avec le vieillissement de la population. Et par ailleurs, on peut affirmer qu’aussi longtemps que la richesse des nations s’accroîtra, l’individualisme de leurs citoyens augmentera aussi.
- Les styles de management Les pères fondateurs de la théorie des organisations modernes sont partis à la recherche de principes universels, mais on reconnaît dans leurs théories l’influence de leur propre environnement culturel. Dans toutes les cultures humaines, le fait décisif en matière de commandement est qu’il dépend de l’obéissance des individus. Afin d’arriver à une typologie des styles de commandement, il nous faut croiser l’échelle de l’individualisme avec celle de la distance hiérarchique. On peut distinguer ainsi cinq styles de commandement :
Essayer de transmettre l’art de diriger les autres, tout en ne prenant pas en compte les valeurs des subordonnés, a bien peu de chances de réussir. Que se passe-t-il lorsqu’un cadre d’une organisation multinationale est envoyé dans un autre pays ? S’il passe d’un pays à petite distance hiérarchique à un de plus grande, il n’aura pas beaucoup de problèmes d’adaptation. Par contre, l’inverse sera nettement plu difficile. Il est en effet plus facile d’avoir un comportement ‘plus’ que ‘moins’ autoritaire.
- La motivation des hommes Les différentes théories de la motivation humaine sont influencées par la culture de leurs auteurs. Autant de cultures différentes, autant de types de motivation que l’on peut rencontrer. Pour permettre une vue d’ensemble, il est possible de faire des regroupements et de construire une sorte de carte du monde des grands axes de motivations des hommes. Ici, la combinaison de l’indice de masculinité avec celui de contrôle de l’incertitude, prévoit la structure de motivation que l’on retrouvera dans tel ou tel type de pays. L’axe vertical (contrôle de l’incertitude) permet d’opposer la motivation par les performances à la motivation par la sécurité. De son côté, l’axe horizontal (indice de masculinité) permet d’opposer les besoins de se distinguer et de se faire valoir aux besoins de socialisation dans des relations chaleureuses. En combinant ces deux axes on obtient quatre groupes de pays, ce qui permet de prévoir quatre types de motivation qui leur sont adaptés :
- Typologie des structures implicites d’organisation des entreprises à travers le monde Les organisations peuvent être classées en partant de deux éléments principaux : la centralisation du pouvoir (distance hiérarchique) et le degré de standardisation, de spécialisation, de planification et de formalisation des rôles (contrôle de l’incertitude). D’une façon implicite, les ressortissants de tel ou tel pays mettront en pratique un modèle d’organisation des entreprises qui correspondra à leur mentalité. Voici les quatre types de structures que l’ont peut trouver à travers le monde, lorsque l’on croise ces deux éléments culturels :
Le degré d’égalité entre les hommes ( distance hiérarchique ) et le degré d’anxiété ( contrôle de l’incertitude ), qui prévalent dans une société sont des éléments qui en se conjuguant expliquent la structure des organisations. 5.4. Les conclusions
- Comment gérer les organisations multiculturelles ? Il faut distinguer entre :
Nous avons vu qu’une organisation ne peut fonctionner que si ses membres partagent les mêmes valeurs. C’est le ciment invisible qui permet d’opérer efficacement. Dans les organisations multinationales, les personnes n’appartenant pas à la culture dominante se doivent d’être biculturels pour réussir. Le biculturalisme étant extrêmement difficile à acquérir après l’enfance, nous parlons ici d’un biculturalisme partiel, limité au domaine du travail. Le personnel de la filiale n’a pas besoin d’être biculturel, ce sont seulement les dirigeants de la filiale, dans une position d’interface entre le personnel national et la superstructure internationale, qui ont besoin de l’être. Les organisations internationales, comme les Nations unies ou l’Union Européenne, ne peuvent pas, par définition, avoir recours à l’usage d’une culture nationale dominante. La seule façon viable de gérer de telles organisations réside dans la création d’une forte sub-culture organisationnelle basée sur le métier, plutôt que sur une identité nationale. La convergence vers un type de management unique et universel est une utopie qui ne verra jamais le jour. 6. L’ACTUALITE DE LA QUESTION
Le monde va-t-il être piloté par une nouvelle génération de managers qui ayant eu une formation similaire partagent les mêmes idées et les mêmes valeurs ? A cette nouvelle génération de " cosmocrates " appartient la génération du " net ", qui en surfant dans l’espace virtuel global de la " net-économie ", 24 heures sur 24, avec un produit immatériel et le monde entier comme marché potentiel, remplace les sentiments traditionnels d’appartenance et de culture par de nouveaux codes de conduite et de nouvelles identités.
En avril 2001 a eu lieu à l’université de Tilburg, Pays-Bas, la conférence internationale " Comparing Cultures ", 225 participants, venant de 35 pays différents ont débattu sur les quatre sujets suivants :
Au total, 62 présentations faites en 4 groupes de travail :
Les questions posées à l’issue de cette conférence sont les suivantes :
Certaines des présentations donnent un bon exemple de la situation actuelle et de la recherche dans ce domaine, notamment :
Les entreprises créent des alliances stratégiques internationales dans le but d’atteindre un objectif stratégique, lequel est souvent l’acquisition de nouvelles connaissances. Elles coopèrent pour apprendre, mais la diversité culturelle peut être un obstacle dans ces processus d’apprentissage et de coopération. Quand les entreprises veulent coopérer efficacement dans un contexte international, elles doivent apprendre à le faire.
Comment les managers français de l’e-business intègrent dans leur culture les valeurs typiquement américaines de ce secteur.
Les frontières nationales, sont-elles des frontières culturelles ?
Comment construire un groupe multinational efficace. La description des cultures nationales en utilisant les dimensions d’Hofstede, nous permet de visualiser la distance entre les cultures.
Les études d’Hofstede sont toujours de pleine actualité et sont souvent reprises pour analyser différents aspects de la vie des entreprises. Son livre " Culture’s consequences " a été révisé et nouvellement publié cette année, il a été présenté lors de la conférence citée ci-dessus. Ces études ont leur utilité dans des disciplines différentes telles que la sociologie, l’anthropologie, l’histoire, le droit, l’économie ou la gestion. Malgré les années passées depuis la réalisation de l’enquête chez IBM les dimensions qui ont été définies par Hofstede se maintiennent stables.
Par exemple, une étude parue récemment dans Les Echos, portait sur les différentes façons dont sont menées les négociations dans une série de pays ( Etats-Unis, Japon ) par rapport à la France, en s’appuyant sur les dimensions culturelles d’Hofstede :
Sur ce point, français et nord-américains diffèrent nettement. Les premiers sont très attachés aux hiérarchies et à leurs manifestations symboliques, les seconds beaucoup moins : si en France il est courant que le grand patron soit protégé par un rempart d'assistants - quand il ne dispose pas d'un ascenseur privé -, nombre de patrons américains sont aussi accessibles que d'autres managers. Ce respect de la hiérarchie explique aussi pourquoi les vendeurs français ne choisissent pas de s'adresser à un niveau hiérarchique supérieur au leur dans la société cliente. Dans les pays où la distanciation induite par le pouvoir est forte, les gens ne sont pas habitués à un traitement égalitaire, et le vendeur semble être intimidé par des cadres qui lui sont hiérarchiquement supérieurs. Une étude, que nous avons menée récemment, montre qu'en l'absence de consignes spécifiques, les vendeurs français choisissent leurs contacts à un niveau hiérarchique semblable au leur, tout en sachant qu'il serait plus efficace de s'adresser directement à un niveau supérieur. Une distance hiérarchique forte peut également induire une perception négative du vendeur par l'acheteur. Ainsi, au Japon, les vendeurs ont un statut inférieur à celui des acheteurs. Le vendeur étranger aura donc toutes les peines du monde à obtenir un contact intéressant.
Les différences très marquées qu'on peut observer à cet égard se répercutent au niveau de la conduite des négociations. Ainsi, l'attitude face au risque se manifeste au niveau du choix de l'interlocuteur, de la sélection de la proposition et de la manière de la défendre. On peut contraster sur ces points les comportements d'un vendeur français et d'un vendeur américain. Ainsi, le vendeur français s'adressera de préférence à un niveau analogue au sien dans la hiérarchie de l'entreprise cliente, le risque de rejet personnel étant faible. Dans une entreprise française, les décisions se prennent plus haut ; le premier contact sera donc presque immanquablement positif puisqu'il n'implique aucune prise de décision finale. Un vendeur américain n'hésitera pas, lui, à s'adresser directement au preneur de décision, car il n'évalue pas le risque de la même façon. Il relativise l'éventualité d'un échec personnel avec un client donné, compte tenu des ventes que cette méthode d'" attaque au sommet " est susceptible de lui permettre de réaliser. Toujours en raison d'attitudes différentes face au risque, un vendeur français aura tendance à préférer une proposition sûre mais peu ambitieuse à une proposition nettement plus risquée et lucrative, alors que ce sera plutôt l'inverse pour son homologue américain. Enfin, la négociation a tendance à être plus longue avec un vendeur français qu'avec un vendeur américain. Le premier, en effet, sera soucieux de se prémunir contre l'échec. Cela le conduira à essayer de découvrir un maximum de besoins du client auquel son produit apporte une réponse et à développer face à chacun d'eux les bénéfices que le client retirerait de l'acquisition du produit. L'américain, en revanche, s'acheminera plus rapidement vers la conclusion de l'entretien de vente.
Dans des pays individualistes comme la Grande-Bretagne et les Etats-Unis, indépendance et liberté sont très valorisées. Au Japon, en revanche, l'individu existe aussi pour son appartenance au groupe. Dans les pays " collectivistes ", le groupe pourra exhiber des tendances xénophobes. A l'inverse, dans un pays comme les Etats-Unis, l'ouverture à l'étranger sera plus naturelle. Des partenariats commerciaux pourront ainsi se nouer plus aisément ; d'ailleurs, certaines entreprises vont jusqu'à mettre des bureaux à la disposition des commerciaux de leurs fournisseurs.
Le niveau de masculinité intervient dans la façon dont les négociateurs se perçoivent les uns les autres. Un commercial sûr de lui sera mieux perçu dans une culture à dominante masculine comme l'Autriche que dans une culture à dominante féminine comme le Danemark. Dans les pays " féminins ", où l'on accorde une grande importance aux relations personnelles, un négociateur sera plus volontiers perçu comme un partenaire. La dimension de masculinité-féminité permet également de rendre compte du poids respectif des arguments rationnels et affectifs dans les discussions. Les vendeurs français mettent autant l'accent sur l'affectif que sur le factuel. Cette réaction correspond parfaitement à leur culture, à mi-chemin des pôles masculin et féminin.
Un autre exemple, un dossier sur le management interculturel paru récemment dans Le Moci, montrait comment les entreprises françaises étaient soucieuses sur la façon de mener à bien les expatriations de cadres. Selon certaines études, une expatriation sur deux serait un échec. La réponse à la question " qui faut-il envoyer ? " a changée, on est passé de " celui qui connaît mieux le secteur " à " celui qui saura le mieux s’adapter à un environnement humain différent ". C’est-à-dire celui qui prendra en compte les différences culturelles.
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