Fiche de lecture de Christian Laugier
Organisation et Systèmes d'information (Y. Pesqueux)	D.E.A. "Logistique & Systèmes"
Année 2001 - 2002	

Animer et gérer
 un projet

Lionel BELLENGER
&
Marie-Josée COUCHAERE

Collection Formation Permanente
Paris - E.S.F. éditeur
4ème édition – 1999 - 176 pages

Sommaire

1.	Les auteurs et leur bibliographie	3
2.	Postulat de l'ouvrage	4
3.	Hypothèse de l'ouvrage	4
4.	Mode de démonstration	4
5.	Résumé de l'ouvrage	5
5.1.	Connaissance du problème	5
5.1.1.	Introduction	5
5.1.2.	Le projet comme façon de penser et de diriger	5
5.1.2.1.	Sens, anticipation et autonomie	5
5.1.2.2.	Le projet pour réconcilier efficacité et motivation	6
5.1.2.3.	La transversalité comme nouvelle option managériale	7
5.1.3.	La méthodologie du projet	8
5.1.3.1.	L'esprit d'une méthode	8
5.1.3.2.	L'élaboration du projet en dix points clefs	9
5.1.3.3.	Le projet mode d'emploi	10
5.1.4.	Le management de projet	10
5.1.4.1.	L'animation de l'équipe projet	10
5.1.4.2.	Organisation et planification	12
5.1.4.3.	La communication autour du projet	13
5.1.4.4.	Le bilan : outil de progression	15
5.1.5.	Conclusion	16
5.2.	Applications pratiques	17
5.3.	Annexes	19
6.	Critiques et discussion	20
6.1.	Critiques	20
6.2.	Discussion	20
a)	Position du problème	20
b)	Résolution du problème	21
7.	Bibliographie complémentaire	24
7.1.	ouvrages	24
7.2.	Revues ou magazines	25
7.3.	Sites Internet	26

1.	
Les auteurs et leur bibliographie

Lionel Bellenger est directeur général du groupe Centor-Idep. Il est maître de conférences à la nouvelle université de Paris III - Sorbonne et intervient aussi à l'Ecole Polytechnique. Il est considéré comme un grand expert en matière de formation à la communication. Il a animé plus de 500 conférences dans le monde entier sur le management, le professionnalisme et la confiance en soi.
Il est l'auteur des ouvrages ci-dessous :
•	Les techniques d'argumentation et de négociation, Paris, E.S.F. éditeur, 1978, 2ème édition, 1980.
•	Etre constructif dans les négociations et les discussions, Paris, E.S.F. éditeur, 1984.
•	L'argumentation, Paris, E.S.F. éditeur, 4ème édition, 1992.
•	L'expression orale, Paris, E.S.F. éditeur, 5ème édition, 1992.
•	Stratégies et tactiques de négociation, Paris, E.S.F. éditeur, Tome 1, 2ème édition, 1994.
•	Les outils du négociateur, Paris, E.S.F. éditeur, Tome 2, 2ème édition, 1996.
•	La confiance en soi, Paris, E.S.F. éditeur, 4ème édition, 1998.
•	Etre pro, Paris, E.S.F. éditeur, 1998.
•	La force de persuasion, Paris, E.S.F. éditeur, 1997.
•	Etre stratège, Paris, E.S.F. éditeur, 1998.
•	Le talent de communiquer, Paris, Nathan, 1989.
•	Les méthodes de lecture, Paris, P.U.F., Collection "Que sais-je", 1978, 4ème édition, 1989.
•	L'expression orale, Paris, P.U.F., Collection "Que sais-je", 1979, 3ème édition, 1988.
•	L'expression écrite, Paris, P.U.F., Collection "Que sais-je", 1981, 3ème édition, 1992.
•	La négociation, Paris, P.U.F., Collection "Que sais-je", 1984, 3ème édition, 1991.
•	La persuasion, Paris, P.U.F., Collection "Que sais-je", 1985, 3ème édition, 1991.
•	Qu'est-ce qui fait vendre ? , Paris, P.U.F., 1984, 2ème édition, 1987.
•	Les nouveaux défis de l'automobile, Paris, Chotard éditeurs, 1986.
•	Manager la réussite commerciale dans l'automobile, Paris, Chotard éditeurs, 1986, 2ème édition, 1988.
•	Les vendeurs turbo, (co-auteur Pascal Pichon), Paris, Chotard éditeurs, 1987, 2ème édition, 1989.
•	Négociez et vendez, Paris, Chotard éditeurs, 1988.
•	L'après vente fait vendre, (co-auteur Pascal Pichon), Paris, Chotard éditeurs, 1988, 2ème édition, 1989.

Marie-Josée Couchaère est diplômée de l'enseignement supérieur et de l'Université de Cambridge. Elle dirige le département interentreprises du groupe Centor-Idep. Elle est consultante et anime des formations à la communication et des séminaires de management. Elle s'occupe aussi de formations à la coopération à la nouvelle université de Paris III – Sorbonne.
Elle est l'auteur des ouvrages ci-dessous :
•	Eduquer la mémoire, Paris, E.S.F. éditeur, 4ème édition, 1992.
•	Comment manager son temps et son énergie, Paris, E.S.F. éditeur, 1998.
•	Atout mémoire, Paris, Nathan, 1989.
•	La lecture active, Paris, Chotard éditeurs, 2ème édition, 1989.
•	Lisez vite, lisez mieux, Paris, Chotard éditeurs, 2ème édition, 1992.
•	Notez vite, notez mieux, Paris, Chotard éditeurs, 1987.
•	Ecrivez facile, écrivez utile, Paris, Chotard éditeurs, 1988.
•	Les outils de la communication efficace, (co-auteur P. Casse), Paris, Chotard éditeurs, 1984.
•	40 études de cas de communication, (co-auteur V. Dubos, C. Metz, P. Pigallet), Paris, Editions Liaisons, 1992.
2.	
Postulat de l'ouvrage

Cet ouvrage traite de la façon de conduire un projet.

Animer et gérer un projet est une tâche aussi difficile que délicate.
La réussite d'un projet ne se borne pas uniquement à gérer un enchaînement de tâches planifiées.
Elle se joue de plus en plus au niveau de l'animation et de la communication afin de créer un état d'esprit et ce, dès la conception du projet.

3.	Hypothèse de l'ouvrage

L'hypothèse principale des auteurs consiste à développer cet état d'esprit projet en proposant au lecteur matière à réflexion mais aussi et surtout un cadre de référence, des outils et des moyens de contrôle pour augmenter les chances de succès.
De ce fait, le projet devient capable de donner une nouvelle jeunesse au management, affaibli par les modes, les styles et les querelles de chapelles.
En effet, manager par projet ouvre de nouveaux horizons pour les dirigeants soucieux de rester un facteur d'unité, tout en créant les conditions d'une nouvelle autonomie.

4.	Mode de démonstration

Les auteurs sont des formateurs, des personnages de terrain. Ils ont donc l'habitude d'intervenir auprès de leur public sur un mode démonstratif. L'ouvrage est construit sur ce principe et fourmille d'exemples et d'anecdotes. Son plan est structuré comme un cours et les applications pratiques, en fin de chapitre, facilitent d'autant plus la compréhension.

L'ouvrage est constitué de trois parties :
1.	Connaissance du problème.
2.	Applications pratiques.
3.	Annexes.
- La première partie apporte les informations et les connaissances indispensables sur le sujet.
- La seconde propose des exercices concrets sur les thèmes abordés.
- La troisième comprend un plan d'auto formation individuelle (véritable guide pédagogique avec exercice pratique et exposés théoriques), des programmes de sessions de formation, un lexique des termes techniques et une bibliographie.
5.	
Résumé de l'ouvrage
5.1.	Connaissance du problème
5.1.1.	Introduction

Ce n'est pas un hasard si l'idée de projet est à la mode. L'entreprise, tout comme l'individu, veut maîtriser son futur. Cette mode s'inscrit dans un courant de pensée qui prône l'autonomie, le volontarisme et le goût pour l'action. Le concept de projet est bien à sa place dans une psychologie de l'action. Il relève d'un vaste champ d'investigation : celui des conduites d'anticipation.

5.1.2.	Le projet comme façon de penser et de diriger

Introduire l'idée de projet c'est avoir la volonté délibérée de passer par l'anticipation avant d'agir. Cela suppose des choix, un but, une planification, des moyens et un suivi. C'est une réflexion au service d'actions finalisées. Le projet a pour fonction de rassembler, de concentrer des énergies au service d'un objectif.
Manager par projet est en opposition avec le principe taylorien de conduites répétitives en production.
5.1.2.1.	Sens, anticipation et autonomie

Avoir un projet, c'est tout d'abord procéder à une recherche de sens, c'est ensuite faire un effort d'anticipation pour enfin accéder à plus d'autonomie. Cette démarche est identique aussi bien dans la conduite de sa vie personnelle que dans la direction d'un groupe ou d'une entreprise.

La recherche de sens
La mise en projet se reconnaît par la volonté :
•	D'exprimer une intention pour chacune des initiatives
•	D'expliquer la valeur qu'on attribue à sa mise en œuvre.
L'initiative prend ainsi du sens en fonction de l'effort de formulation de l'intention et de la valeur accordée aux résultats de l'action. Le projet appartient donc à la catégorie des conduites finalisées, du fait qu'il oblige à rechercher du sens (intention et valeur).
La mise en projet donne ainsi du sens à l'initiative et donc la rend plus pertinente. Cela a pour effet de rendre ainsi l'initiative plus attractive et donc fédératrice.
Le projet existe quand il y a inspiration, aspirations et efforts. Le sens est en prime. Mener un projet c'est vouloir quelque chose. C'est un mouvement dynamique dont le sens se renforce au fur et à mesure de l'avancement du travail.

Le goût pour anticiper
Le projet, de part sa nature même, crée les conditions d'un véritable apprentissage de l'anticipation. Plus l'environnement est complexe, éclaté mais interdépendant, changeant et donc incertain, plus l'avantage revient à ceux qui sont capables d'anticiper.  Ainsi, les conduites d'anticipation vont devenir un besoin majeur pour les individus et une nécessité pour les dirigeants et les responsables.
Anticiper permet de créer les conditions pour que le sens défini plus haut ait plus de chance d'être atteint.
De plus, l'anticipation s'oppose aussi bien à l'attentisme qu'à la précipitation de l'action. Elle permet de maîtriser l'environnement dans lequel le projet s'inscrit. 
Enfin l'anticipation rassure les différents acteurs du projet en balisant, en jalonnant les étapes et de ce fait, elle permet de plus nombreuses initiatives. C'est l'action ordonnée, à mi-chemin entre l'immobilisme et l'utopie d'un monde qui voudrait tous les jours se réinventer.
Si l'anticipation permet de mieux réussir, elle confère donc au groupe projet une efficacité et une cohésion plus importante.

La soif d'autonomie
La nature même du projet permet d'accéder à plus d'autonomie. En effet, l'objectif et surtout le cadre de référence dans lequel s'inscrit le projet, rendent possible une liberté d'action orientée. Celle-ci permet de prendre des décisions et des initiatives, qui obligent finalement les membres du groupe à se prendre en charge et donc renforcent leur autonomie.
D'un point de vue personnel, la mise en projet permet à l'individu de se réaliser au travers d'une mission. Elle le met en situation, il devient l'acteur et non plus le spectateur. Le sujet existe par l'objet désiré et projeté mais aussi et surtout par le degré d'autonomie que le projet suppose. 

5.1.2.2.	Le projet pour réconcilier efficacité et motivation

Le management des entreprises, au cours des trente dernières années, a été soumis à deux tendances bien distinctes :
•	Une tendance organisationnelle et gestionnaire dont le leitmotiv est de produire toujours plus, au moindre coût.
•	Une tendance ressources humaines qui privilégie le social, la satisfaction des salariés, la motivation et la communication.
Les dirigeants ont orienté leur entreprise plutôt vers l'une ou l'autre tendance, au point de ne plus pouvoir concilier efficacité et motivation. Cette manière de penser l'entreprise a conduit à une fracture que beaucoup regrettent à présent.
Aujourd'hui, l'économie impose aux entreprises de maximiser le profit et les dirigeants sont conscients de l'importance de l'intérêt au travail et du double besoin de reconnaissance et de réalisation des salariés dans l'entreprise.
Ainsi, les managers s'aperçoivent que l'on peut concilier efficacité et motivation et peut-être même que l'un ne va pas sans l'autre. L'idée de projet permet cette jonction et devient le seul élément capable de bouleverser les habitudes et les façons de penser l'entreprise.

L'efficacité au rendez-vous
Lors de la mise en projet, l'efficacité découle de quatre éléments différents :
1.	Le projet permet de canaliser l'énergie des membres du groupe vers un objectif, un but. Cette concentration est un gage d'efficacité.
2.	Le fait de poser clairement les objectifs (de quantifier, de planifier et de contrôler) est aussi un facteur d'efficacité.
3.	Le projet a besoin d'une organisation qui lui soit propre et adaptée (aussi bien sur le plan opératoire, instrumental que structurel) ce qui permet de sortir des rouages habituels de l'entreprise. Cette organisation est bien souvent créée par les membres du groupe. Elle est plus souple, légère et évolutive, en contradiction avec les organisations plutôt rigide de l'entreprise. Cette singularité permet une plus grande efficacité car les acteurs sont, pour une fois, créateurs de leur propre organisation. Le projet induit de ce fait l'unité d'action.
4.	Enfin, l'idée de projet aide à créer les conditions nécessaires pour instaurer un état d'esprit d'amélioration permanente grâce à l'autonomie dont les membres disposent.

La motivation en soi
La motivation n'est pas innée chez l'homme. Elle est la réponse d'un individu aux conditions qu'il rencontre. Ainsi, l'environnement, le contexte, les moyens mis en œuvre, sont autant de facteurs qui entrent dans le processus de motivation. Trois raisons principales justifient l'implication des membres du groupe projet :
1.	Le pouvoir fédérateur du projet qui les rend solidaires d'un processus en mouvement.
2.	Leur responsabilisation qui les engage dans la nécessité de prendre en charge, de trouver des solutions, de faire des choix et même de corriger leurs erreurs.
3.	Le mode projet transforme le travail en situation d'apprentissage et encourage un climat d'auto-formation.
Ces facteurs transforment ainsi le groupe en lui accordant un statut de mini-entreprise autonome. Cette dimension attractive et ludique est un facteur incontestable de motivation. Le projet contribue ainsi à renforcer l'identité et l'appartenance sociale. Il a une fonction identitaire et intégrative. Dans la plupart des cas, les membres du groupe projet perçoivent, dans l'entreprise, un renforcement de leur statut social.

Le projet d'entreprise : une avancée qui laisse sur sa faim
La démarche projet appliquée à l'entreprise, qui est une idée plutôt européenne, date des années 75-80. Elle connaît son apogée dans la décennie 80-90. La littérature managériale des années 80 a incité les entreprises à croiser les principes des sciences de gestion et des sciences humaines au travers du concept de projet.
L'apport des études américaines porte essentiellement sur le concept de "leadership". Il recentre l'activité des P.D.G. sur la notion de vision et de fonction stratégique et celle des managers sur la gestion.
A la même époque apparaissaient les notions d'excellence industrielle suivies peu après par celles de management par la qualité totale.
Ces différents courants de pensée allaient favoriser la généralisation du "projet d'entreprise". Ce dernier offrait l'avantage de l'unité, si ce n'est de l'identité même dont l'entreprise a besoin. Cet acte de management allait devenir une véritable philosophie.
Le projet d'entreprise est ainsi "constitué des grandes priorités économiques et sociales que l'entreprise se donne". Il apparaît comme une réponse élaborée à un besoin formulé et devient donc la nouvelle référence de l'entreprise.

Cependant, la notion de projet, appliquée à une communauté (école, entreprise, association, etc.) met en avant des ambitions, des choix et donc parfois des excès de rationalisation. Elle exacerbe les mouvements contradictoires de participation et d'intégration et risque de décevoir à la mesure des enjeux attendus.
De la même façon, en cherchant à optimiser ou en voulant clarifier elle introduit un débat d'idées parfois inutile. Enfin, lorsqu'une direction revendique seule la paternité d'un projet, il peut apparaître des risques d'indifférence, voire d'hostilité à l'égard du projet.
5.1.2.3.	La transversalité comme nouvelle option managériale

Le projet a une forte implication sur le management de l'entreprise, bousculant ainsi certains principes traditionnels. Dans ce registre le terme de projet prend au moins trois sens :
1.	Il désigne une fonction de pilotage.
2.	Il correspond à un programme.
3.	Il représente à lui seul l'objet final de la réalisation.

De nouveaux choix organisationnels
Il est habituel d'observer quatre types d'organisation différents en matière de management par projet :
1.	La structure matricielle.
2.	L'option facilitateur.
3.	L'option coordinateur.
4.	La formule "Task-Force".
- La structure matricielle est la version la plus moderne du management par projet. Le chef de projet n'a qu'une autorité fonctionnelle sur les membres de son équipe qui restent rattachés à leur direction d'appartenance.
- Le management par facilitateur conserve la structure d'une équipe projet mais un facilitateur est désigné, chargé de jouer le rôle de courroie de transmission entre les différents membres de l'équipe.
- Le management par coordination donne au chef de projet un rôle fonctionnel vis à vis de sa mission mais il reste attaché à la direction générale. Il n'a pas de responsabilité hiérarchique sur son équipe.
- La Task-Force emprunte horizontalement des ressources pour créer une structure temporairement hiérarchisée sous la responsabilité du chef de projet. Généralement organisé pour une mission d'urgence, ce type de projet répond à des besoins clairement identifiés.

Ces différents types d'organisation ont un point commun : celui de privilégier la transversalité. C'est une volonté affirmée de rompre temporairement avec le processus pyramidal et vertical, afin de neutraliser les lourdeurs hiérarchiques. Il s'agit donc de privilégier l'autonomie du projet et de faciliter l'innovation. Le management par projet met en avant le principe de décentralisation, en cassant la structure bureaucratique traditionnelle et son inévitable cloisonnement. Il rassemble des compétences non plus par fonction homogène, mais sur le critère de contribution à une ou des missions.  

De nouvelles formes de régulation
Le projet est plutôt tourné vers le participatif que vers le directif. Il travaille plus sur le mode de la négociation. Il instaure un management plus démocratique, tout en responsabilisant les participants aux résultats. Il fait appel à des formes de régulation par consensus, coopération et recherche de solutions en commun. Il déplace le management sur un nouveau terrain : celui de la gestion des efforts et des ressources pour aboutir. Le processus de régulation du management par projet induit les notions de bouclage (action, rétro action, feed-back). Il s'oppose sur ce point à la notion de délégation.  

De l'importance accordée à la pratique de la consultation
L'écoute est le mot clef du management par projet. L'équipe a besoin d'aller à "l'écoute du terrain" pour étayer ses préconisations, ses choix et mieux cibler ses actions. La consultation enrichit la problématique grâce à l'information obtenue. Elle permet de maîtriser le sujet, de sécuriser l'environnement et de prendre du recul.
Cette écoute est d'autant plus nécessaire que les membres du projet auront à intervenir dans des domaines de compétences qui ne sont parfois pas les leurs et dans lesquels ils auront à prendre des décisions.
Nous avons vu que l'intervention des membres du groupe projet s'effectuait au travers de relations transversales où la consultation est indispensable. Ceci nous conduit à définir le mode de management par projet, qui diffère des deux modes de management directif et participatif, tout en s'y référant :
- Le management directif est fondé sur la hiérarchie, la définition de fonction, l'ordre et la conformité d'exécution en rapport avec des objectifs définis unilatéralement.
- Le management participatif introduit la notion de concertation tout en fixant la politique, les axes et le cadre général. Il encourage le dialogue, le conseil, le soutien pour atteindre les objectifs dans les meilleures conditions.
- Le management par projet emprunte aux deux conceptions. Il se rapproche plus du mode participatif mais porte l'accent sur la mobilisation autour d'une mission et donc sur la responsabilisation. En prônant l'autonomie dans un cadre donné il encourage la motivation. C'est par-dessus tout un management mobilisateur et régulateur, soucieux de privilégier la consultation.

Les entreprises organisées uniquement dans le seul but de produire sont révolues. Elle se transforme aujourd'hui pour créer mieux, plus vite et moins cher. Une nouvelle logique managériale se met en place et repose sur un apprentissage collectif de la notion de projet. Elle s'appuie sur quatre principes :
1.	Accepter l'apparition du mode projet, premier embryon de structure capable de rassembler les compétences appartenant à différents métiers pour un projet futur.
2.	Mettre en place un organe de régulation, capable de coordonner un ensemble de projets différents, pour un suivi collectif. 
3.	Instituer l'autonomie des projets et laisser apparaître un acteur clef nouveau : le directeur de projet.
4.	Organiser la complémentarité et la coopération projet - métiers, en vue d'un modèle de conception intégrée.
Ainsi, la démarche projet permet un nouvel apprentissage organisationnel, capable de dynamiser le management encore fragilisé par les tiraillements entre conceptions directives et participatives. Ces dernières apparaissent aujourd'hui trop réductrices et sourdes aux évolutions d'un environnement toujours plus incertain, complexe, et marqué par la compétition.

5.1.3.	La méthodologie du projet

L'idée même de projet implique les notions de théorie et de pratique. Elle suppose des principes d'organisation, des méthodologies et des outils de gestion. Le projet possède toujours une dimension instrumentale importante et s'inscrit dans une problématique-prototype qu'il s'agit de maîtriser. Pour cela, il a besoin d'une méthode, d'un plan d'élaboration et d'un véritable mode d'emploi.
5.1.3.1.	L'esprit d'une méthode

La méthode est la condition première pour que le mode projet révèle ses avantages, prouve sa raison d'être et soit une garantie en matière d'efficacité de motivation.

Structurer le déroulement du projet
La littérature concernant la méthodologie de conduite de projet est abondante et de nombreuses méthodes sont proposées par différents auteurs. Cependant, avant d'entrer dans les phases opérationnelles proprement dites, il convient de poser le projet sur de bonnes bases. Le lecteur pourra s'inspirer de la méthodologie suivante qui comprend quelques points clefs à ne pas négliger :
1.	Avant-projet (estimation des coûts, détermination des enjeux de qualité, étude des conditions de réussite, analyse des facteurs de risque).
2.	Etude du projet
a)	Etude détaillée (organisation du travail, réunion de lancement, avant-projet diagnostic, approche des points intermédiaires, rédaction d'un plan d'actions, réunion finale, discussion).
b)	Mise en œuvre et élaboration (examen des résistances au projet, de sa crédibilité, du mode d'organisation, de la communication, de la constitution de l'équipe).

La volonté d'anticiper n'est pas uniquement une affaire d'ordonnancement mais plutôt une structuration stratégique de la réflexion, d'où l'importance de cette phase d'élaboration. Une telle orientation assure de bonnes bases à un management de projet et créé les conditions de la réussite par une meilleure maîtrise des facteurs de risque et un choix de moyens appropriés.

Identifier le projet
Aucun projet ne se ressemble. Il en existe des grands ou des petits, des collectifs ou des individuels, ouverts ou fermés, spécialisés ou non, etc.
Le tableau ci-dessous permettra au lecteur d'identifier un projet.

Projet qui se caractérise par son importance, son ampleur, ses implications, sa durée, son enjeu. Gros budget en général.	Grand	Petit	Projet limité, bien défini, facile à isoler et à structurer. Petit budget en général.	
Projet pilote, donc structuré qui fournit un cadre général et définit des grandes lignes (schéma directeur, programme cadre, etc.).	Directeur	Sous-projet	Projet secondaire ou intermédiaire, emboîté en général dans un projet plus vaste.	
Caractérisé par la constitution d'une équipe avec un responsable. L'animation des acteurs, la mobilisation du groupe, la qualité de la communication sont des préoccupations essentielles.	Collectif	Individuel	Projet dont on est le principal ou le seul acteur. Il suppose un fort investissement personnel. Il peut être quasiment existentiel (projet de vie) ou très circonstanciel (projet de formation).	
Conduire une étude, une enquête, une recherche, une expérience pour déboucher sur des préconisations, des solutions. Dimension réflexive.	Ouvert	Fermé	Conduire, réaliser la mise en place d'une décision donc d'une action de changement, d'implantation, de développement. Dimension concrète.	
Projet qui vise à créer, renforcer, augmenter une activité, avec un objectif de performance et de progression volontariste. Très centré évolution.	Développement	Résolution	Projet qui vise à résoudre un problème, en terme de carence, échec, difficulté, baisse d'activité, retard, insuffisance. Très centré applications.	
Projet qui couvre plusieurs activités et concerne plusieurs fonctions ou services. Il a une dimension pluridisciplinaire. Projet de style "système".	Pluridisciplinaire	Spécialisé	Projet précis bien centré sur un domaine (technique, financier, commercial). Projet "pointu" ou ciblé.	

Les trois temps forts du projet
L'observation de nombreux projets à permis d'identifier trois temps forts :
1.	Le fondement du projet
2.	Le plan d'action
3.	Le plan d'animation
- Le fondement du projet est une réflexion qui a pour vocation d'établir l'identité du projet. Elle doit permettre de déterminer l'objet du projet, sa raison d'être et ses objectifs. Elle exige un gros travail de concertation et de consultation, afin de faire du projet un objet finalisé, orienté, pour lui permettre d'acquérir un sens et de devenir une conduite d'anticipation (notions dont nous avons vu plus haut l'importance).
- Le plan d'action concerne les aspects opérationnels du projet. Il doit permettre d'identifier les ressources, le timing et la constitution de l'équipe projet. Il permet en outre de trouver le meilleur compromis entre les moyens, le temps et la planification. C'est une étape d'organisation qui a pour vocation d'optimiser et de coordonner l'adéquation besoin / ressources.
- Le plan d'animation concerne la gestion de la vie du projet. Il s'attache à traiter les problèmes d'anticipation et le traitement des résistances, le suivi et les ajustements à apporter. Il gère aussi la communication interne et externe au projet. C'est un travail d'animation qui permet d'établir un état d'esprit constructif.

Ces trois temps forts peuvent être eux-même décomposés en dix phases qui sont détaillées dans la section suivante.
5.1.3.2.	L'élaboration du projet en dix points clefs

Les auteurs proposent ici une méthode, qu'ils ont nommé P.M.E. (Projet Mode d'Emploi), qui découpe le projet en dix phases clefs, classées selon une logique de raisonnement propre à la démarche projet.
1 – Objet : C'est la phase d'identification du projet (petit, grand, fermé, ouvert, etc.). Elle permet de répondre à la question : "de quoi s'agit-il ?" et donc de déterminer le sens du projet.
2 – Motifs : Cette étape permet de répondre à la question du : "pourquoi ce projet ?". Elle détermine les raisons qui ont déclenchées le projet (étude préalable, audit, enquête, audit, etc.). Cela permet de lui donner une justification, sa raison d'être.
3 – Objectifs : Cette phase répond aux questions du "quoi, du combien et du quand". C'est la première étape de la conduite d'anticipation puisque l'on va quantifier les objectifs que l'on veut atteindre (résultat final ou intermédiaire) qui serviront ensuite de critères d'évaluation lors du bilan.
4 – Ressources : C'est l'étape qui répond aux questions de "comment, avec quoi et avec qui". Les éléments d'analyse sont les budgets, les moyens humains, matériels et logistiques, les recours à des contributions extérieures, les investissements, les contraintes financières, juridiques et techniques.
5 – Timing : C'est dans cette rubrique que l'on construira le calendrier du projet (sa dimension statique) ainsi que le rétro planning (ou compte à rebours, sa dimension dynamique). Le calendrier renvoie au choix des dates et à leur pertinence. Le rétro planning permet de donner une durée à chaque étape du projet, les dates buttoirs et les points de rencontre entre les différents acteurs et contributeurs extérieurs.
6 – Rôles : Dans cette partie on cherchera à identifier les personnes qui seront particulièrement impliquées dans le projet pendant toute sa durée, c'est-à-dire définir les compétences dont on aura besoin, construire l'équipe en définissant les rôles, les engagements de chacun et établir un contrat mutuel.
7 – Résistances : Cette étape permet d'identifier les difficultés, d'envisager différents scénarios suite aux risques qui peuvent être évalués. C'est un travail de prospective qui vise à identifier les résistances humaines et/ou organisationnelles ainsi que les obstacles matériels éventuels.
8 – Ajustements : Ce sont des séries d'actions qui permettent d'apporter les réponses aux résistances et aux obstacles. Celles-ci créent l'anticipation nécessaire afin de palier à d'éventuels problèmes majeurs en apportant la souplesse indispensable qui permette l'adaptation.
9 – Communication : C'est "l'oxygène" du projet. La communication peut être opérationnelle (à l'intérieur même de l'équipe projet et avec les différents contributeurs), interne (à l'intérieur de l'entreprise) ou externe (avec les médias et les relais d'influence).
10 – Bilan : Cette étape n'est pas obligatoirement finale. Il peut s'agir d'étapes de suivi, de contrôle et de recadrage au fil du déroulement du projet. C'est aussi la volonté de tirer des enseignements est donc d'être constructif. Elle met en évidence la nécessité du "reporting" et du "feed-back".
5.1.3.3.	Le projet mode d'emploi

En conclusion, la méthodologie du Projet Mode d'Emploi (P.M.E.) détaillée ci-dessus à un triple but :
1.	Aider à concevoir un projet.
2.	Offrir un canevas pour rédiger le projet ou le présenter à un auditoire.
3.	Servir de mémoire vivante d'accompagnement du projet.
Cette méthodologie renforce l'idée que le projet est bien une entreprise en lui-même et le chef de projet un entrepreneur. Il n'est pas nécessaire de traiter les différentes étapes dans l'ordre chronologique.
Les  auteurs conseillent de présenter la P.M.E. sous la forme d'un cahier, mieux, d'un classeur, dans lequel chaque étape constitue un chapitre. Ce document, alimenté tout au long de la vie du projet, devient l'élément structurant et en constitue sa mémoire en quelque sorte.  Il a une valeur instrumentale, à la fois méthode de raisonnement et outil pratique utile pour la prise de notes, la rédaction et la présentation orale.

5.1.4.	Le management de projet

Le management de projet intervient lorsque les fondements de celui-ci sont bien établis. Il met l'accent sur les aspects humains et organisationnels et conduit à prendre en charge le plan d'action et le plan d'animation. Il consiste ainsi à animer un groupe, à planifier, à mettre en place un suivi, à communiquer et prévoir un bilan.  C'est un outil constructif qui permet de tirer des enseignements pour progresser.
5.1.4.1.	L'animation de l'équipe projet

Les 18 atouts du chef de projet
Les qualités du responsable, en terme d'animation, conditionnent la réussite du projet. Celles-ci constituent un ensemble très hétérogène de talents et d'aptitudes.  La liste des atouts du chef de projet, donnée ci-dessous, n'est pas exhaustive, elle met en évidence dix-huit qualités sensibles :
Compétence technique et générale, savoir s'informer, persévérance, savoir négocier, volontarisme, savoir-faire confiance, disponibilité, savoir écouter, capacité de réaction, savoir contrôler, consistance, savoir s'engager, vigilance, savoir motiver, congruence, savoir s'exprimer, énergique et savoir déléguer.
Selon la nature des projets, chacun de ces talents est plus ou moins nécessaire.

Critères et caractéristiques de vie d'une équipe de projet
La vie d'un groupe projet est riche d'événements sur le plan des relations humaines. Sur ce point, les recettes toutes faites n'existent pas. Tout au plus, peut-on donner des repères, des conseils qui permettront d'augmenter l'expérience du groupe :
•	Veiller à la complémentarité des personnalités.
•	C'est le "champion" du projet qui crée la dynamique du groupe.
•	La "cheville ouvrière" est un personnage dévoué à la cause du projet.
•	Tenter de combiner les équipiers chevronnés et les débutants.
•	La rentabilité à court terme est donnée par "l'expert".
•	Capitaliser l'expérience en intégrant une personne formée à des projets antérieurs.
•	La mobilisation de certaines personnes est délicate en raison du temps que leur prend leurs fonctions habituelles.
•	Capitaliser sur la compétence technique de chaque membre du groupe projet. 
•	Instaurer la rigueur nécessaire au travail en équipe.
•	Rédiger les règles de fonctionnement de l'équipe projet.
•	Le succès est commun et non individuel, garantie de l'unité.
•	Favoriser l'esprit critique constructif.
•	Motivations et implications sont les éléments clefs de la participation collective.
•	Ne recruter les membres de l'équipe projet que quand cela est utile et productif.
•	Pour véritablement progresser, éviter les polémiques, les jugements de valeur et les accusations.
•	Chaque membre du groupe doit animer le travail. 
•	Le "pessimiste" remplit le rôle de conscience critique dont le groupe a parfois besoin. 
•	Le management par projet renforce les relations transversales qui représentent un enrichissement professionnel.
•	Le management par projet encourage la polyvalence et l'auto-formation.
•	Chacun accède à plus d'autonomie et de responsabilité. 
•	Des rituels renforcent l'unité du groupe (langage commun, mot codé, fêter un succès, etc.).

Team-building appliqué à l'équipe de projet
Le principe du team-building est l'art de construire et de faire vivre une équipe en la menant vers des objectifs.  Cela implique de prendre au sérieux le potentiel humain. La liste ci-dessous résume les principales étapes du team-building appliqué à l'équipe projet :
•	Le responsable : tenir compte de la qualité de son engagement, de son niveau de compétence et d'expérience dans l'animation de projet.
•	Compétence, attentes, affinités : construire une équipe projet en dosant toutes les composantes (compétences, attente, affinités) qui vont constituer l'énergie du projet.
•	Le noyau : constituer le plus vite possible un noyau d'acteurs autour du responsable. Ces personnes possèdent un fort engagement et une grande responsabilisation autour du projet.
•	Les acquis : constituent le patrimoine du groupe qui a besoin très tôt de partager le travail, les expériences, les gratifications, les succès et les épreuves.
•	Le contrat : représente les règles propres au groupe projet.  Il peut s'agir d'une charte qui va consolider la dynamique du groupe et le porter vers l'intérêt commun.
•	La progression : est gérée avec discernement, notamment en ce qui concerne son style et son rythme.
•	Le  feed-back : est essentiel au groupe projet. Il permet le renforcement réaliste et positif de ses efforts et de ses liens.

Etre un facteur d'unité et de progression
Le chef de projet doit être un facteur d'unité et de progression pour le groupe. Son rôle peut se résumer aux actes de conduite ci-dessous :
•	Faire partager en s'imposant sans imposer. Être en accord et engagé vis-à-vis de la mission. Être attentif à l'adhésion et à la mobilisation des membres de l'équipe.
•	Favoriser les conditions de réussite du projet (rôle de facilitateur).
•	Être exemplaire de façon à ce que les membres de l'équipe projet ressentent la détermination du manager. Se mettre à contribution de manière visible et nécessaire.
•	Être constructif de façon à matérialiser la progression du projet (rôle de bâtisseur).
•	Faire preuve de cohérence personnelle et montrer sa fiabilité. Être réaliste, crédible et manifester une volonté de coopération.

Vers l'idée d'une super équipe
Les compétences techniques des membres du groupe projet ne sont pas uniquement à prendre en compte. Le chef de projet doit aussi s'attacher à choisir son équipe en fonction des tâches à effectuer. Ainsi il pourra avoir besoin de personnes qui aient le sens de la négociation, de la patience, de la confidentialité, etc..  Il recherchera donc plutôt des tempéraments en accord avec les nécessités et les spécificités du projet, tout en veillant à la complémentarité de ces différentes personnalités. L'objectif étant d'arriver à constituer une équipe équilibrée et compétente qui deviendra une "super équipe".
5.1.4.2.	Organisation et planification

La planification ainsi que la gestion de l'adéquation moyens-ressources caractérisent l'efficacité du chef de projet.  Cependant tous n'ont pas ces qualités et les excès sont préjudiciables. Ainsi certains, que l'on peut qualifier de méthodiques obsessionnelles, sont très attachés aux procédures et construisent des "usines à gaz" qui étouffent le projet sur lui-même. D'autres, trop laxiste, font courir au projet les plus grands risques. Enfin, une pression trop importante et préjudiciable au travail d'organisation et de planification.
Il faut donc tenter de trouver un juste milieu en matière d'organisation qui permette de satisfaire aux mieux l'intendance, les moyens et les délais.

L'organisation : réflexe de base du projet
L'organisation est avant tout un état d'esprit. On reconnaît qu'une équipe projet est organisée en fonction de plusieurs caractéristiques (liste non exhaustive) :
•	L'équipe se réunit de façon régulière, plus souvent et moins longtemps.
•	Les réunions sont prévues à l'avance afin de faire le point ensemble.
•	Les réunions ont un ordre du jour diffusé deux jours au moins à l'avance.
•	La réunion commence par la détermination de son heure de début et de fin.
•	Chacun arrive à la réunion en l'ayant préparée.
•	Un compte-rendu est ensuite diffusé dans les quarante-huit heures qui suivent la réunion.
•	Se tenir informé de l'avancement du projet par des flashes d'information. 
•	Toutes les personnes qui ont un lien avec le projet doivent être informées de la vie du projet. 
•	Afficher les tableaux de bords et les plannings pour le suivi.
•	Classer les informations relatives à la vie du projet dans un endroit approprié.
•	Prendre le temps de réfléchir avant d'entamer une action.
•	Tout noter par écrit.
•	Réunir l'équipe pour tirer les enseignements devant tout dérapage ou échec.
L'organisation est plus d'essence psychologique qu'intellectuelle. Elle permet de se respecter et de respecter les autres au nom d'une économie de moyens et d'efforts.

Naissance et fin d'un projet
L'expérience montre que la vie du projet peut être découpée en sept phases qui rappellent les étapes du développement d'un organisme vivant :
1.	Naissance
2.	Maturation
3.	Préparation
4.	Expérimentation
5.	Lancement
6.	Suivi
7.	Bilan
D'après plusieurs témoignages, certains projets n'atteignent pas leurs objectifs en raison d'un manque de soin à la préparation de ces différentes phases.

Les outils de planification
Un certain flou règne dans la définition de la planification en matière de gestion projet. Ce problème tient au fait qu'il existe de nombreux instruments disponibles pour assurer cette fonctionnalité. (calendrier, échéancier, tableau de bord, planning, diagramme, réseau PERT, méthode PERT-COST, méthode CPM ou MCY, organigramme technique, système complet d'information et de gestion, etc.). Ceci sans compter l'informatique qui a apporté de nouvelles réponses, la planification ne cessant de se sophistiquer.  Il convient donc de donner ici quelques éléments simples, mais néanmoins nécessaires, à la gestion du temps de tout projet :

L'organigramme technique du projet : il consiste à effectuer le découpage technique du projet en différentes phases qui peuvent correspondre :
•	Aux éléments livrables du projet.
•	Aux tâches différenciées de production et d'élaboration du projet.
Ce premier travail de planification consiste à structurer, à décomposer par phases le projet et à le matérialiser sous la forme d'un organigramme.

Calendrier et échéancier : ce travail consiste à attribuer une date à chaque phase de travail en tenant compte des emplois du temps de tous les intervenants au projet.

Rétro planning ou compte à rebours : cet outil simple permet de visualiser de façon linéaire l'organisation dans le temps des événements d'un projet. Un événement est caractérisé par son début et sa fin. On distingue :
•	Les événements "autorisés", c'est-à-dire ceux fixés par des impératifs extérieurs au projet.
•	Les événements "contrôlés", c'est-à-dire ceux qui sont fixées à titre indicatif et pour lesquels une marge de manœuvre est possible.
•	Les événements "interface", c'est-à-dire ceux qui sont à l'intersection entre des travaux différents ou des contributions provenant de sources différentes.
La technique du rétro planning permet de visualiser la durée de chaque tâche et de montrer les marges que l'on se donne. Elle permet en outre, en partant de la fin et en remontant dans le temps, de mieux saisir le réalisme des prévisions et de vérifier la cohérence de l'allocation temporelle des ressources.

Les diagrammes : ce sont des outils universels de planification. Aussi appelés diagrammes de GANTT ( du nom de son inventeur) ou diagrammes en bâton, ils permettent de planifier, sur un tableau, l'enchaînement des tâches d'un projet.

Les plannings en réseaux : ils permettent de représenter l'enchaînement des tâches mais aussi et surtout leurs liens de dépendance ainsi que les dates limites d'enchaînement d'opérations simultanées.
On distingue trois méthodes principales :
1.	Le MCY (Minimum Cost Expediting) permet d'établir pour chaque tâche du réseau logique une relation entre le coût et la durée.  La théorie des graphes permet d'établir la courbe de variation du coût direct minimum en fonction de la durée du programme. On y additionne les coûts indirects, ce qui nous donne la courbe du coût total minimum sur laquelle on repère la durée et la chronologie des tâches correspondant au coût total minimum du programme.
2.	Le CPM (Critical Path Method) est une technique qui consiste à dessiner l'ensemble des tâches sous la forme d'un réseau qui permet, par l'examen des marges, de repérer l'enchaînement des tâches qui sont sur le chemin critique (c'est à dire sans marge).
3.	Le PERT (Program Evaluation Research Task) est une technique qui ordonnance aussi les tâches sous la forme d'un réseau et qui permet de traiter l'incertitude sur la durée des tâches contenues dans ce réseau par une approche probabiliste (approximation pessimiste, optimiste et probable).

L'utilisation de l'informatique : de nombreux logiciels existent sur le marché concernant la gestion de projet.  Certains sont d'un usage simple, mais d'autres requièrent des compétences particulières. Cependant, ils ont tous en commun de nombreux avantages concrets:
•	Calcul du calendrier.
•	Calcul de toutes les dates des différentes tâches.
•	Calcul du besoin en ressources.
•	Possibilité de simulation.
•	De multiples possibilités d'impression.
•	Etc.

5.1.4.3.	La communication autour du projet

L'organisation n'est pas tout dans le management d'un projet. La communication est tout aussi importante.

Savoir vendre un projet
Pour un manager, savoir vendre est un atout stratégique important dans l'entreprise.
En termes de communication de projet, la conviction est un élément indispensable pour vendre son idée aux autres. D'autres qualités sont cependant nécessaires : clarté, crédibilité, rigueur et régularité par exemple.
Une partie de la réussite d'un projet tient souvent aux qualités de négociateur du manager.

Connaître les règles de la communication d'influence
Afin de bien communiquer, le respect de certaines règles est indispensable pour tout manager qui veut rester ouvert sur son environnement. Elles sont au nombre de huit :
1.	Clair : pour une compréhension immédiate et sans ambiguïté.
2.	Réaliste : c'est-à-dire justifié et s'appuyer sur des réalités tangibles.
3.	Différencié : c'est-à-dire s'extraire de son environnement médiatique.
4.	Mémorisable : des phrases courtes, un vocabulaire concret, une présentation aérée.
5.	Mobilisateur : doit concerner et impliquer les différents publics.
6.	Déclinable : sur des espaces de communication, un journal, un affichage public.
7.	Durable : permettant de s'y retrouver d'une intervention à l'autre.
8.	Fédérateur : en rappelant l'ensemble des actions du contexte étudié.

Repères pour bien communiquer autour du projet
La communication est un vaste sujet. Dans la conduite de projet, certains conseils sont importants afin de doser les efforts à fournir dans ce domaine :
•	La réussite d'un projet est dépendante de la communication que l'on va lui apporter.
•	Plus on communique à bon escient, plus la visibilité est accrue, et plus le projet a de chance de réussir.
•	Communiquer sur un projet comme on communique sur un produit.
•	Adapter la communication sur le projet en fonction des enjeux et des affinités de l'entourage.
•	Synchroniser la communication interne et externe au projet.
•	Rassurer par une communication régulière.
•	Manifester l'implication active et permanente des membres du projet.
•	Surveiller et maîtriser la rumeur.
•	La communication a parfois une dimension pédagogique (expliquer et répéter).
•	Communiquer au bon moment est capital.
•	Utiliser les bons médias, les bons messages et l'intensité adéquate.
•	La communication, comme toute autre tâche, doit être planifiée.
•	Chaque étape d'avancement du projet doit être marquée par une communication écrite.
•	Une personne peut être nommée responsable de la communication.

Bien communiquer à l'interne pour bien communiquer à l'externe
Il semblerait ces dernières années que la communication externe soit plus importante que la communication interne. Cependant la communication externe est fortement dépendante de la communication interne au groupe projet. Aussi, voici un petit guide afin de mieux communiquer autour du projet.

Les cinq étapes de la communication interne promotionnelle :
1.	Communication restreinte à un petit nombre (orale avant écrite pour tester les réactions, forte et valorisante auprès des leaders internes).
2.	Communication officielle auprès des relais d'opinion (cautionnée auprès de la direction, explicative, pédagogique, attractive).
3.	Communication relayée par transmission de bouche à oreille.
4.	Communication de masse en interne (assemblée générale, présentation d'ensemble, affichage dans les lieux publics, compte-rendu sur journal interne).
5.	Communication de presse uniquement en externe (si nécessaire et adéquate).

Les dix caractéristiques de la communication interne opérationnelle:
1.	Orale / écrite (orale d'abord, écrite ensuite).
2.	Régulière / systématique / formalisée (réunion en nombre suffisant, compte-rendu, note, donner des points de repère aux acteurs permanents et aux contributeurs occasionnels, vérifier la bonne compréhension des objectifs, prévenir à temps, anticiper les dérapages).
3.	En entonnoir (grandes lignes  règles de fonctionnement  détail).
4.	Authentique (informer sur les difficultés et les résistances, ne pas relayer la rumeur, un minimum d'intermédiaires).
5.	Interactive (éviter la remontée d'informations inutiles, la formaliser, diminuer les intermédiaires).
6.	Méthodique (ordre du jour pour chaque réunion, compte-rendu après, utiliser les tableaux papiers pendant les réunions, prendre des notes, garder des traces, en réunion couper le téléphone).
7.	Connivente (encourager, complimenter, individuellement ou collectivement).
8.	Recadrer (rappeler les règles, individuellement ou collectivement).
9.	Être redondant et pédagogique (rappeler les objectifs, les fondements et le fil directeur).
10.	Tenir un journal de bord (archiver l'expérience, transmettre en passation).

Communiquer plus, planifier moins
Une enquête réalisée auprès de 300 praticiens a permis de montrer que le succès des projets doit de plus en plus à des facteurs tels que la qualité de la communication au sein de l'équipe, l'écoute du client, l'autonomie des décisions, la flexibilité et la souplesse de l'organisation. La communication est donc un facteur évident de réussite de tout projet.
5.1.4.4.	Le bilan : outil de progression

La pratique du bilan repose sur quatre points forts:
1.	Les critères de mesure.
2.	Le suivi et le contrôle.
3.	Les enseignements tirés.
4.	La progression par capitalisation.

- Dégager des critères de mesure : Les critères de mesure sont dépendants des objets que l'on veut analyser. Afin de réaliser correctement cette mesure, les objectifs, fixés à l'origine du projet, doivent être correctement identifiés.  Les critères de mesure seront d'autant plus précis que les objectifs auront été définis avec rigueur et clarté. Des tableaux de bords et des indicateurs pourront alors mesurer les écarts.
- Favoriser le suivi : Le suivi du projet doit comprendre des bilans partiels qui permettent les ajustements nécessaires afin de soutenir le projet. Ces bilans, qui peuvent devenir une pratique habituelle, entraînent une réactivité plus importante des acteurs du projet ainsi qu'une marque de reconnaissance du travail accompli.
- Tirer les enseignements : Le bilan doit être l'occasion de tirer les enseignements de ce qui a bien fonctionné et de ce qui a moins bien fonctionné dans le projet. Se focaliser sur les réussites n'est pas suffisant. Examiner avec réalisme les échecs ou les erreurs est une façon comme une autre de positiver une situation. C'est en tout cas le seul moyen de tirer les enseignements d'une expérience de vie commune. Cette analyse partagée peut permettre alors un nouveau départ.
- Progresser : Tirer des enseignements n'est pas suffisant, des décisions doivent s'ensuivre. La notion de projet comprend en elle-même celle de progression. Progresser doit devenir l'aboutissement du bilan, sa renaissance. En s'appuyant sur l'expérience du passé, les acteurs du projet peuvent et doivent mieux faire.

Rester lucide et critique
La démarche projet semble riche de promesses. Elle est capable de mobiliser bien plus que les principes traditionnels de l'entreprise. Cependant, il faut rester vigilant car cette démarche a engendré de nombreux effets pervers parmi lesquels on peut citer :
•	Un aplatissement des organigrammes mettant sur la touche de nombreuses hiérarchies intermédiaires au profit des chefs de projet. 
•	Une confusion entre les groupes projet et les groupes métiers.
•	Des désordres causés par la montée en puissance du nombre de groupes projet dans les entreprises.
•	Trop de dynamique limite le recul nécessaire, la réflexion et les études qui permettent de prévoir le long terme.
La lucidité doit être de rigueur car le management par projet n'est pas sans défaillance et peut conduire à de grandes désillusions.

5.1.5.	
Conclusion

La notion de projet se rapproche de celle d'engagement (respect des délais, de son quota de ressources, etc.). Elle permet d'être un acteur dans la construction d'un objet en fonction d'objectifs fixés à l'avance.
C'est aussi un apprentissage qui offre l'avantage d'avoir une vision plus globale d'une problématique et de développer son sens de l'organisation.
Le projet s'inscrit dans la tendance actuelle qui valorise la notion de performance.
Au travers de ces notions fortes, le projet peut aussi permettre un développement personnel par l'expérimentation d'un autre champ d'investigation tout en sortant des processus répétitifs que l'on rencontre souvent en entreprise. En ce sens il permet d'accéder à plus d'autonomie en offrant un espace de liberté suffisamment important.
Le mode projet permet de légitimer une certaine identité et une volonté de réussir.
Le manager de projet n'est cependant pas à l'abri de certains risques :
•	Risque d'incohérence.
•	Omniprésence du court terme et des échéances.
•	Constante référence aux coûts.
•	Effet pervers de l'esprit "commando".
Les dirigeants d'entreprise doivent aussi rester vigilants et ne pas tomber dans certains pièges de management :
•	Ne pas tout voir en mode projet, surtout pour les tâches répétitives ou continues.
•	Eviter de court-circuiter les filières métier.
•	Ne pas confondre les notions de maître d'ouvrage et maître d'œuvre.
•	Prévoir la réorientation des chefs de projet à la fin de leurs missions.
•	Donner un sens et une cohérence à ce nouveau mode de management.

La démarche projet permet de réintroduire la part d'humanité que l'entreprise avait perdu.
Elle permet un nouveau professionnalisme dont les valeurs sont plutôt orientées vers l'aptitude à communiquer et à coopérer. 
Pour conduire un projet à son terme il faut bien sûr des outils et des méthodes, mais aussi et surtout une bonne dose d'intuition, du flair, un esprit de négociateur et de la combativité.
Animer un projet permet de valoriser des valeurs fortes telles que la confiance, la transparence, le droit à l'erreur, l'exemplarité des responsables, la consistance, la persévérance et l'humilité.
La dynamique projet est un pari sur l'avenir, sur la base de la connivence au nom d'un intérêt supérieur.
S'il fallait résumer la démarche projet en deux mots, ce serait : partage et progrès.

5.2.	
Applications pratiques

Cette seconde partie de l'ouvrage propose dix exercices concrets présentés de manière progressive. Le lecteur trouvera à la suite des énoncés les corrigés correspondants.
- Les exercices sont des cas pratiques illustrant les méthodes décrites dans la partie précédente de l'ouvrage. Ils sont directement utilisables par le manager soucieux de faire travailler son équipe avec des outils méthodologiques et sur des cas précis.
- Les corrigés sont aussi très instructifs puisqu'ils représentent en quelque sorte le résumé de l'ouvrage. 
- L'ensemble (exercices – corrigés) peut donner des idées aux managers sur la conduite de réunions et le management d'une équipe.
Ils sont présentés selon une méthodologie originale qui laisse transparaître la vocation des auteurs à la formation.  Ainsi, pour chacun des exercices, il y a :
•	L'objectif de l'exercice.
•	Le protocole à utiliser.
•	Les consignes à respecter.
•	Le rôle de l'animateur.

L'objectif de l'exercice :
Dix exercices, donc dix objectifs dont voici la liste :
1.	A quoi sert de gérer par projet ?
o	Cet exercice est destiné à faire réfléchir le lecteur sur tous les avantages que les entreprises et les individus peuvent avoir à s'organiser sur la base de la gestion par projets.
2.	Quels sont les obstacles et les résistances propres au management par projets ?
o	Cet exercice permet de mettre à plat tous les aspects négatifs du sujet avant de se concentrer sur l'acquisition d'une méthode.
3.	Application de la méthode en dix points sur une étude de cas.
o	Cet exercice consiste à appliquer la méthode décrite dans la partie précédente de l'ouvrage pour des évènements de la vie pratique ou associative.
4.	Objectifs et effets induits.
o	Cet exercice a pour but de vérifier si la technique de formulation d'un objectif est bien maîtrisée.
5.	Timing et compte à rebours.
o	Cet exercice consiste à construire un rétro planning pour deux projets : un projet personnel et un projet professionnel.
6.	Les atouts du chef de projet.
o	Cet exercice, construit autour d'un questionnaire, est destiné au manager qui veut évaluer ses prédispositions à remplir efficacement le rôle de chef de projet..
7.	"Ca déménage" : quelle communication pour un projet de déménagement ?
o	Cet exercice place le groupe projet dans le rôle du service communication interne et/ou du service des relations extérieures d'une grande entreprise. L'équipe est chargée de préparer la communication, autour du prochain déménagement du siège social, pour le personnel ainsi que pour l'environnement extérieur.
8.	Sur quel critère choisir les coéquipiers ?
o	Cet exercice, construit autour d'un questionnaire, doit pouvoir aider le chef de projet à mieux repérer les personnalités de ses équipiers pour choisir les personnes qui seront les plus complémentaires.
9.	A la recherche d'une définition.
o	Cet exercice est destiné à identifier la nature du projet dont on est le responsable ou le contributeur.
10.	Quelles sont les erreurs à ne pas commettre au cours du déroulement d'un projet ?
o	Cet exercice est une récapitulation des points saillants de vigilance à acquérir lorsqu'on est chef de projet, membre acteur du comité de pilotage ou contributeur.

Le protocole à utiliser :
Les protocoles sont des instructions données au groupe projet. Ils sont destinés à gérer l'organisation matérielle des séances du groupe. Ce sont par exemple :
•	La répartition en groupe de x personnes.
•	Le travail de réflexion en x minutes.
•	Le mode brainstorming.
•	Le temps de préparation en x minutes.
•	L'utilisation d'un rétroprojecteur.
•	La présentation des travaux en plénière.
•	Etc.

Les consignes à respecter :
Les consignes fournissent des explications très précises sur le travail attendu par le groupe projet afin de réaliser les exercices demandés. Elles se présentent sous la forme d'une check-list des actions à réaliser.
Ce sont, de plus, de véritables outils méthodologiques pour la conduite de réunions comme par exemple :
•	Répondre à la question : "xxxxxxxxxxxx ?"
•	Rappeler les règles, définir les notions de xxxxxxxxxxxx.
•	Ecrire directement sur le paper-board, le transparent d'un rétro projecteur, etc.
•	Nommer un rapporteur.
•	Etc.

Le rôle de l'animateur :
Il s'agit ici de signifier à l'animateur le rôle et la conduite à tenir suivant les sujets proposés, par exemple :
•	Stimuler la réflexion des sous-groupes.
•	Passer d'un groupe à l'autre pour voir si les consignes sont bien respectées.
•	Ecrire les énoncés au tableau.
•	Remettre sur rail les sous-groupes égarés dans les polémiques.
•	Etc.
5.3.	
Annexes

Cette dernière partie comprend :
•	Un plan d'auto formation.
•	Un programme de session de formation. 
•	Un lexique des termes techniques. 
•	Une bibliographie.

Le plan d'auto formation :
C'est une méthode qui permet une lecture différente de l'ouvrage. Cette méthode, en seize points, propose d'alterner des chapitres de la première partie de l'ouvrage avec les exercices qui s'y rapportent.
Ceci permet de combiner plusieurs avantages:
•	Alterner apports théoriques et exercices pratiques.
•	Dynamiser la lecture de l'ouvrage par un aspect ludique.
•	Mieux saisir certains aspects théoriques grâce à leurs applications pratiques.
•	Montrer au lecteur que la théorie peut tout de suite être mise en pratique.

Le programme de session de formation :
C'est un programme de formation, réparti sur trois jours d'entraînement aux pratiques d'animation et de gestion de projet.
Ces trois jours correspondent à trois thématiques différentes :
1.	Le management par projet.
2.	Méthodologie et approfondissement.
3.	Communication et animation.
Ces trois sessions sont elles-mêmes divisées en séances, avec leurs horaires respectifs. Ces dernières sont composées de certains chapitres issus de la première partie de l'ouvrage, ainsi que d'exercices que nous avons vus plus haut.

Le lexique des termes techniques :
Il permet au lecteur de retrouver facilement la définition de termes spécifiques à la gestion de projet utilisés par les auteurs.

La bibliographie :  
On retrouvera une partie de cette bibliographie, complétée par nos soins, au chapitre 7 de cette présente fiche de lecture.
6.	
Critiques et discussion
6.1.	Critiques

Comme nous avons pu le constater, l'ouvrage de L. Bellanger & M.-J. Couchaere est une mine de renseignements et de précieux conseils.
- Cependant, nous pouvons noter que la collection "Formation permanente" des éditions E.S.F. est très orientée "développement personnel", "vie sociale dans l'entreprise". Cet ouvrage n'échappe pas à la règle des bons conseils. A trop vouloir en donner, on s'y perd un peu !
Les auteurs ne parlent pas des effets pervers de l'abandon d'un projet. Que se passe-t-il dans ce cas ? Le pire qui puisse arriver est que certains s'approprient l'objet du projet contre les personnes qui en avaient la responsabilité.

- Le projet est plus qu'un concept, c'est une démarche :
•	Universelle (car elle est applicable à de très nombreux problèmes).
•	D'optimisation (il n'y a pas de solution unique).
Cette double généralité implique une prudence à l'égard du projet qui ne doit pas être considéré comme LA solution à tous les problèmes personnels ou de l'entreprise. Le projet doit plutôt être considéré comme un outil de plus dans la panoplie de ceux qui cherchent à résoudre par eux même leurs problèmes, à diriger leur vie.

- Les auteurs n'ont pas suffisamment exploré la dimension opérationnelle d'un projet. Il convient donc de donner ici quelques éléments complémentaires, ce que nous allons examiner dans la partie discussion.

6.2.	Discussion
a)	Position du problème

D'un point de vue historique
La fin des années quatre-vingt a vu l'essoufflement du modèle hérité du fordisme avec son organisation hiérarchique, héritée de la dynamique macroéconomique d'après-guerre. La sous utilisation des machines et les hiérarchies linéaires montrent leurs limites. Le mode d'organisation du travail est déterminé par la succession des étapes de conception, d'industrialisation et de production. De nombreux échecs industriels s'expliquent par le temps trop long qui sépare la perception des besoins du marché du lancement de nouveaux produits. Ce sont les raisons pour lesquelles les entreprises se réorganisent depuis quelques années. Elles optent pour des structures plus souples, avec de petites équipes, plus autonomes, réalisant des tâches plus complexe et moins répétitives. C'est l'industrie automobile qui a testé avec succès ce nouveau mode d'organisation. L'organisation par projet s'étend ensuite à tout le secteur manufacturier.

D'un point de vue actuel
Le passage aux 35 heures, les réorganisations ou les fusions d'entreprises accentuent  le besoin d'outils de gestion de projet.
Ces outils se présentent surtout sous la forme de logiciels de gestion de projet :
Il est habituel de diviser l'offre des logiciels de gestion de projet en deux familles aux origines différentes:
•	Des outils spécifiquement destinés aux chefs de projet qui se caractérisent par une interface d'utilisation intuitive proche de celle des outils bureautiques.
•	Des suites logiciels très complètes sur le plan fonctionnel mais dont l'ergonomie est rébarbative pour les utilisateurs.
Cette distinction historique est cependant en train de s'estomper en raison de la complexité de plus en plus grande des projets d'entreprise, ainsi que de la volonté des dirigeants de jeter un regard sur leur évolution. La première famille de logiciel s'est ouverte à de nouveaux types d'utilisateurs et est devenue multi projets. La seconde famille à vu son offre renforcée par l'augmentation de ses fonctions. Certains d'entre eux sont même directement interfacés avec les principaux progiciels de gestion intégrée du marché.

De même, les images de l'organisation des entreprises évoluent, les logiciels de gestion de projet suivent cette évolution. On parle désormais de portefeuilles de projets dont l'architecture devient matricielle. On constate aussi des efforts dans l'amélioration de la gestion des ressources humaines. La planification détaillée de type réseaux de PERT recule, tandis que l'aide à la décision progresse. Les logiciels vont gérer non seulement les compétences, mais aussi les connaissances. À la gestion de projet s'ajoute systématiquement la gestion commerciale et financière.

D'un point de vue philosophique
Nous sommes tous concernés par un projet. Que ce soit dans notre vie privée ou bien professionnelle, nous avons tous le projet de ….
Le projet nous concerne tous à partir du moment où nous cherchons à nous approprier une part de notre vie. Il donne du sens à nos efforts. Il devient le support qui permet d'agir en harmonie avec sa pensée et ses désirs.
Il indique non pas un contenu, un état, mais une direction. Le courant phénoménologique considère l'intentionnalité comme la propriété essentielle de la conscience. Cette notion est centrale dans la représentation mentale de mot projet. Pour Heidegger, "le projet constitue la révélation de l'être", il permet de rendre possible à l'homme de devenir.
Dans la notion de projet, il y a la notion de projeter. Le fait de comprendre, une des caractéristiques qui fait de nous des êtres doués d'esprit, revient à projeter une solution qui fait partie du domaine des possibilités. Le projet, de part sa structure de pensée, permet de se tenir à chaque fois dans le registre des possibilités
Le point de vue le plus radical revient à dire que le projet permet à l'homme de sortir de sa condition. Pour les phénoménologues comme Maurice Merleau-Ponty, le projet est le seul mode d'existence concevable car il permet le dépassement. Ainsi l'individu peut transcender le présent. Pour les existentialistes, l'homme n'est rien d'autre que ce qu'il fait. Jean-Paul Sartre par exemple disait : "l'homme est d'abord un certain projet qui se vit subjectivement ; rien n'existe préalablement à ce projet : l'homme sera d'abord ce qu'il aura projeté d'être".

Chaque projet implique de prendre des décisions, des initiatives, à faire des choix, à négocier. Il oblige à une authentique prise en charge. Il matérialise la volonté de vouloir réaliser par soi-même l'objet que l'on a projeté d'exécuter.
La responsabilisation, créée par la mise en projet de l'action, génère les conditions d'un apprentissage. Elle permet aussi de différencier la part personnelle de la part collective dans l'atteinte d'un objectif.

D'un point de vue opérationnel
Il peut être également utile de connaître les moyens qui permettent d'optimiser ou d'améliorer un projet :
•	Par l'échange et/ou le transfert de ressources.
•	Par l'allocation et/ou l'affectation de ressources supplémentaires.
•	Par la restructuration du projet.
•	Par le lissage des charges.

La conduite d'un projet peut finalement se résumer à quatre grandes phases :
1.	Planification (objectifs, organisation, définition, critères de performance en terme de qualité, coûts et délais).
2.	Analyse (tâches élémentaires, liens de dépendance, responsables).
3.	Ordonnancement ( disponibilité des ressources, techniques de conduite).
4.	Suivi (pilotage, révision et mise à jour).

Conduire un projet réclame ainsi des aptitudes et un état d'esprit particuliers.

b)	Résolution du problème

Des aptitudes particulières
•	Conduire un projet c'est être volontaire
La conduite d'un projet implique un certain volontarisme dans l'action. Elle donne à l'homme la possibilité d'exercer une emprise sur son destin, sa destinée ou son itinéraire.
En fait, la conduite de projet permet l'anticipation nécessaire afin de créer les conditions pour que le sens décidé ait un peu plus de chances d'être atteint, et que l'idée (cet idéal ou cet optimum) soit atteinte. L'anticipation implique des choix et choisir restreint le domaine des possibles.
C'est la raison pour laquelle il existe des freins à la mise en projet. Ces freins sont liés à la restriction des libertés que les choix imposés par la mise en projet vont engendrer. Et c'est précisément cette restriction des libertés que les opposants au projet peuvent mettre en avant. Cependant cet argument n'est plus valable lorsqu'on considère la liberté comme celle justement de s'engager. C'est la raison pour laquelle engagement et anticipation sont étroitement liés dans le projet pour en faire une conduite structurée et finalisée, c'est-à-dire disciplinée pour mieux servir une cause établie en toute liberté.
L'anticipation permet de réduire l'angoisse liée, d'une part à l'immobilisme qui nous guète tous, et d'autre part à l'inconnu d'un futur que l'on pressent différent. L'anticipation rassure et permet de réduire la névrose d'un monde qui ne ferait que se reproduire et l'angoisse d'un monde qui voudrait tous les jours se réinventer. 
Le constructivisme est une référence centrale dans la conduite de projet qui permet de dégager deux notions fortes : une volonté de réaliser et un goût pour mettre en ordre. Ces deux notions sont ici complémentaires et permettent à ce que la réalisation et l'exécution ne soit pas en reste au regard de la conception et de la réflexion. Le projet veut établir une passerelle entre la théorie et la pratique. Il associe bien l'intentionnalité comme nous l'avons vu (l'intelligence pour prévoir) et le goût pour l'instrument (l'esprit de méthode, la planification). 

•	Conduire un projet c'est s'impliquer
Les dirigeants se sont aperçus assez récemment de l'importance de l'intérêt au travail et du double besoin de reconnaissance et de réalisation des gens dans l'entreprise. Aujourd'hui, plus que jamais, le profit est le moteur des entreprises ainsi qu'un facteur de progrès. Les entreprises sont donc à la recherche d'un moyen pouvant réconcilier les deux, d'un point de rencontre optimum entre profit et implication, compris comme un résultat de l'efficacité et de la motivation. Les dirigeants s'aperçoivent même que motivation et efficacité peuvent, non seulement aller de pair, mais qu'il serait stupide de penser l'un sans l'autre.
La notion de projet peut être une des solutions possibles afin de réaliser cette jonction capable de bouleverser les habitudes et les manières de penser l'entreprise. En effet, mettre en projet une action répond aux deux critères d'efficacité et de motivation.
Il est cependant certain que la démarche projet introduit un certain désordre dans l'organisation générale des entreprises. Cela encourage les micros organisations autonomes, perturbe l'ordre établit, agite l'ensemble de la structure de l'entreprise. Cela est même capable de créer des tensions inconnues. Mais il faut bien voir que ces perturbations ne sont plus sur le mode de la répétition mais sur celui de l'innovation.
L'idée de projet impose à chacun de se repositionner en fonction des moyens disponibles et de ses capacités personnelles. Elle a le mérite de permettre un questionnement, une remise en cause personnelle sur sa propre manière de fonctionner avec les autres. Que ceux habitués (ou qu'on a laissés s'habituer) à critiquer l'organisation se méfient. Avec le projet, au moins pour une bonne partie, l'organisation dépend d'eux.

La mise en projet augmente les chances de voir les acteurs s'impliquer davantage. Cet effet est obtenu grâce au pouvoir fédérateur du projet ainsi qu'aux conditions de responsabilisation qu'il génère. De plus, la mise en projet permet de rassurer les acteurs sur la problématique, de créer un champ d'expression pour chacun et de donner un sens et une perspective déclinée en objectif au problème étudié.

Un facteur incontestable de motivation est à rechercher dans la dimension ludique de la mise en projet. En effet, fonctionner avec sa propre organisation, ses règles, ses codes, fait de l'action une sorte d'étude de cas en grandeur réelle, voire un jeu.

Le projet possède aussi une dimension identitaire et en même temps intégrative en conférant aux acteurs un rôle, des attributions, une mission. Il contribue de ce fait à renforcer à la fois l'identité et l'appartenance sociale. Dans une organisation, faire partie d'un projet confère un statut particulier.

Un état d'esprit particulier
•	Conduire un projet c'est bousculer les habitudes
Le management par projet est en opposition radicale avec les conduites répétitives à l'œuvre dans la conception taylorienne de la production. Celle-ci privilégie la productivité et procède par opportunités. C'est un style de management par "à coups" qui réagit empiriquement aux événements. Le management par projet, nous l'avons vu, est avant tout un outil d'anticipation où la totalité des possibilités est intégrée afin de composer la solution la plus optimisée possible.
Cette opposition se constate en entreprise bien sur, mais aussi dans la vie de tous les jours où l'idée de projet incarne le contraire de la dépendance et des conduites fatalistes. Conduire sa vie, diriger un groupe ou une entreprise implique la notion de projet. Avoir un projet c'est faire l'association entre un but (au sens de dessein) et des objectifs par essence plus concrets et normatifs.
Mettre en projet, c'est donner à son équipe et à l'environnement les meilleures garanties de réussite en ce qui concerne le changement, l'adaptation, le changement de cap, la résolution des conflits, le développement d'une activité ou bien l'innovation.

•	Conduire un projet c'est être libre
La mise en projet a l'avantage de donner plus de liberté aux différents acteurs du groupe. Le modèle hiérarchique traditionnel est contraire à ce principe et pousse à l'individualisation. L'idée de projet permet un retour au goût du travail en équipe, centré sur une mission. Il permet une progression vers toujours plus d'autonomie, pour soi ou pour le groupe, et donc vers plus de liberté. La mise en projet transforme des spectateurs en acteurs, des ouvriers en artisans, des exécutants en décideurs, des modérés en militants, des prudents en promoteurs, bref en entrepreneurs au meilleur sens du terme. Le projet, parce qu'il est considéré comme une aventure, aura plus de chances d'aboutir s'il stimule l'autonomie, la provoque, la révèle, en apportant ainsi plus de liberté.

•	En définitive, conduire un projet, c'est permettre le changement
La stratégie n'appartient qu'au Président Directeur Général. C'est lui qui donne la vision de l'entreprise. Il appartient à la Direction Générale de construire cette vision. En règle générale, cette construction s'élabore autour de plans d'actions qui ont pour effet de changer la structure et les systèmes de l'entreprise. Beaucoup de dirigeants oublient une composante essentielle de l'environnement de l'entreprise : la culture.
La conduite du changement est l'art de modifier à la fois la structure, les systèmes et la culture de l'entreprise. Le projet est un bon outil pour y arriver.

Enfin, pour conclure, nous citerons les auteurs qui, finalement, résument très bien ce qui transparaît dans l'ouvrage :
•	Il y a toujours des risques à faire différemment car on bouscule les systèmes et les structures en place.
•	L'avenir reste encore à écrire, mais il se construit avec les acquis du passé.
•	L'avenir ne sera meilleur que si nous choisissons avec discernement ces acquis.
"Car qui dit projet dit pari sur le futur, non sans quelques garanties. L'avenir est à construire. Le projet est une des pierres à poser si l'on veut entrer dans la post modernité, histoire de dépasser le passé et le présent, tout en conservant le meilleur et en rejetant le pire".

Nous croyons qu'un bon moyen d'arriver à cet objectif est d'utiliser le projet, c'est à dire de transformer la stratégie de l'entreprise en projet d'entreprise. En effet, nous avons vu combien la mise en projet pouvait être un facteur de modification de la dimension humaine des acteurs. Pourquoi ne pas utiliser ce levier ?
7.	
 Bibliographie complémentaire

7.1.	ouvrages

AFITEP, Estimation des coûts d'un projet industriel, Paris, AFNOR, 2001
AFITEP, Le management de projet, principes et pratiques, Paris, AFNOR, 1991.
AFITEP, Vocabulaire et gestion de projet, Paris, AFNOR, 1989.
AFNOR, Management de projet, un référentiel de connaissances, Paris,  AFNOR, 1998.
Barjou B., Manager par projet, Paris, E.S.F. éditeur, 1998.
Beaudoin P., La gestion par projet, aspects stratégiques, Ottawa, Les Editions Agence d'Arc, 1984.
Benghozi P.J., Innovation et gestion de projet, Paris, Eyrolles, 1990.
Boutinet J.P., Anthropologie du projet, Paris, P.U.F., 2ème édition, 1992.
Briner L., Geddes M., Hastings C., Le manager de projet : un leader, Paris, AFNOR, 1993.
Boyer L., Equilbey N., Le projet d'entreprise, Paris, Ed. d'Organisation, 1986.
Briner W., Geddes M., Hastings C., Hyzy U., Le manager de projet : un leader, AFNOR, 2000.
Broni O., Dynamiser les projets d'entreprise, Paris, Maxima (Savoir En Action), 2000.
Bultel J., Perez F., La réussite économique des projets, Paris, Dunod, 1991.
Buttrick R., Gestion de projet en action, Paris, Village Mondial, 2000.
Campbell A., Devine M., Young D., Du projet d'entreprise à l'engagement personnel, Paris, Ed. d'Organisation, 1992.
Cazaubon, Gramacia, Management de projet technique : méthodes et outils, Paris, Ellipses, 1997.
Chvidchenko I., Gestion des grands projets, Toulouse, Cepadues Editions, 1991.
D'almeida N., Nutrowicz A., Les projets d'entreprise dans la tourmente, Paris, Liaisons, 1993.
Davidson Frame J, Sperry M., Le nouveau management de projet, Paris, AFNOR, 2001.
Declerck R.P. & al., Le management et l'analyse de projet, Paris, Ed. Hommes et Techniques, 1976.
Deixonne, Piloter un projet ERP, Paris, Dunod, 2001.
Destors M., Le Buissonnais J., Le chef de projet paresseux, mais gagnant, Microsoft Press (Savoir-Faire), 2000.
ECOSIP, Pilotages de projet et entreprises, Paris, Economica, 1993.
Gedin M., Méthode de conduite des projets informatiques, Paris, Ed. d'Organisation, 1986.
Godet M., Prospective et planification stratégique, Paris, Economica, 1985.
Hamon M., Comment réussir des projets de changement, Paris, Nathan, 1994.
Hazebroucq J.M., Badot O., Le management de projet, Paris, P.U.F., Que sais-je, 1996.
Honoré B., Pour un projet d'entreprise à l'hôpital, Privat (Forpereco); 1993
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Le Buissonnais J., Le management de projet de A à Z, Paris, AFNOR, 1992.
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Longepe, Le projet d'urbanisation du système d'information : démarche pratique avec cas concret, Paris, Dunod, 2001.
Maders H.P., Clet E., Le management d'un projet, Paris, Ed. d'Organisation, 1995.
Maders H.P., Lamaître P., Conduire un projet dans le tertiaire, Paris, Ed. d'Organisation, 2000.
Marchat H., Kit de conduite de projet, Paris, Ed. d'Organisation, 2000.
Midler, L'auto qui n'existait pas : management et transformation de projet, Paris, Dunod, 1998.
Milon H., Gestion de projet multimédia : du cahier des charges à la commercialisation, Paris, L'Harmattan, 2ème édition, 2001
Morley, Gestion d'un projet système d'information : principes, techniques, mise en œuvre et outils, Paris, Dunod, 2001.
Néré J.J., Comment manager un projet, Demos, 2000.
Noël G., Le développement international et la gestion de projet, Presses de l'Université du Québec (Organisations en changement), 1996.
Petitdemange C., Le management par projet : 80 démarches opérationnelles au choix, Paris, EFE : (Collection référence première), 1997.
Picq, Manager une équipe projet : pilotage, enjeux, performance, Paris, Dunod, 1999.
Poggioli P., Pratique de la méthode PERT, Paris, Ed. d'Organisation, 1976.
Project Management Institute, Management de projet : un référentiel de connaissances, Association française de normalisation, 2000.
Provost H., La conduite de projet : de la conception à l'exploitation des réalisations industrielles, Paris, Technip, 1994.
Raynal S., Le management par projet, Paris, Ed. d'Organisation, 1996.
Raynal S., Lonjon B., Banchereau J.Y., Le management du projet 2000. Les 4 grands défis : mondialisation, euro, 35 heures, informatique, Paris, Ed. d'Organisation, 1999.
Shaughnessy O., La faisabilité de projet, SMG, 1995.
Squire L., Van der Tak H., Analyse économique des projets, Paris, Economica, 1977.
Tournier, Broché S., Gestion de projet avec Microsoft Project, Paris, Eyrolles, 1994.
Vallet G., Techniques de planification de projets, Paris, Dunod, 1991.
Villemain C., La planification opérationnelle, objectifs, méthodes et métiers de la planification de projets, Paris, AFNOR, 1991.
Westney R.E., Gestion de petits projets, techniques de planification, d'estimation et de contrôle, Paris, AFNOR, 1991.

7.2.	Revues ou magazines

J'ai eu recours, pour effectuer ce travail, à certaines revues de la presse spécialisée. Même s'il n'existe pas de magazine français spécialisé dans la gestion de projet, le lecteur pourra néanmoins trouver souvent des articles sur le sujet dans les revues ci-dessous :
•	01 Informatique
•	L'usine Nouvelle
•	Le Nouvel Hebdo
•	Industries et Techniques
•	Business Digest
•	Stratégie Logistique

7.3.	Sites Internet

Les sites Internet concernant la gestion de projet sont très nombreux. Nous n'avons recensé ici les plus académiques.
 
Site Internet en gestion de projet
http://www.uqar.uquebec.ca/webmgp/amgpeqL.html

le web du D.E.S.S Gestion de Projets
http://www.iae.univ-lille1.fr/project/projet.htm

L'Association des Maîtres en Gestion de Projet
http://web2.uqat.uquebec.ca/amgp/Cadre1.htm

L’Institut de Formation en Gestion de Projets
http://www.ifgp.qc.ca/

Portail de la communauté des managers de projet
http://www.managementprojet.com/

Le site de la gestion de projet en français
http://www.gestiondeprojet.com/

L'Association Francophone de Management de Projet
http://www.afitep.fr/

les méthodes du management de projet
http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/method/gm.htm

Gestion de projet web
http://universite.online.fr/supports/projet/index.htm