LES FICHES DE LECTURE  de la Chaire D.S.O.

Arnaud MOLLIERE
Cnam - Organisation & systèmes d'information
2001

 

Michael SCOTT MORTON

"L'Entreprise Compétitive au futur"

Les éditions d'organisation

 

SOMMAIRE

Biographie *
Bibliographie *
Postulat *
Hypothèses *
Démarche *
Résumé *
Commentaire *
Bibliographie *

 

 

Biographie

Michael S. SCOTT MORTON Professeur de Management à l’école Jay W. Forrester

Préambule

Les recherches de Scott Morton se concentrent sur l'intersection entre la stratégie des firmes et les domaines d’application des ordinateurs et des télécommunications. Scott Morton étudie également les changements structurels que doivent réaliser les entreprises américaines si elles veulent réussir sur le marché mondial. Ses travaux comme Directeur du programme à la SLOAN School of Management du MIT et plus récemment comme co-directeur (avec professeur Thomas Malone) du projet de recherche "Inventer les organisations du 21ème siècle" ont beaucoup apporté à la recherche dans le domaine des systèmes d’information appliquées aux entreprises.

Ses études

Michael Scott Morton a étudié l'ingénierie à l'université de Glasgow en Ecosse. Il a terminé ses études en préparant une licence à l'Université de Carnegie-Mellon avant de continuer pour obtenir son doctorat à l'école d'affaires de Harvard. Il est devenu doyen de la SLOAN School of Management du MIT pendant cinq années, et en 1981 a commencé la recherche et l'enseignement de la stratégie. Il a fondé et dirigé le programme de recherche le management des années 90 qui l’a amené à rédiger le livre "technologie de l'information et la société des années 90" presse, 1994 d'université d'Oxford.

Ses recherches et expérimentations

En 1971, Michael S. Scott Morton a publié le livre "Les systèmes de décision de gestion" qui est sa dissertation doctorale du MIT. Scott Morton s'est concentré sur la façon dont les ordinateurs et les modèles analytiques pourraient aider les dirigeants à prendre des décisions stratégiques. Il a conduit une expérience novatrice dans laquelle des dirigeants ont utilisé un système d’aide à la décision (MDS Management Decision System) pour coordonner la planification de la production de matériel de blanchisserie.
En 1978, Michael Scott Morton et Peter G. W. Keen ont publié le livre Les systèmes interactifs d'aide à la décision (Decision Support Systems : An Organisational Perspective). Ce livre fourni une orientation comportementale complète à l'analyse, à la conception, à la mise en place, à l'évaluation et au développement de système d’aide à la décision.
En 1994, Malone et Scott Morton sont co-directeurs d'une initiative appelée "Inventer les organisations du 21ème siècle" pour étudier les nouvelles formes d'organisation fondées sur les nouvelles technologies. A ce titre, une douzaine de professeurs de l’école SLOAN School of Management du MIT ont examiné des sociétés afin de comprendre les changements économiques et technologiques et les nouvelles opportunités pour l’organisation apportées par les nouvelles technologies de l’information.

 

 

Bibliographie

Information Technology and the Corporation of the 1990s: Research Studies
Allen, Thomas J., and Michael S. Scott Morton, eds New York: Oxford University Press, 1995.

Information Technology and the Corporation of the 1990s: Research Studies
Scott Morton, Michael S., (with Thomas J. Allen), Oxford University Press, 1994.

The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation
Scott Morton, Michael S. Michael S. Scott Morton, editor. Oxford University Press, 1991.
Aussi en français, Les Editions d'Organisation, l992

Information Technology and Organizational Transformation
Scott Morton, Michael S, ed. Lester C. Thurow. The Corporation of the 1990s: New York: Oxford University Press, 1991.

Information Technology and the Corporation
Allen, Thomas J. and Michael S. Scott Morton, eds. of the 1990s, New York: Oxford University Press, 1995.

Strategic Control
Scott Morton, Michael S. (with Peter Lorange and Sumantra Ghoshal), West Publishing, 1986.

Decision Support Systems: An Organizational Perspective
Scott Morton, Michael S. (with Peter G.W. Keen), Addison Wesley, Boston, 1978.

Management Decision Support Systems
Scott Morton, Michael S. (with Andrew M. McCosh), The MacMillan Company, London, 1978.

Management Decision Systems: Computer-Based Support for Decision Making
Scott Morton, Michael S., Division de recherche, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston, 1971. Aussi en allemand : Girardet, Essen, Germany, 1972; Espagnol : El Ateneo, Buenos Aires, Argentina, 1976; et japonais, 1976.

Computers and the Learning Process
Scott Morton, Michael S. (with Jack Rockart), prepared for the Carnegie Commission on Higher Education, McGraw-Hill Book Company, 1975.

 

 

Postulat

La révolution des technologiques de l’information, basée sur la baisse spectaculaire du coût des technologies de l’information, jointe à l’évolution favorable du ration coût des TI / coûts de main d’œuvre sont devenues une opportunité pour les entreprises mais également une nécessité. Pour développer de nouveaux marchés mais aussi pour conserver son avantage concurrentiel, l’entreprise doit désormais intégrer dans sa stratégie les technologies de l’information. La mise en place d’un projet en systèmes d’information doit s’accompagner dès la phase amont d’une politique adaptée de gestion des ressources humaines pour accompagner le changement dans l’organisation.

 

 

Hypothèses

Hypothèse 1
Les technologies de l’information permettent une meilleure efficacité sur toute la chaîne de valeur.

Hypothèse 2
Les technologies de l’information permettent un accroissement en taille, en complexité et en réactivité de l’entreprise tout en conservant sa flexibilité.

Hypothèse 3
Les technologies permettent un maintien de la cohésion des filiales et des unités.

Hypothèse 4
L’interdépendance d’un réseau et sa valeur pour l’entreprise augmentent fortement lorsque celui-ci est relié à des réseaux extérieurs.

Hypothèse 5
Les Ressources Humaines ont un rôle clé dans le succès de la mise en place de systèmes d’information. C’est seulement à cette condition que l’entreprise pourra exploiter pleinement les technologies de l’information.

Hypothèse 6
Les technologies de l’information élèvent le niveau de compétence requis mais aussi la motivation du personnel.

Hypothèse 7
Une politique de gestion des collaborateurs pro-active à la mise en place de systèmes d’informations au sein de l’organisation permet de conserver l’emploi de tous.

Hypothèse 8
La motivation, la compétence, et la coordination entre les collaborateurs jouent un rôle clé dans la réussite d’un projet de mise en place d’un système d’information.

Hypothèse 9
Parce qu’elles relient les activités, les technologies de l’information ont tendance à déplacer l’entreprise vers l’utilisation de systèmes à risque élevés. Le système de production devient plus puissant qu’auparavant mais également beaucoup plus fragile (système robuste / système fragile).

Hypothèse 10
Dans la stratégie de l’entreprise, les décideurs doivent acquérir une compréhension suffisante des technologies de l’information pour les exploiter complètement. Ils doivent également recruter des personnels compétents dans les domaines informatiques.

 

 

Démarche

Au sein de la SLOAN School of Management du MIT, un groupe de travail s’est réuni en 1984 pour étudier les conséquences des nouvelles technologies de l’information sur les organisations. L’étude expérimentale avait pour intérêt d’étudier ses conséquences au sein des entreprises. Le groupe de travail a donc travaillé avec le concours de grandes entreprises Eastman Kodak Company, British Petroleum, Arthur Young, General Motors Corporation pour ne citer que les plus connues qui ont apporté de l’argent, mais surtout du temps et des moyens. Le groupe de chercheurs et de sponsors est devenu le Programme de Recherche Managment des années 90. Deux autres organisations ,CIGNA Corporation et l’US ARMY, sont venues s’ajouter en cours d’étude.

2 objectifs ont été fixés :

Parmi les vingt-cinq chercheurs, trente projets de recherche complémentaires ont été entrepris comme par exemple, l’un consistant à diviser un service en 2 groupes, le premier travaillant avec de nouvelles stations de travail, le deuxième conservant les méthodes traditionnelles.

Les résultats finaux, après avoir été discutés en séminaires, ont été publiés sous forme de documents de travail. Le livre L’entreprise compétitive au futur contient une présentation de ces différents travaux, remaniés avec la collaboration de tous les chercheurs et les sponsors.

 

 

Résumé

Les technologies de l’information ont modifié profondément notre monde. L’accélération des performances des technologies de l’information depuis quarante ans permettent aujourd’hui de supprimer les barrières de la distance et du temps. 3 domaines sont au cœur de la révolution technologique :

Ces 3 domaines d’amélioration vont offrir aux entreprises des augmentations spectaculaires de la connectivité entre les différents processus de l’entreprise et des organisations qui évoluent avec elles. Une des questions principales auquelle l’entreprise doit répondre est la suivante : quelle stratégie choisir pour exploiter au mieux les technologies de l’information au sein de l’organisation ? Si l’accent était historiquement mis sur l’aspect technique, la prise en compte des ressources humaines prend aujourd’hui de plus en plus d’importance dans la mise en place des systèmes d’information. Il apparaît en effet que les technologies de l’information permettent d’intégrer de nombreux processus selon différents niveaux d’élaboration technologique, mais que la gestion des ressources humaines restent un facteur clé dans le succès des projets SI.

 

La révolution des technologies de l’information

    Les technologies de l’information se composent de 4 fonctions distinctes :

    L’amélioration des performances des technologies de l’information s’est accompagnée dans les années 70 d’une intégration progressive de ces 4 fonctions. Le gain majeur en résultant tient à la réduction du nombre de fois qu’une information a besoin de subir une conversion de données en entrée, réduisant par la même le nombre d’erreur. Par exemple, dans une intégration débordant les frontières entre firmes, le fournisseur peut recevoir sa commande électroniquement au lieu de passer par support papier. D’autres gains peuvent également être obtenus : réduction des intermédiaires, réduction des coûts d’immobilisation des stocks et des temps de traitement.
    La baisse spectaculaire du coût des technologies de l’information, jointe à l’évolution favorable du ration coût des TI / coûts de main d’œuvre explique l’énorme influence des technologies de l’information et de leur adoption ; aux Etats-Unis, alors que le coût de la main d’œuvre progresse de cinq pour cent par an, celui des systèmes d’information décroît de 30 pour cent dans le même temps. Cette écart a rendu les technologies de l’information particulièrement attrayantes. De plus, le marché de masse créé par une plus forte utilisation des technologies de l’information a permis de passer à une production de masse.

    Les technologies de l’information permettent  :

    Les technologies de l’information jouent également un rôle clé dans la coordination des organisations. La coordination peut prendre plusieurs aspects : coordination de l’exploitation des filiales lointaines, coordination géographique d’une certaine phase de la chaîne de valeur, coordination des phases successives d’une chaîne de production, mise en place de systèmes de gestion des stock en Juste à temps (JIT, just in time).
    La tendance va très certainement se poursuivre durant les vingt prochaines années et les technologies de l’information modifieront profondément les relations entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

     

Exploiter les SI dans une perspective stratégique

    Pour rester concurrentielle, la firme doit désormais penser sa stratégie en intégrant les technologies de l’information, sans quoi elle serait condamnée au déclin. Les technologies de l’information possèdent une caractéristique essentielle qui leur permet de modifier la compétitivité d’une branche industrielle et la nature des rivalités entre entreprise : elles permettent de créer une capacité d’interdépendance forte entre les firmes, les produits ou les marchés. Sur les marchés traditionnels, les produits et services d’une entreprise sont habituellement isolés : les gains dépendent des parts de marché, de la marge, de la concurrence ou encore de l’avantage concurrentiel. L’arrivée des technologies de l’information modifient cette perspective. Si dans certains cas, les technologies de l’information renforcent la concurrence, elles favorisent bien souvent des actions en coopération entre firmes concurrentes. On parle alors de collaboration entre firmes.
    Dans une perspective stratégique prenant en compte les technologies de l’information, il est nécessaire de rapprocher la capacité d’interdépendance de la firme et son aptitude à exploiter les forces de ces produits ou des marchés sur lesquels elle évolue : l’exploitabilité.

L’interdépendance

L’exploitabilité

Positionner l’entreprise, ses produits et ses marchés

Les entreprises, intégrant dans leur stratégie les technologies de l’information peuvent être classifiées selon les critères Exploitabilité / Interdépendance. 4 cadrans permettent de segmenter le marché sur laquelle l’entreprise évolue : bagarres, prolifération chaotique, choc des titans, pénétration préemptive.

 

Vers l’entreprise en réseaux

    L’effet combiné des nouveaux concurrents et des nouvelles technologies de l’information obligent les entreprises à augmenter leurs performances. Certaines d’entre-elles ont réagit et ont exploité pleinement les technologies de l’information en mettant en place une démarche réseaux (mise en place de réseaux multiples dans l’entreprise). Ce type d’organisation offre à l’entreprise plusieurs avantages :

    L’étude portée sur 16 entreprises, montre que les entreprises qui ont exploité une démarche réseaux ont conservé leur puissance économique ou l’ont renforcé.

Intégrer la chaîne de valeur

L’intégration de la chaîne de valeur peut se faire à différents stades. Elle peut se faire en amont de la chaîne, avec des sociétés qui raccourcissent les délais de réalisation des nouveaux produits (comme Xérox) ; elle peut se faire en aval avec des sociétés qui ont développé leur service client en utilisant les réseaux électroniques de communication, les bases de données intégrées, les compte-rendus d’incident (Otis pour les ascenseurs). L’intégration de la chaîne de valeur de l’entreprise vise à atteindre 3 objectifs :

Répondre plus vite et plus efficacement

Le cycle du produit va jouer un facteur décisif dans l’option stratégique retenue par l’entreprise pour utiliser les technologies de l’information.

L’amélioration de la qualité de conformité aux spécifications du client

Une chaîne de valeur possédant une forte intégration prend mieux en compte les besoins du client, et permet à l’ensemble des unités de la chaîne d’exploiter les possibilités et les limites des autres (par exemple entre le bureau d’étude et l’unité de production).

La réduction des coûts

L’intégration des différents processus de gestion ou de production de l’entreprise permettent de limiter l’intervention humaine. On assiste à une meilleure efficacité de toute la chaîne et à une modification de la nature des postes.

Intégrer les processus de gestion de l’entreprise

Les technologies de l’information permettent d’intégrer les processus de gestion de l’entreprise. A partir de résultats d’étude, 5 niveaux classifient la façon dont les technologies de l’information reconfigurent les processus de gestion de l’entreprise. Les 3 premiers économisent les coûts et augmentent l’efficacité mais n’apportent aucun avantage concurrentiel. Seules, les 2 derniers peuvent apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise.

Niveau 1 : l’exploitation en local

Les technologies de l’information sont utilisées dans le cadre de fonctions isolées au sein des processus de gestion de l’entreprise : par exemple, une fonction de prise de commande.

Niveau 2 : l’intégration interne

Le niveau 2 correspond à la mise en place d’applications isolées dans les différents processus de gestion de l’entreprise, mais ces applications sont reliées à une plate-forme informatique commune : par exemple, le commercial et le bureau d’étude.

Niveau 3 : reconception des processus de gestion

Les tâches des processus de gestion qui se succèdent sont reconfigurées en plusieurs étapes intégrées.

Par exemple, pour des activités de gestion 1,2,3,4 et 5, les activités 1,2 et 3 seront regroupées en une première étape et les activités 5 et 6 en une deuxième étape.

Niveau 4 : reconception des réseaux de gestion

Cette forme d’intégration peut être qualifiée d’intégration électronique. La reconfiguration des réseaux de gestion concerne plusieurs organisations là où le niveau 3 n’en concernait qu’une seule.
Il peut s’agir de réaliser une intégration avec les clients ou les fournisseurs de l’entreprise avec des systèmes d’information interconnectés.

Niveau 5 : redéfinition des objectifs de la firme

    L’entreprise cherche ici à reconsidérer ses objectifs stratégiques en exploitant les technologies de l’information ; il peut s’agir par exemple :

    De tous ces niveaux, le niveau 5 est celui qui peut permettre à la firme d’exploiter les capacités créatrices des technologies de l’information pour obtenir des bénéfices complémentaires à forte marge.

     

L’impact des TI sur l’organisation

    L’arrivée des technologies de l’information entraîne des changements importants sur les postes du personnel et sur toute l’organisation. A la suppression de certains postes, l’entreprise en à créées d’autres, mais parfois beaucoup plus technologiques, ce qui requiert du personnel beaucoup plus qualifié. Mais quels sont les nouveaux postes accessibles à ceux qui ont perdu le leur ? Les cadres moyens, dont l’une des fonctions consistent souvent à organiser et traiter des informations destinés aux cadres supérieurs sont directement menacés car les ordinateurs sont tout à fait capables de s’acquitter d’une partie de ce travail. Mais la principale conséquence de l’arrivée des technologies de l’information est l’évolution de la nature des postes et des compétences requises pour les tenir.

Des pertes d’emploi potentielles

Les technologies de l’information entraînent dans certains secteurs des pertes d’emploi définitives. Par exemple, les typographes ont été progressivement remplacés par les logiciels de publication. Mais elles sont à l’origine de nombreuses créations d’emplois, notamment dans le domaine des communications ce qui a entraîné une expansion de l’économie. Pour certains domaines, à volume de sortie égal, elles ont provoqué des réductions d’emploi. Mais la baisse des coûts a permis une augmentation du marché, et un accroissement de ses effectifs (comme pour l’industrie automobile).

La redéfinition des tâches : vers des postes à compétence plus élevée

Historiquement, la perspective Taylorienne a été dominante pendant de nombreuses années. Basé sur la division du travail – à une tâche donnée, il existe une un façon meilleure que les autres -, l’ouvrier exerçait un poste dénaturé de tout savoir-faire, permettant au management de renforcer sa domination. L’arrivée du mode de production japonais a marqué une première rupture, où à des postes dont la nature est de prolonger le travail de la machine, il existe une forte interaction entre l’ouvrier et la machine. Alors que l’ouvrier se voyait confier une tâche précise et limitée sous l’ère Taylorienne, il travaille désormais à l’amélioration de l’appareil de production.
De plus, les technologies de l’information ont tendance à déplacer l’entreprise vers l’utilisation de système à risque élevé. Chaque activité est très liée aux activités amont et aval. Il apparaît donc que dans le système de production devient plus puissant qu’auparavant mais également beaucoup plus fragile. Cette distinction système robuste / système fragile a été faite par Shimane et MacDuffie. En cas de défaillance, l’entreprise peut être mise rapidement en très grave difficulté. Pour maîtriser ces risques, l’entreprise doit posséder un personnel hautement compétent, qui devra être formé et entraîné afin que l’entreprise conserve une parfaite maîtrise des processus assurés par les technologies de l’information.

Des salariés plus motivés

    Les systèmes d’avant-garde déqualifiaient le travail, en permettant d’instaurer un système de surveillance électronique du comportement des opérateurs. Bien que certains planificateurs privilégient encore ce type de poste, ce type d’organisation entraîne une très forte démotivation et une forte apathie du personnel. L’ouvrier exécute une tâche répétitive.
    Les nouvelles technologies de l’information vont en sens contraire. Elles élèvent le niveau de compétence requises au sein d’un système interdépendant. Elles élargissent le champ de responsabilité et de l’attitude pour les prises de décision, nécessite le travail de groupe et créé un besoin d’investissement en formation. Ces facteurs stimulent la motivation du personnel.

     

Conduire le changement dans la mise en place de TI

    L’introduction d’un nouveau système informatique dans une organisation bien établie va entraîner une redéfinition des tâches.
    Cette redéfinition à des conséquences directes sur la motivation et sur la nature des compétences requises, mais également sur les modes d’évaluation, les structures d’organisation et le système de direction. Pour récolter pleinement le gain procuré par les technologies de l’information, l’entreprise a besoin d’une organisation flexible avec une coopération plus forte de son personnel, qui ne peut pas se faire dans un environnement d’insécurité pour les salariés. Dans de nombreux cas, les entreprises doivent combler l’écart qui sépare les compétences de leurs salariés exerçant des tâches déqualifiées, et de celles que requièrent les nouvelles technologies de l’information.

Préserver les salariés

Avec l’arrivée des technologies de l’information, certaines firmes sont amenées à licencier pour embaucher du personnel plus jeune. Pourtant, il est possible de conserver le personnel en préparant l’organisation dès l’arrivée des systèmes d’information.
Il apparaît que la volonté de réussir permet à la grande majorité du personnel déjà en place de s’approprier la maîtrise des nouvelles tâches induites par les technologies de l’information.
Chez ATT (opérateur américain), le comité de planification du personnel a eu en charge d’examiner les conséquences de l’arrivée des nouvelles technologies dans les différents secteurs de la compagnie. Un coordinateur du personnel avec le concours des Ressources Humaines peut gérer ce redéploiement par des plans de formation et des programmes d’évaluation.
Par exemple, les cadres ont du encourager leurs subordonnés à se porter volontaire pour cette évaluation. Parallèlement, chaque service non concerné reçut un quota de personnel à absorber.
Une des premières mesures prise par ATT a consisté à geler les nouvelles embauches et à favoriser la mobilité interne des salariés en leur permettant par la formation l’accès à d’autres fonctions.
En moins de 2 ans, le programme de gestion des surplus a pu être supprimé, et les embauches ont recommencé.

Le rôle clé des ressources humaines dans les projets SI

    Les technologies de l’information n’apportent pas de façon immédiate une productivité et un facteur de gain sensiblement plus élevé.
    Une étude conduite dans le secteur automobile aux Etats Unis, montrent que l’arrivée des processus hautement technologiques de production ne suffisent pas à obtenir seuls une productivité vraiment plus élevée. L’étude démontre que le changement dans le mode de production doit s’accompagner de changement significatif dans la gestion des ressources humaines et des relations ouvriers-directeurs. Une stratégie d’entreprise qui prend en compte les technologies de l’information doit s’accompagner d’une stratégie de la firme en matières de ressources humaines et avec les institutions économiques externes.
    L’usine de General Motors basée dans le Michigan, qui a opté pour une stratégie haute technologie n’a pas connu d’améliorations significatives de la productivité et de la qualité : après 650 millions dollars d’investissement, il fallait toujours à cette usine 34 heures pour produire une voiture, accompagnée d’une augmentation légèrement accrue du taux de défaut. A l’inverse, NUMMI, une usine japonaise aux Etats Unis, a modéré ses investissements technologiques, tout en remodelant fondamentalement la gestion des ressources humaines et a ainsi réduit de 60% le temps de production d’une voiture, avec un taux de défaut nettement réduits.
    Les technologies de l’information ne peuvent pas seules réussir. La tendance est souvent de négliger les moyens en ressources humaines qui sont à mettre en place avec l’arrivée des technologies de l’information. La direction générale concentre trop ses efforts pour estimer le niveau des investissements à effectuer et sur les échéances calendaires à tenir plutôt que sur une politique innovante dans les ressources humaines.

     

Mise en place d’un projet en SI

La mise en place de réseaux au sein de l’entreprise doit s’effectuer en prenant en compte les organisations qui régissent l’entreprise. 3 exigences sont facteurs de réussite :

L’étude résulte d’un échantillonnage qui montre que l’échec ou le report de la mise en place d’un projet de l’information, sont liés à l’absence d’une ou de plusieurs de ces exigences.
La mise en place d’un projet en systèmes d’information et de l’organisation peut se faire de 2 façons :

Les différents acteurs concernés par le projet ont chacun des responsabilités à tenir et auront un rôle clé dans le succès et la mise en place de nouveaux systèmes d’information dans l’entreprise.

Les dirigeants

Les décisions de mise en place des systèmes d’information se prennent au sommet de l’organisation. La direction, avant de se lancer sur un choix purement financier, doit acquérir une compréhension suffisante des technologies de l’information. Avec l’arrivée des technologies de l’information, les cadres dirigeants doivent répondre à 2 objectifs :

Les dirigeants doivent donc se former dans ces nouveaux domaines.

Les ressources humaines

Le succès des projets technologiques dépend des Ressources Humaines qui doivent par une politique flexible permettre :

Le service informatique

La mise en place de projet de systèmes d’information se fait dans le cadre d’un partenariat entre les cadres dirigeants et le service informatique. Ce dernier doit répondre à 4 exigences :

Les syndicats

Les projets de systèmes d’information doivent se faire avec l’appui et la coopération des syndicats qui ne s’obtient pas automatiquement : si les technologies de l’information vont avoir pour conséquence de réduire les effectifs, ou de déqualifier les tâches, les syndicats s’opposent alors aux projets.
Dans les autres cas, les relations entre la direction et les syndicats doivent s’établir sur les 3 axes stratégiques - planification stratégique - politique du personnel et relation de groupe.
Si certains sujets posent problèmes (classification des postes, procédures de sélection), ils peuvent être reportées jusqu’à ce que le nouveau système d’information en soit au stade opérationnel. L’expérimentation des 2 parties permettant alors de passer des accords et de prendre des décisions.

La direction des projets

La réussite d’un projet est liée à l’individu ou au groupe d’individus qui vont être amenés à conduire le projet au sein d’un comité directeur. Cette forme d’organisation est rendu nécessaire car il est rare que les compétences requises pour mener à bien un tel projet soient posséder par un seul collaborateur.
Le comité directeur est composé de personnes familiarisées aux technologies de l’information mais le chef du projet aura plutôt le profil d’un organisateur et d’un gestionnaire ; il devra connaître également le cadre dans lequel le système d’information sera implantée.
Dans le cas de projets particulièrement complexes (par exemple des projets impactant de nombreux services), le leader du projet pourra être positionné très haut sur l’organigramme.

 

Conclusion

Les entreprises vont exploiter de plus en plus les technologies de l’information pour remodeler leurs processus de gestion ou la chaîne de valeur. Cela est vital pour elles afin de conserver leur position. Mais les technologies de l’information sont également un moyen d’explorer de nouveaux domaines d’activité, porteur d’avantage concurrentiel potentiel et donc de forte rentabilité.
Les études montrent que plusieurs facteurs sont fondamentaux pour tirer le meilleur parti des technologies de l’information comme :

La mise en place de systèmes d’information va profondément modifier la nature des postes de l’entreprise en augmentant les compétences requises pour les assurer et en même temps en accroissant la motivation du personnel. Un accompagnement social doit donc se faire afin de préparer le personnel à l’utilisation des systèmes d’information et à reconvertir les gens dont les postes seront supprimés.

 

 

Commentaire

Edité en 1995, l’ouvrage décrit l’arrivée des systèmes d’information dans l’entreprise et montre comment l’entreprise doit prendre en compte les technologies de l’information dans une perspective stratégique et leur impact au sein de l’organisation.
Comme nous le dit Scott Morton, les progrès technologiques extraordinaires et rapides ont permis en quelques années de convertir à très haute vitesse des données, de les transmettre à haut débit, et de les stocker en grande quantité. Ces 3 facteurs réunis, conversion, transmission, stockage, sont à la base de la révolution technologique auquel nous avons assisté non pas seulement à travers l’arrivée d’Internet, mais également dans bien d’autres domaines comme la télévision numérique ou le téléphone - des entreprises peuvent aujourd’hui négocier des tarifs téléphoniques à 20 centimes de l’heure pour une liaison Paris – New York.
La révolution technologique a permis aux entreprises de créer des réseaux externalisés avec leurs fournisseurs, partenaires ou clients en prolongeant les réseaux internes déjà en place. Cette révolution est fondée sur une technologie devenue fiable et très performante, possédant des protocoles standards (TCP/IP pour le réseau, XML pour les données numériques, HTML pour le code de mise en page) du matériel compatible et puissant (navigateurs Web, serveurs, ordinateurs, logiciels). La baisse des coûts qui a accompagné le progrès technologique a fortement contribué à cet essor. De même, la mise en place de normes a permis de réduire l’interdépendance des réseaux externes vis à vis des concepteurs de réseaux ou des équipementiers et donc de favoriser leur mise en place : avec les normes en vigueur, il est plus difficile pour un fabriquant de réseaux de s’approprier un avantage concurrentiel, et il sera moins coûteux pour l’entreprise d’interconnecter des réseaux (peu de développement spécifique car tous les réseaux sont standards).
Pendant la période d’euphorie qui a suivi l’avènement d’Internet, on a pensé que le monde serait plus virtuel. Des entreprises institutionnelles ont tenté de suivre le mouvement des dot.com avec un personnel non préparé et une stratégie peu étudiée. Après un retour à la raison, l’entreprise doit maintenant comprendre l’arrivée d’Internet et être capable de mesurer les nouveaux domaines d’investigation dans laquelle elle doit s’engouffrer pour développer de nouvelles activités ou pour améliorer les processus de gestion ou d’échanges.
Pour bâtir sa stratégie en intégrant les systèmes d’information et Internet, elle doit, comme à toute révolution, se poser les questions pour l’avenir : quels sont les nouveaux domaines que mon entreprise va pouvoir exploiter, quelles solutions techniques vais-je choisir pour concevoir les systèmes d’information dont j’ai besoin, quels seront les impacts au sein de mon organisation ?
C’est en répondant à ces 3 questions, que l’entreprise pourra bâtir des systèmes d’information pleinement exploités et créateurs de richesse.

 

Les activités transférables sur Internet

Les technologies de l’information ont commencé par transformer les processus de gestion de l’entreprise. Ces technologies ont servi à informatiser des processus isolés (par exemple pour un système de prise de commande). Elles ont évolué vers la mise en place de plate-formes informatiques communes, vers l’intégration de différents étapes successives de la chaîne de valeur en une seule phase. Enfin, les technologies de l’information ont également servi à révolutionner la stratégie de l’entreprise et à exploiter les systèmes d’information dans le développement de nouvelles activités. Comment situer Internet par rapport aux systèmes d’information classique ? Internet par sa capacité à relier les organisations entre elles permet à l’entreprise de transférer des activités traditionnelles et / ou de s’ouvrir sur le monde qui l’entoure en mettant en place des réseaux externalisés et interconnectés à ses réseaux déjà en place.
Internet a accéléré la perspective révolutionnaire des systèmes d’information déjà existants. Il possède toutes les caractéristiques qui ont rendu les technologies de l’information si attrayantes pour les entreprises : un protocole standard pour le réseaux (HTTP/IP pour le Web, SMTP pour les courriers électroniques), un protocole standard pour les échanges de données informatisées XML, une connectivité accrue (serveurs compatibles, commutateurs compatibles, câbles toujours plus performant notamment avec les fibres optiques haut débit), des logiciels puissants bâtis sur des technologies objets permettant de démultiplier les applications. Internet permet également pour des coûts de plus en plus faibles de transférer tous types de documents (images, sons,…).

Externaliser la chaîne de valeur de l’entreprise

Grâce à Internet, l’entreprise peut se mettre plus facilement en réseaux avec ses fournisseurs et ses clients. Ce phénomène va s’accélérer. On assiste en effet aujourd’hui à la mise en place d’une nouvelle couche logicielle qui intègre le XML pour créer des réseaux d’échanges de services (nommée Web Services) capables de mettre en réseaux les entreprises entre-elles. La mise en place de réseaux externalisés est d’autant plus révolutionnaire que tout réseau interne relié à des réseaux externes est très créateur de valeur pour l’entreprise. Comme le rappel Scott Morton, la valeur d’un réseaux augmente considérablement lorsque celui-ci communique avec des réseaux externes (degré d’interdépendance très fort). Les avantages que l’entreprise peut tirer de la mise en place de réseaux avec l’extérieur sont multiples : réduction des coûts par une meilleure efficacité ou encore par la fidélisation des ces clients et partenaires (à cause du degré d’interdépendance qui lie les réseaux de ces derniers avec les siens). Néanmoins, si le gain peut être important (et des études récentes commencent à relativiser ce gain), il convient de relativiser en terme de coût ce que cet investissement nécessite pour les entreprises : sur le plan financier, les coûts sont énormes et la mise en place de réseaux externes relié aux réseaux internes de l’entreprise reste très complexe.

Transférer les activités de l’entreprise sur Internet

Internet permet désormais à l’entreprise de transférer bon nombre d’activités internes ou externes sur Internet que ce soit par le réseau externe Le Web, ou interne à travers les Intranets. Cisco System a transféré toutes ces activités de gestion et de production sur le réseau. Elles sont décrites dans le tableau récapitulatif ci-dessous et dressent un panel exhaustif d’activités transférables :

 

Salariés

Corps dirigeant

  • Formation et développement des compétences

  • Promotions et recrutement

  • Evolution professionnelle

  • Bilans de performances et rémunération

  • Organisation des déplacements

  • Formation sur les produits

  • Notes de frais

  • Choix et modification de mutuelles

  • Constitution, modification et critique de budget

  • Elaboration des business plan et développement stratégique

  • Comptabilité générale de gestion (production de rapports, examens et analyses)

  • Etablissement du budget des investissements, discussion et approbation

  • Chiffres d’affaires prévisionnels

Fournisseurs et partenaires

Clients

  • Programmation de la demande et passation de commandes

  • Modification des produits et services

  • Rapport de production sur les produits

  • Rapports sur la fourniture de services

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Les nouveaux domaines d’application

Internet, par son ouverture sur le monde, est également un moyen de développer de nouvelles activités. En ce sens, on est très proche des systèmes d’information de niveau 5 dont parle Scott Morton dans son livre. Dans ce niveau, l’entreprise tire parti des systèmes d’information pour redéfinir sa stratégie en développant de nouvelles activités à partir du métier de base. 5 domaines principaux sont identifiés. La gestion de la relation client ou l’optimisation de la supply chain bénéficient de l’arrivée d’Internet mais sont déjà existants. Le self-service, la vente en ligne, l’E-procurement sont des domaines complètement nouveaux.

Le self service

Le self-service permet aux salariés ou aux clients d’accéder à des services via une interface simple (navigateur Web) avec un apprentissage rapide, et la possibilité de plusieurs connexions simultanées entre plusieurs utilisateurs. Par exemple, l’entreprise peut rendre disponible un catalogue de produits pour ses clients ou bien proposer des modules de training qui correspondent à de l’auto formation accessible en ligne.

La vente en ligne

D’abord mis en place de façon autonome, les sites Internet de commerce électronique commencent à être reliés à des ERP pour la gestion de la chaîne logistique (commande, facturation, livraison). Certaines entreprises ont développé également des places de marché plus ou moins intégrés pour mettre en concurrence les fournisseurs. Une des plus perfectionnée est actuellement celle utilisée par Danone pour lancer ses appels d’offre auprès de ses fournisseurs. La plupart des places de marché actuelles restent basiques du point de vue du traitement des commandes.

La gestion de la relation client

Internet et les ERP permettent de mettre à disposition des clients des fonctionnalités dits de Comptoir permanent, tels la possibilité de choisir, de commander, de suivre la commande. Les fonctionnalités sont étendues à gestion complète du processus de vente, mais également à la gestion de la relation client (interfaces web personnalisées).
Précisons ici qu’en ce qui concerne la gestion de la relation client, ce n’est pas Internet qui révolutionne ce domaine mais les outils logiciels et base de données relationnelles qui permettent aux entreprises d’analyser très finement les profils des clients et de leur proposer des offres personnalisées.

L’e-procurement

Les ERP offrent les possibilités de gérer les relations d’achats hors production entre l’entreprise et ses fournisseurs et de faire baisser les coûts des processus d’achat.

L’optimisation de la supply chain

Les ERP proposent des outils d’ordonnancement et de planification avancée (APS advanced planning and scheduling) pour optimiser les stocks ou respecter les dates de livraison.

 

Les outils de la révolution Internet

Le succès d’Internet ne s’est pas fait seulement avec les réseaux. L’amélioration des ERP vers une webification, l’apparition de logiciels applicatifs performants, permettent aujourd’hui aux entreprises d’imaginer une intégration complète de la chaîne de valeur. Certes, pour accomplir ce changement, de nombreuses difficultés vont surgir : compétences stratégiques des décideurs de l’entreprise, compétences technologiques très pointues pour la mise en place de systèmes d’information intégrés, coûts d’investissement élevés, changement de culture des salariés de l’entreprise, mais également changement dans les méthodes de travail pour les fournisseurs et les clients de l’entreprise.
Au delà d’un simple outil de vente et de marketing, Internet et les ERP permettent l’intégration de la chaîne de valeur entre partenaires économiques - pour planifier la fabrication et les approvisionnements entre l’entreprise et ses fournisseurs - ou bien encore pour échanger les plans de fabrication entre l’entreprise et son client.

Les outils d’une stratégie e-business : sap et internet

Après l’ère des développements spécifiques et des premiers logiciels mono domaine (comptabilité, gestion de production), les années 90 ont vu le développement des ERP ou progiciels de gestion intégrés. Ils ont permis :

L’arrivée d’Internet a menacé provisoirement les ERP qui ont continué à se perfectionner et à proposer de nouvelles fonctionnalités. Ils permettent aujourd’hui aux grandes entreprises de les accompagner dans leur stratégie de globalisation et d’évoluer vers l’out-sourcing des processus non-cœur métier. Les ERP sont tournés vers les systèmes internes de l’entreprise alors qu’Internet est tourné vers l’extérieur. A eux deux, ils offrent à l’entreprise un rôle complémentaire.
Internet permet de communiquer avec l’extérieur via les plate-formes de commerce électronique ou les places de marché. Mais derrière l’instantanéité de la transaction commerciale, les entreprises ont besoin de systèmes transactionnels robustes pour gérer une chaîne logistique de plus en plus complexe.
Les ERP ont donc capitalisé sur leur offre de base, de l’outil de back office transactionnel vers un système complètement ouvert vers l’extérieur en intégrant les nouvelles technologies Web : ils se sont positionnés vers un enrichissement de l’offre permettant un accès au Web, la création de place de marché, et d’un nouveau modèle apparu récemment avec Internet, les ASP (logiciels d’application hébergés à distance).
Cette intégration vers le Web s’est fait soit par développement de code natif dans leur package de base, soit par absorption de sociétés de niche , soit par la mise en place de partenariat avec des sociétés tournées vers Internet, comme SAP et Commerce One (éditeur d’une solution de places de marché).
Afin de pouvoir être relié à Internet, les éditeurs d’ ERP, proposent, comme c’est le cas pour SAP, des "business application programming interface" (BAPI’s) pour assurer des échanges sécurisés et normalisés entre les objets métiers (type demande d’achat, commande,…) et les objets non SAP.
L’externalisation aujourd’hui permise grâce à l’intégration des applications Web aux ERP vont permettre aux entreprises de nouvelles possibilités pour s’ouvrir sur l’extérieur.

Des exemples d’intégration réussie

Les deux exemples suivants présentent deux cas d’entreprises fondamentalement opposées dans leur culture et leur métier. Ces deux entreprises ont réussi l’intégration de leurs activités.

Génération Internet : Cisco System

Cisco System est un exemple de croissance maîtrisée grâce à Internet ; cela illustre la pensée de Scott Morton qui nous rappelle que la mise en place de réseaux permet aux entreprises en fort développement de mieux gérer la croissance.
Cisco System ne pouvait plus gérer sa très forte croissance ; les dirigeants ont alors fait le choix d’intégrer toutes les activités de l’entreprise : processus de commande, gestion des ressources humaines,… Cisco System a révélé qu’à la suite de l’intégration de ses activités, elle a vu son chiffre d’affaire multiplié par 4, ses coûts de commercialisation chutés et la satisfaction client augmentée.
La réussite de l’intégration de toutes les activités a été très certainement favorisée par le fait que Cisco System est une entreprise de la génération Internet et n’a historiquement aucune autre culture. C’est également une entreprise qui exerce le métier des réseaux et qui a pu bénéficier de sa culture technologique d’avant garde.

Vers la génération Internet : Cemex

La mise en place d’une intégration complète est-elle réservée aux entreprises de la génération Internet comme Cisco System ? Cemex, société spécialisée dans le ciment, a procédé à sa révolution interne. En 1985, Lorenzo Zambrano, a pris la tête de cette entreprise en difficulté : retard dans les livraisons, insatisfaction client, coûts de production élevés. En quelques années, il a exploité partout où cela était possible les nouvelles technologies de l’information. Aujourd’hui, il est tenu constamment informé de la situation de l’entreprise grâce aux processus de reporting informatisées des filiales ; les modes de production et de livraison sont complètement automatisés et supervisés par logiciel. Cemex, "vieille" société a opéré et réussi sa transformation en connaissant des marges 2 fois supérieures à la moyenne et des clients beaucoup plus satisfaits.

Conclusion

Ces deux cas de réussite de basculement des activités existantes sur des infrastructures Internet démontre que les anciens modèles sont devenus obsolètes. Les entreprises qui dans les années à venir n’opéreront pas ce changement se trouveront directement menacées par la concurrence en raison de difficultés de productivité, de difficultés à réagir rapidement à l’évolution du marché (pilotage de l’entreprise moins performant) ou encore par manque de suivi et de connaissance client.

 

Vers une organisation e-business

Les systèmes d’information vont modifier profondément l’organisation du travail au sein de l’entreprise notamment par une redéfinition des tâches (Scott Morton).
Certains postes seront supprimés mais Scott Morton nous rappelle que les licenciements peuvent être évités si la mise en place de nouveaux systèmes d’information est bien gérée par le service des ressources humaines ; différentes actions sont possibles  :

Comme nous l’indique Scott Morton, les systèmes d’information ont pour conséquence d’élever les compétences des postes occupées (ce qui accroît la motivation du personnel) et cela pour deux raisons :

Scott Morton nous rappelle que les salariés sont souvent réticents au changement et à la mise en place de systèmes d’information dans leur travail (par la résistance naturelle au changement et par la menace que les systèmes d’information font peser sur les postes). Avec Internet et les navigateurs Web standards agréables à utiliser, les salariés sont devenus plutôt favorables, voire demandeurs d’outils qui leurs permettent d’être plus efficaces dans leur travail. Chacun veut travailler à la mode start-up.
Afin de créer de la valeur par une augmentation de l’efficience et de la productivité, les entreprises ont commencé à développer des portails Web B to E (Business to Employees). Les portails B to E, mis en place par les grandes entreprises américaines comme Ford, GM, ou Cisco sont un moyen de développer une culture e-business à l’intérieur de l’entreprise et de faire évoluer les salariés vers des nouvelles méthodes de travail créatrices de valeur.

Les apports du B to E

Les portails B to E se présentent sous la forme d’une interface Web avec un seul point d’entrée à partir duquel les salariés peuvent :

Dans la recherche de création de valeur, les entreprises trouvent ainsi grâce à ce portail le moyen de :

Le salarié lui aussi trouve dans ces portails le moyen de travailler plus efficacement et plus facilement, tout comme les Ressources Humaines libérées de tâches administratives. Le salarié peut de son poste être tenu au courant des actualités de l’entreprise, déposer ses demandes de congés ou consulter les postes à pourvoir, ou bien encore se connecter à des applications communes à l’entreprises et liées à son travail.

Les freins au changement

La mise en place de systèmes d’informations, externalisés ou non sont générateurs de frein au changement tels :

 

Conclusion

Les systèmes d’information ont bouleversé l’entreprise et l’organisation. Internet décuple les possibilités et offre à l’entreprise plusieurs axes de développement  :

Si tous ces secteurs sont pour elles pleines d’opportunités, certaines règles de prudence s’impose. En ce qui concerne la mise en place de réseaux externalisés, Scott Morton nous rappelle que les technologies de l’information abaissent les barrières de l’espace et du temps. Quoi de plus séduisant en effet que de proposer ces produits à l’autre bout du monde pour décupler ses ventes ? Mais dans la réalité, si la consultation d’un catalogue ou la prise de commande peuvent se faire à distance en quelques clics, les barrières physiques pour la livraison des marchandises, les barrières culturelles et juridiques demeurent. L’une des clés du succès est donc celle que Scott Morton nous rappelle : dans un contexte aussi évolutif, aussi impactant pour l’entreprise en terme d’organisation et de coût que représentent les technologies de l’information, les décideurs doivent être parfaitement au fait des possibilités apportées par les nouvelles technologies pour faire les bons choix. Les orientations retenues se feront alors selon plusieurs questions :

Une autre difficulté est la complexité de réalisation et de mise en place d’un nouveau système d’information. Comme l’indique Scott Morton, l’intégration de la chaîne de valeur est rendue plus fragile en cas de défaillance d’un système. A l’accroissement de la complexité, s’ajoute un facteur risque. Cette complexité est accrue avec l’accélération des nouveaux domaines et des outils technologiques.
Dans leur stratégie d’externalisation, les entreprises déjà équipées d’un système ERP robuste seront mieux à même de préparer l’intégration de leur systèmes d’information avec le monde externe et réaliser le fort retour sur investissement attendu. Elles privilégieront les ERP qui permettent une intégration bien réelle des applications Web à partir d’interfaces facile à mettre en place et compatible avec les standards en vigueur tel la norme XML pour les échanges de données. Ainsi, elles pourront s’ouvrir sur le réseau externe Internet.
Pour celles au contraire mettant en place leurs premiers réseaux, la mise en place d’un système d’information externalisé relié au réseau interne de l’entreprise sera plus difficile. Internet leur permettra, dans une première phase d’intégration, et avec des budgets limités, d’accéder à la location des progiciels d’ ERP hébergés à distance (ASP).
Enfin rappelons que les coûts d’installation de réseaux externalisés restent extrêmement élevés. De plus, il apparaît au vue des dernières études, que les systèmes d’information n’apportent pas autant d’amélioration de l’efficacité que celle qui était potentiellement attendue.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

Places de marchés sur Internet, Nouvelles règles pour le commerce électronique du XXIème siècle
Philippe NIEUWBOURG & HUBERT d’Hondt, avec le concours d’ARTHUR ANDERSEN, édi. VirComOnLine, 2000

La Cyber-entreprise
Jacques CHAMPEAUX – Christian BRET, 10 clés pour une approche intégrale des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication dans l’entreprise édi. DUNOD 2000

"Webiser" l’entreprise pour préparer le futur
Peter J.BREWS, professeur de gestion à la Kenan Flagier Business School - Art du Management - Les Echos

"B to E", faire son travail dans un monde e-business
P.Plagnes, consultant de la ligne de service Human Capital Solution, PriceWaterHouseCoopers - Art du Management -Les Echos

Internet, un tremplin pour les ERP
C.FIGUERES, consultant en SI et solutions SAP, PriceWaterHouseCoopers - Art du Management – Les Echos

 

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