Jean-Michel NEAU
CNAM - Chaire de DSO Cycle C
Management et système d'information (C1)

SOMMAIRE

• Les auteurs
• Les questions posées par l’ouvrage
• Les postulats et hypothèses
• La démarche
• Résumé de l’ouvrage
• Actualité du sujet et commentaires personnels
• Bibliographie

 

 

I ) Les auteurs :

Les auteurs de cet ouvrage appartiennent à des laboratoires du CNRS regroupés au sein de l’Institut de droit et d’économie de la firme et de l’industrie (Fédération de recherche n°18), que dirige Jean-Luc GAFFARD, et dont la mission est de promouvoir des recherches en économie, en droit et en gestion sur des thèmes communs.

Le nom et les fonctions de chaque auteur sont précisés dans chacun des résumés de chapitre.

 

II ) Les questions posées par l’ouvrage :

La question posée par les auteurs de cet ouvrage est de savoir comment appréhender les nouvelles formes organisationnelles et les accords de coopération en termes économiques, juridiques et de gestion.

• quels sont les enjeux stratégiques économiques de ces nouvelles formes ?
• Quelles sont les formes juridiques à appliquer ?
• Quels sont les modes de gestion spécifiques à mettre en œuvre ?

En d’autres termes, comment les formes d’organisation changent-elles au cours du temps et par quels processus s’adaptent-elles aux évolutions de l’environnement ?

 

III ) Les postulats et hypothèses :

Face aux changements de l’environnement caractérisés par l’incertitude, la complexité et la concurrence, les coopérations inter-entreprises constituent des enjeux stratégiques majeurs.

Un des fondements fortement appliqué à l’étude des coopérations entre firmes et qui préside cet ouvrage, est "la théorie des coûts de transaction", développée par O.E. Williamson (1988). Cette théorie s’appuie sur une approche pluridisciplinaire, en faisant appel à des concepts d’économie, de droit et de gestion.

Les différentes hypothèses émises par O.E. Williamson sont dans un premier temps liées au comportement des agents, à savoir :

• la rationalité limitée qui ne facilitera pas l’écriture d’un contrat capable d’envisager tous les événements possibles,
• l’opportunisme par lequel l’intérêt personnel prime avant le respect des termes du contrat.

Ces hypothèses mettent à contribution les analyses juridiques sur la notion de contrat dont l’interprétation peut être très différentes de celles des économistes.

Une autre hypothèse est avancée par "la théorie des coûts de transaction". Elle relève du fait que les alliances se situent quelque part entre marchés et organisation interne, comme une forme hybride.
Ces nouvelles structures dépendent plus des contrats que de la loi. Alors, des cadres juridiques spécifiques sont à mettre en place sachant que ceux-ci, en raison de la mondialisation des échanges, relèvent autant des droits internationaux que nationaux. Ce constat amène à se demander si ces coopérations sont à considérer comme des formes de collusion, situations qu’il faut condamner. Pour les auteurs de cet ouvrage, l’hypothèse retenue est que les partenaires ont la volonté de travailler ensemble et de coordonner leur comportement avec des objectifs communs, lointains et incertains. Dans ce contexte, il n’y a pas anti-concurrence mais coopération. Celle-ci est mise en œuvre plus pour résoudre les problèmes de coordination des productions et le développement de nouvelles ressources ( R&D, …) plutôt que pour agir sur des éléments clés du marché tels que les prix, les quantités,…

Cette manière d’appréhender la coopération est également partagée par G.B. Richardson (the organisation of industry – economic journal, 1972). Il ajoute à cette réflexion une dimension temporelle. Les rédacteurs de ce document intègrent aussi dans leurs hypothèses le facteur temps, lié au fait que les firmes se trouvent confrontées à un environnement économique changeant. Il existe des délais de construction, également de transmission de l’information aux autres firmes qui peuvent générer des coûts irréversibles et des incertitudes.

L’approche par les coûts transactionnels donne une vue incomplète de ces nouvelles formes organisationnelles. Les auteurs de ce document proposent d’analyser d’autres considérations qui intéressent plus particulièrement les gestionnaires.

La complexité des structures générées par les formes de coopération entre firmes indépendantes nécessitent des mécanismes de coordination, de prise de décision et de contrôle hiérarchiques spécifiques. Ces instruments sont eux mêmes construits dans le temps. Ainsi, les firmes ont le pouvoir d’élaborer et de choisir la configuration de leur système de relations en tirant profit des expériences et de l’apprentissage collectif.

Ces nouvelles formes d’entreprises peuvent aussi être analysées sous l’angle du changement. A. Asquin (cf. chapitre 10) suggère un modèle d’auto organisation processuel et évolutif pour lequel la firme doit chercher de façon endogène ses propres trajectoires organisationnelles qui lui permettent d’engager le changement. Cette réflexion s’appuie sur deux hypothèses principales. Ce sont :

• le futur d’une organisation qui dépend plus de son histoire et de sa culture que de son environnement ;
• les routines organisationnelles qui reposent plus sur le passé que sur une anticipation du futur (Heiner 1983, Nelson et Winter 1982).

La problématique du changement est surtout basée sur les relations entre acteurs et sur les représentations symboliques individuelles et collectives résultant de la nouvelle organisation.

 

IV ) La démarche :

Cet ouvrage est la matérialisation d’un dialogue pluridisciplinaire entre des économistes, des juristes et des gestionnaires, autour d’un thème commun, les nouvelles formes organisationnelles et les accords de coopération.

La démarche retenue repose à la fois sur des recherches approfondies dans chaque domaine et sur une mise en commun des hypothèses nées des observations empiriques.

Dans les chapitres 1 et 2, les auteurs cherchent à savoir comment les formes d’organisation changent au cours du temps et par quel processus elles s’adaptent aux évolutions de l’environnement. Pour cela, ils font principalement référence à la théorie des coûts transactionnels.

Les chapitres 3 et 4 intéressent plus particulièrement les économistes. Ils abordent la nouvelle logique concurrentielle basée sur "la lutte coopération" et le rôle prédominant des banques dans les opérations de rapprochement des firmes.

Les chapitres 4, 5 et 6 ont trait à la discipline juridique. Les auteurs analysent de quelle manière le droit par les contrats, peut changer ces nouvelles formes organisationnelles. Deux types d’organisation sont présentées dans ces chapitres. Ce sont la création de la Société par Actions Simplifiée en France et le recours aux joints ventures au niveau international.

Un autre concept appliqué aux accords de coopération fait appel à l’analyse juridique. Il s’agit du phénomène de dépendance économique présenté dans le chapitre 13.

Les formes intermédiaires d’entreprises obligent à mettre en place des mécanismes de coordination, de prise de décision et de contrôle. Ceux-ci s’appliquent aux joints ventures (chapitre 7) et à tous systèmes de management (chapitre 8).

Dans sa seconde partie, le chapitre 8 traite des problèmes liés aux changements. Il analyse par quels processus les entreprises appréhendent les étapes de l’apprentissage. Le chapitre 9 étudie quelles représentations se font les acteurs du management stratégique et du changement organisationnel.

Dans le chapitre 10, l’auteur mène une réflexion sur la manière de favoriser les changements dans les entreprises. Ces dernières doivent-elles s’engager dans des changements radicaux ou bien conserver une certaine inertie propre à préserver la stabilité des processus d’innovation ?

Compte tenu de son approche globale et transversale des processus, le Management par la Qualité Totale (chapitre 11) intègre cette idée d’évolution continue des nouvelles formes organisationnelles.

Le chapitre 12 témoigne d’une conduite de changement notamment comportemental, appliquée dans un magasin de la grande distribution.

 

III ) Résumé de l’ouvrage :

PREFACE :

Michel Rainelli – Professeur de Sciences économiques, Université de Nice-Sophia-Antipolis, Directeur-Adjoint du LATAPSES, UMR 42 CNRS.

La préface rédigée par M. Rainelli, chargé de la coordination de cet ouvrage, développe les axiomes qui ont présidé aux analyses menées par chacun des auteurs. Ces axiomes ont été repris dans la partie III intitulée "les postulats et hypothèses". Il en résulte que la préface ne fait pas l’objet d’un résumé spécifique.

 

CHAPITRE 1 : INFORMATION, COORDINATION ET ORGANISATION DE L’INDUSTRIE

Jean-Luc Gaffard – Professeur de Sciences économiques, Université de Nice-Sophia-Antipolis, Directeur de l’IDEFI, LATAPSES, UMR 42 CNRS.

L’interrogation principale des analystes est de savoir comment les formes d’organisation changent-elles au cours du temps et par quels processus s’adaptent-elles aux évolutions de l’environnement .

Selon A. Marshall (1920), c’est l’organisation qui génère les connaissances. Or celles-ci sont incomplètes et ne peuvent être assimilées que par un processus d’essai erreur. Ainsi, un des paramètres importants devient le temps, plus précisément la coordination des investissements dans le temps (G.B. Richardson –1960).
Un second facteur est essentiel dans la création des connaissances. Il s’agit de l’interdépendance qui existe entre l’entreprise et le marché. Les décisions de la première influencent les résultats du second et vice versa (B. Loasby – 1990). Les orientations prises par les sociétés dépendent alors des investissements réalisés par les concurrents.

En effet, les firmes pour coordonner leurs investissements doivent faire face à deux types de délais : celui de la construction de la capacité productive pouvant générer des coûts irréversibles et celui de la transmission de l’information, génératrice d’incertitude.

Pour G. B. Richardson, les imperfections du marché facilitent cette coordination en matière d’investissement. A titre d’exemple, une entreprise peut être limitée dans sa capacité à innover, donc à investir en raison de contraintes héritées du passé. Ainsi, elle a pour ses concurrents un comportement prévisible, d’où l’élimination d’un des paramètres clés, l’incertitude de l’information.

Cette coordination imparfaite nécessite de définir des "procédures d’adaptation" qui permettent de garantir la viabilité de la firme. Ces procédures sont basées sur le principe de décomposabilité (B.Loasby, 1991). Ce concept est un des fondements de l’adaptabilité de l’organisation industrielle et est obtenu, soit par des réserves propres à chaque système (la firme) ou par une variété adéquate de sous-systèmes (division d’une firme).
Lorsque les entreprises sont confrontées à des défaillances de coordination, liées à un processus de changement, l’important pour elles, est alors d’assurer leur viabilité, non plus par l’optimisation des ressources mais par l’existence de réserves.

 

CHAPITRE 2 : COOPERATION INTER-ENTREPRISES, CONCURRENCE ET EVOLUTION DE LA POLITIQUE ANTI-TRUST

Philippe Dulbecco - Maître de Conférences Sciences économiques, Université de Lyon IILATAPSES, UMR 42 CNRS.

Sylvie Rochhia – Maître de conférences de Sciences économiques, Université de Nice-Sophia-Antipolis, LATAPSES, UMR 42 CNRS.

La plupart des études économiques met en avant une forte corrélation entre le développement des accords de coopération et l’évolution des règles de la concurrence.

Selon l’approche traditionnelle de la théorie économique, c’est à dire pour "la théorie des jeux" et pour "la théorie des modèles de collusion", les accords de coopération entre firmes sont des atteintes à la concurrence. Elles doivent être combattues pour leurs effets anti-concurrentiels.

Cependant, il ne faut pas confondre collusion et accord de coopération. Dans le premier cas, il s’agit d’ententes sur les éléments principaux du marché tels que les prix, les quantités,…
Dans le second cas, il s’agit d’organisation, de coordination de la production et des processus d’apprentissage. Les accords de coopération concernent également des relations entre firmes à activités et marchés différents.

D’après O. Williamson (cf. chapitre précédent), les coûts de transaction sont déterminants quant aux choix des formes d’organisation. Or, les bilans ne sont pas toujours faciles à évaluer. Par conséquent, le choix d’une nouvelle forme ne passe pas seulement par une rentabilité immédiate, mais doit aussi favoriser la coordination et le développement de nouvelles ressources (R&D, commercial ,…).

L’existence d’un accord inter-entreprises est démontrée lorsque la coopération devient l’objectif principal. C’est à dire que les partenaires ont la volonté de travailler ensemble et de coordonner leurs comportements pendant une période donnée avec parfois des objectifs incertains.
Le processus d’apprentissage collectif est aussi une variable importante d’un accord de coopération. En effet, il peut favoriser l’optimisation de la gestion des compétences et en diminuer le coûts.

Dans un environnement instable, des accords de coopération sont conclus afin de résoudre en partie les problèmes de coordination dus aux changements de processus de production. Tout lancement de nouveaux produits est soumis aux délais de transmission de l’information aux autres firmes et à un délai de construction de la capacité productive (cf. chapitre précédent).

Ces accords donnent en effet un avantage concurrentiel à la firme. Mais cet avantage n’est pas une entrave à la concurrence mais participe au contraire, à résoudre les problèmes productifs en terme de coûts et de qualité de produits.

En 1984, le congrès américain adopte à l’unanimité le National Coopérative Research Act (NCRA), limitant les accords de coopération à la R&D pour la fabrication uniquement de prototypes. L’objectif de ces NCRA est de favoriser l’innovation technologique. C’est pourtant sur ce thème que la législation fut le plus critiquée. En effet, les difficultés rencontrées par les entreprises concernaient autant la production et la commercialisation des produits que leur conception. Ainsi, les accords de coopération ont été étendus à la production. Les lois antitrust américaines autorisent les ententes verticales mais interdisent toujours les relations horizontales.

L’article 85 du traité de Rome par la Communauté Européenne interdit aussi toute entente explicite ou tacite portant entrave à la libre concurrence.Toutefois, un certain nombre d’exception sont appliquées, à condition que l’accord de coopération ait "des effets bénéfiques suffisants" par exemple s’il prouve qu’il constitue un progrès économique et social.

Les accords de coopération ne réduisent pas la concurrence. Ils représentent dans le temps les mécanismes de coordination des capacités de production, des capacités d’innovation et des ressources entre les firmes.

 

CHAPITRE 3 : LA LOGIQUE CONCURRENTIELLE

Eric Milliot – Maître de Conférences de Sciences de Gestion, Université de Nice-Sophia-Antipolis, RODIGE, URA 1527 CNRS.

De nos jours, nous observons un ordre concurrentiel complexe déterminé à la fois par la rivalité et la coopération. On peut parler de "lutte coopération".

L’approche traditionnelle repose sur le fondement de "concurrence – élimination", on peut lui proposer une dialectique concurrentielle contingente. Les forces concurrentielles en présence (thèse) imposent aux entreprises la recherche d’une adaptation permanente (antithèse) pour assurer leur pérennité sur le marché (synthèse). Dans cette situation, on peut parler de "concurrence coexistence".

Par le biais d’ententes ou d’alliances stratégiques, les entreprises rivales peuvent s‘affronter tout en favorisant l’accroissement de leur avantages concurrentiels et le développement du marché. Tout d’abord, celles-ci doivent sans cesse s’adapter à l’environnement pour assurer leur survie. Ensuite, elles peuvent orienter leur politique stratégique vers d’autres buts tels que la recherche de profit, la recherche d’une position dominante,…

Les différentes alliances ou accords de coopération signés entre les entreprises concurrentes sont parfois l’objet de manœuvres stratégiques, cachant des ambitions offensives, à savoir :

• la coopération effective permet à différents concurrents de développer une de leurs activités sur un projet commun ;
• la coopération transitive a pour objectif d’unir leurs potentialités pour lutter contre un tiers trop puissant ou dangereux ;
• la coopération temporaire cherche à reporter la concurrence dans le temps (ex : coopération dans le cadre d’investissements lourds sur une période donnée, avant de retourner à une situation de concurrence) ;
• la coopération palliative vise à terme, de façon concertée, à contrôler l’associer ou fusionner avec lui ;
• la coopération perverse a pour but d’affaiblir, neutraliser voire éliminer à terme le partenaire concurrent.

Ces différents types de rapprochement interentreprises peuvent coexister simultanément ou dans le temps, passer d’une coopération à l’autre.

 

CHAPITRE 4 : LE ROLE DES BANQUES DANS LES OPERATIONS DE RAPPROCHEMENT

Ali El Idrissi – Maître de Conférences de Sciences de Gestion, Université de Nice-Sophia-Antipolis, RODIGE, URA 1527 CNRS.

Avec la globalisation des marchés, la modernisation des systèmes bancaires et financiers et l’ampleur des restructurations industrielles, les rapprochements interentreprises ont attirés tous les groupes financiers tels que les banques d’affaires , commerciales et autres, entraînant une concurrence encore plus rude.

Deux processus conjoints ont entraîné une mutation sans précédent du monde bancaire, à savoir :

• la déréglementation financière marquée par le décloisonnement entre les métiers financiers dans lequel il s’agissait de créer un marché des capitaux internationaux unifiés pour l’ensemble des intervenants (banques et autres),

• l’innovation financière associée à l’amélioration considérable des progrès techniques entraînant une mutation spatiale et temporelle des marchés de capitaux.

Les effets conjugués de ces différents processus ont pour conséquence la désintermédiation des grandes entreprises sur les marchés des capitaux et la fragilité des résultats des banques.

Les opérations de rapprochement constituent aujourd’hui l’un des principaux éléments des stratégies bancaires. Aussi, les banques d’affaires déjà bien implantées dans cette activité ont adapté une stratégie de recentrage. Les banques commerciales quant à elles, ont renforcé leur conseil auprès des entreprises et ont diversifié leurs prestations dans ce domaine.

Le métier de banquier n’est donc plus celui de prêteur mais devient de plus en plus un métier de prestataire, de conseil, de  monteur" financier et d’investisseur. On peut parler alors d’ingénierie financière.

Ce processus de diversification a été sans aucun doute l’un des facteurs qui a le plus contribué à l’intensification de la concurrence.

Aussi, d’autres acteurs nationaux et internationaux cherchent à se positionner sur le marché. Ils s’affirment par leur technicité , leur savoir-faire, leur notoriété,… Il s’agit essentiellement des sociétés de conseils juridiques et fiscaux, des cabinets d’experts comptables et des banques étrangères.

 

CHAPITRE 5 : UNE NOUVELLE COOPERATION ENTRE ENTREPRISES : LA SOCIETE PAR ACTIONS SIMPLIFIEE

Jean-Pierre Arrighi – Maître de Conférences de Droit Privé, Université de Nice-Sophia-Antipolis, CREDECO, URA 1523 CNRS.
Jacques Spindler, Professeur de Sciences économiques, Université de Grenoble II, CRIFP.

De nombreuses sociétés françaises, en l’absence d’un cadre juridique spécifique sur les accords de coopération interentreprises ont délocalisé leurs opérations de rapprochement à l’étranger. C’est pourquoi il a été institué le 3 janvier 1994 (loi n°94-1) une nouvelle forme de société commerciale, la société par actions simplifiée (SAS).  "Il s’agit de permettre à une société simple dont les statuts dépendront pour l’essentiel du contrat et fort peu de la loi" (X de Roux- Journal officiel, débats, A.N., 22 nov 1993 p 6134).

La SAS est une société fermée aux structures souples dépendant de la qualité et de la cohésion de ses associés. La SAS ne peut pas faire appel à l’épargne publique. Elle ne peut être issue que d’une association entre entreprises privées, publiques ou étrangères. Les personnes physiques ou morales telles que les GEI, GEIE et les associations ne peuvent pas créer une SAS. Il faut en revanche être une société justifiant d’un capital minimum de 1500000 francs ou d’une valeur de ce montant.

Des clauses statutaires vont renforcer la cohésion entre associés afin de maintenir la stabilité recherchée et d’assurer un fonctionnement consensuel de la société. Pour l’actionnariat, cette stabilité peut être préservée par des clauses d’exclusion de certains membres, d’inaliénabilité totale ou partielle et par un volant cessible d’actions pouvant ainsi favoriser l’entrée de nouveaux membres.

Les associés bénéficient d’une grande marge de manœuvre quant à la possibilité d’attribuer aux organes qu’ils ont créés (conseil d’administration, direction, président…), les pouvoirs qui leur paraissent nécessaires. Par exemple, le pouvoir peut certes être financier, mais il peut aussi provenir d’un savoir-faire industriel, d’une position sur le marché ou d’une compétence technologique. Les associés ont également la possibilité de donner le pouvoir de représentation de l’entreprise à d’autres organes que ceux de la direction.

Malgré un minimum légal imposé par la loi en matière de décision d’augmentation ou de réduction du capital, les partenaires peuvent de façon statutaire définir les décisions qui incombent à la collectivité des associés. Par exemple, ils peuvent imposer certains choix à l’unanimité ou à la minorité, voire d’accorder un droit de veto à un des associés.

La SAS, par les libertés laissées aux associés, par sa gestion consensuelle et par sa structure juridique spécifique est la forme idéale pour créer une coopération ponctuelle et déterminée, notamment à l’occasion de projets de prospection ou de conquêtes des marchés étrangers. Par ailleurs, elle favorise la formation d’une collaboration plus permanente : la filiale commune

La SAS n’est pas seulement une coopération à but strictement économique mais peut faire également l’objet de montage juridico-financier, dans le but de maintenir le pouvoir au sein d’une entreprise. Par la création d’une SAS, une holding peut contrôler le mode de fonctionnement, la répartition des pouvoirs dans sa filiale. Elle peut aussi se protéger contre des agressions d’OPA sur les marchés boursiers, etc…

L’utilisation de la SAS semble illimitée et pourrait même à terme concurrencer la société anonyme. Elle est en tout cas une forme d’entreprise modulable et adaptable à de nombreux cas d’emplois.

 

CHAPITRE 6 : UN EXEMPLE D’INGENERIE JURIDIQUE AU SERVICE DE LA COOPERATION : LA JOINT-VENTURE

Alain Goulène, ATER, CREDECO, URA 1523 CNRS.

La Joint Venture est un des résultats de l’internationalisation de l’économie, des échanges et du droit. La forme sociétaire adoptée est la coopération inter-entreprises ou la filiale commune. Les partenaires d’une Joint Venture doivent être juridiquement et économiquement indépendants les uns des autres.

La Joint Venture est une personne morale qui aura une des formes de société proposée par un droit national. Dans le droit français, seules les sociétés en nom collectif, la société à responsabilités limitées (Sàrl), les sociétés anonymes (SA) et les sociétés par actions simplifiées (SAS) peuvent être utilisées. Cette dernière forme d’entreprise est certainement la structure de coopération idéale pour la création d’une Joint Venture. Elle est conforme à la demande des entreprises et à la pratique des affaires. Les associés auront la liberté de répartir les pouvoirs comme ils le veulent. Ils pourront établir des clauses statutaires spécifiques à leurs alliances.

Les rapports de collaboration entre associés dans une Joint Venture doivent être égalitaires d’un point de vue économique mais surtout juridiques. Par exemple, dans une Joint Venture 50/50, les décisions doivent être prises à l’unanimité, ce qui revient à dire qu’un des partenaires ne peut se voir imposer une décision par un autre.

Il n’existe pas de définition claire et transposable à l’ensemble des législations internationales de la Joint Venture. Elle est composée d’un contrat de base relatif aux principes du droit commun des sociétés réglementées par un droit national et des contrats parallèles rappelant les principes d’autonomie et de liberté.
Les intérêts de bâtir une Joint Venture avec un partenaire sont généralement d’ordre économique, mais ils doivent également tenir compte de considérations juridiques.

Les intérêts économiques de la Joint Venture entre des pays occidentaux et des pays de l’Europe de l’Est (ou en voie de développement) par exemple présentent de nombreux avantages. Les entreprises des "pays riches" viennent avec leur technologie, des capitaux, leur savoir-faire, leur produit et leur technique de gestion ; les partenaires locaux fournissent l’implantation industrielle, leurs réseaux de distribution, la connaissance du marché,…

Une Joint Venture internationale ne peut s’affranchir du droit national en matière d’abus de position dominante. Cependant, elle peut échapper aux sanctions de droit de la concurrence si elle prouve qu’elle constitue un progrès économique et social.
Un autre intérêt sur le plan juridique est la souplesse contractuelle qu’octroie la Joint Venture. En effet, les contrats limitent les incertitudes juridiques notamment dans le domaine de la gestion des risques, entre autres vers les pays de l’Est ou en voie de développement.
Une Joint Venture est constituée de contrats internationaux pour lesquels la liberté contractuelle est essentielle. Leur application ont pour seules limites le droit national du lieu et l’exécution du contrat.

Une Joint Venture est donc composée d’un accord de base qui montre la volonté de créer une société commune avec ses objectifs de coopération et qui définit le mode d’établissement des organes de direction, les rapports de force entre les partenaires, autrement dit tout ce qui concerne les principes de son organisation et de son fonctionnement.
A cet accord s’ajoute les accords parallèles. Leurs premières raisons d’être sont la volonté de déroger aux statuts de la société, d’accroître la liberté des différentes parties pour l’annulation d’un accord sans remettre en cause l’ensemble. Ces contrats peuvent aussi prévoir les moyens mis à disposition (financiers, personnel,…).

Dans le cadre d’échanges économiques mondiaux accrus et face à un droit international disparate, les montages juridiques concernant les accords de coopération sont de plus en plus complexes. Ils nécessitent la mise en œuvre de prestations "d’ingénierie juridique".

 

CHAPITRE 7 : COOPERATION , COMPLEXITE ET HIERARCHIE : LE CAS DES JOINT-VENTURES :

Laurence Saglietto – Allocataire Monitrice, RODIGE, URA 1527 CNRS.
Catherine Thomas – Allocataire de Recherches, RODIGE, URA 1527 CNRS.

Les accords de coopération accroissent la complexité et la variété des formes organisationnelles et introduisent un nouveau type de risque lié à l’incertitude du partenariat. La question est de savoir comment rendre viable et stable ces formes hybrides alors qu’elles paraissent échapper aux instruments traditionnels de coordination et de contrôle hiérarchique.

Le succès de ces nouvelles structures est caractérisé par quatre facteurs clés, à savoir :

• une détermination rigoureuse des objectifs ;
• une définition de la nature et du degré de perméabilité des frontières. Celles-ci répartissent les droits et les devoirs réciproques de chaque partenaire et de la joint-venture ;
• le processus de création de valeur qui varie en fonction des objectifs fixés. Par exemple dans une coopération basée sur la R&D, les résultats financiers sont secondaires ;
• les mécanismes de stabilisation, notamment ceux qui ont trait aux rapports hiérarchiques.

Dans une joint-venture, le contrôle hiérarchique est plus difficile à réaliser que dans une organisation classique. En effet, il est partagé entre plusieurs partenaires et est influencé directement ou indirectement par l’ensemble des "stakeholders" (fournisseurs, clients…).

Le risque majeur est de créer une double ligne de décision et de contrôle donc une tendance aux court-circuits entre les cadres et leurs entreprises d’origine. D’autres facteurs tels que l’absence d’histoire, de valeur et de norme communes, ainsi que la rivalité entre les différents partenaires, peuvent contribuer à la fragilité des joint-ventures.

La viabilité d’une joint-venture dépend également de l’efficience des mécanismes de coordination et de contrôle ; trois sont mis en avant :

• l’ensemble des accords contractuels qui doivent tenir compte de l’évolution et de l’adaptabilité de la joint-venture au fil du temps ;
• le contrôle direct des partenaires (choix des cadres, feed back…) ;
• la coordination hiérarchique essentielle au fonctionnement opérationnel.

La joint-venture est donc une forme d’organisation fragile et évolutive. Dans un premier temps, sa structure et son fonctionnement sont déterminés par la qualité des accords contractuels. Au fil du temps, les relations hiérarchiques prennent de plus en plus d’importance. Dans ce processus, l’apprentissage collectif devient essentiel. Il doit permettre à la joint-venture de gagner en dynamisme et en autonomie.

 

CHAPITRE 8 : MANAGEMENT DE LA COOPERATION : APPRENTISSAGE ET CHANGEMENT

Valérie Hauch – Allocataire de Recherches, RODIGE, URA 1527 CNRS.

Les coopérations entre plusieurs firmes ne peuvent se faire qu’à travers des objectifs communs fixés sous forme de projet et par le partage des ressources financières, matérielles, humaines et intellectuelles. Ce rapprochement est possible en développant un véritable processus de coordination dont les éléments principaux sont la prise de décision et les échanges d’information.

Dans le cadre d’un accord de coopération, les décisions sont prises par des acteurs variés à des niveaux hiérarchiques différents. Les principales décisions relèvent du domaine :

• stratégique qui est en rapport avec l’avenir de l’alliance et qui intéresse les directions ;
• tactique concernant à moyen terme les fonctions de l’entreprise tels que le commercial, la qualité… ;
• opérationnelle qui s’applique quotidiennement sur le terrain.

Ce processus doit favoriser l’intégration des deux partenaires à la condition que l’information concernant ces prises de décision circule dans chaque service.

Les échanges d’information doivent donc être nombreux. Ils sont transmis par des interfaces en contact avec l’environnement (service R&D, commercial…) et doivent impérativement être orientés vers tous les acteurs de l’entreprise.

Ces informations circulent sur des supports variés, dont voici les quatre principaux :

• les utilitaires qui sont formels (réunion, notes…) et qui circulent par les voies hiérarchiques ;
• les spontanées issus des relations d’amitiés (réseaux d’affinités…), informelles mais souvent efficaces ;
• la communication de présentation : elle permet aux membres des différentes organisations de mieux appréhender la culture, les modes de pensée de "l’autre" ;
• les informations de cohésion qui ont pour objectif de développer le plus grand nombre de synergies (travail en groupe, visioconférences…).

Toutefois, ces échanges dans le cadre d’un accord de coopération ont leurs limites. La remise en cause des avantages acquis ou des habitudes que le partenariat provoque est susceptible d’entraîner de fortes résistances aux changements. Pour prévenir ces risques, l’entreprise doit communiquer sur le bien-fondé des enjeux de cette coopération et elle doit également redonner confiance à ses membres.

Dans un tel contexte, la formation est primordiale. Elle favorise l’émergence d’une nouvelle culture pour développer l’ouverture des mentalités. Ensuite, l’acceptation progressive de la nouvelle organisation va devoir passer par différentes phases, à savoir :

• la reconnaissance du système social (des valeurs collectives), suivi d’une période de confrontation (conflits). Ces étapes vont permettre aux personnels de se mobiliser autour d’un projet de changement commun ;
• l’apprentissage soutenu par une campagne de communication. Il permet aux acteurs de mieux comprendre leur environnement et les valeurs des autres ;
• l’institutionnalisation dans laquelle les rôles et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis.

Cependant, l’instabilité des accords de coopération (changements d’objectifs, de structures…) obligent les entreprises à développer plus particulièrement un apprentissage du partenariat. Ce dernier doit favoriser une nouvelle perception de l’environnement par la culture (les valeurs collectives partagées), par une stratégie capable de modifier les caractéristiques de la concurrence et enfin, par une capacité d’adaptation des structures organisationnelles.
A cette liste, il ne faut pas oublier d’ajouter un facteur déterminant, l’expérience acquise. Elle est caractérisée par la durée de la relation du partenariat, elle augmente les compétences au niveau des prises de décision.

Le contenu de l’apprentissage organisationnel du partenariat est basé sur des échanges humains, des flux informationnels et matériels, mais son succès dépend en grande partie des relations humaines qui ont pût alors être tissées.

 

CHAPITRE 9 : MANAGEMENT STRATEGIQUE ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : QUELLES REPRESENTATIONS ?

Yvonne Giordano – Professeur de Sciences de Gestion, Université de Nice-Sophia-Antipolis, RODIGE, URA 1527 CNRS.

Depuis de nombreuses années, le changement organisationnel est considéré comme un enjeu stratégique face à un environnement de plus en plus incertain. D’après certaines théories (années 60-70), le changement évoluerait entre deux extrêmes que sont la sélection par l’environnement et le choix programmé.

Le premier est dominé par un courant de pensée dit de "l’écologie des populations" pour lequel toute organisation est condamnée à subir du fait de la sélection naturelle, les contraintes exogènes du marché. Ici, les stratégies d’acteurs n’ont que très peu d’influence sur l’environnement.

A l’opposé, l’approche dite "rationaliste" ou "planificatrice de la stratégie", stipule que le changement peut être programmé. Dans ce cas, le choix est uniquement technico-économique et ne tient pas compte des différentes possibilités de mise en œuvre, "l’organisation suivra"
(Ch. Barnard, 1938).

A partir des années 1980, les théories vont plutôt se focaliser sur le changement vu comme un processus stratégique. H. Mintzberg (1973) et "le courant incrémentaliste" (J.B. Quinn, 1980 ; G. Johnson, 1987) soulignent le caractère émergent des stratégies induites par l’action. Ainsi, chacune des décisions génère des modifications mineures ou majeures susceptibles d’entraîner, elles même d’autres changements. De fait, l’action stratégique n’est pas seulement une affaire d’outils et de méthodes, mais relève d’un ensemble de processus de construction collective.

En revanche, pour A. Pettigrew (1985), le changement est un processus continu et complexe, qui alterne entre des phases plus ou moins visibles. Ce sont les transformations "souterraines" ancrées dans l’action qui sont pour lui, les plus importantes.

En conclusion, le processus stratégique au sein des organisations n’est pas uniquement mécaniste et technique, mais se caractérise par un ensemble de représentations symboliques, individuelles et collectives émanant des acteurs. Ces derniers ont développés des routines, des habitudes difficiles à modifier. En revanche, celles-ci peuvent être orientées par des remises en cause ou par des innovations capables de favoriser des actions futures.

 

CHAPITRE 10 : UNE INTERPRETATION PROCESSUELLE DE L’EVOLUTION DES GRANDES FIRMES INNOVANTES REPUTEES INERTIELLES

Alain Asquin – Boursier CIFRE, LATAPSES, UMR 42 CNRS.

Dans ce chapitre, l’auteur s’est intéressé à l’attitude des firmes lorsque le contexte présente certaines turbulences. Dans un environnement perturbé, les entreprises doivent-elles s’engager dans des changements radicaux ou bien doivent-elles conserver une certaine inertie préservant ainsi la stabilité du processus d’innovation.

Un des fondements de cette stabilité se situe au niveau des routines organisationnelles. En effet, celles-ci sont la mémoire collective de l’entreprise. Elles représentent la régularité, la prévisibilité, des règles et des habitudes. Elles forment ce que H. Simon nomme "l’environnement interne" (EI), nécessaire à chaque individu pour prendre leurs décisions. La remise en cause de cet EI entraîne forcément des réticences, un changement subi. Dans ce cas, les ruptures ont des effets néfastes sur le processus d’innovation.

Ce changement organisationnel radical peut être décliné de manière ponctuelle ou processuelle.
La première aborde le principe d’isomorphisme selon lequel une organisation ou une partie d’elle-même peut être remplacée par une autre plus innovante, ceci dans un même secteur d’activité. Deux courants de pensée ont développé ce concept, il s’agit :

• du modèle de Heiner (1983) pour lequel tout changement organisationnel n’est viable que si les routines les plus "profondes" sont maintenues. Pour lui, dans un environnement imprévisible, elles seules sont capables de garantir, face à "la rationalité limitée" des agents (H. Simon), "la crédibilité" des décisions à prendre.
• de la théorie de "l’écologie des populations" (cf. chap 9) lorsque celle-ci s’applique au niveau d’une entreprise individuelle (Aldrich, 1979). Cependant, dans un environnement instable, ce modèle montre vite ses limites. Il ne tient pas compte de l’histoire et de la culture basées sur les routines de l’entreprise et est en contradiction avec ses propres théories qui stipulent que les agents sont incapables de s’adapter à de nouvelles formes organisationnelles.

Pour le changement radical "processuel", l’auteur propose une théorie proche de celle de Pettigrew (1982) et de Heiner (slow-quick-slow, 1989) dans lesquelles le résultat est déterminé par le processus lui-même. En fait, ce modèle intègre deux concepts complémentaires, à savoir :

• le courant " incrémentaliste logique " (JB Quinn, G. Johnson, cf. chap 9) pour qui le changement est de type consensuel, sans début précis, ni fin définie. Les difficultés sont liées à l’identification du problème posé par l’incertitude de l’environnement. Alors, il y a lieu de retarder l’ajustement (slow) ;

• les approches de Miller et Friesen (1980) Miller (1982) et Mintzberg (1973 – cf. chap 9) stipulent que l’évolution du processus se décompose en des décisions majeures (prises par les dirigeants) qui sont ensuite déclinées en un ensemble de petites décisions. Les difficultés sont ici liées à l’incertitude de la découverte de la solution. Dans ce cas, il y a adaptation (quick) de l’organisation, mais celle-ci est faite de solutions incomplètes (slow) qui peuvent être corrigées dans un processus essai-erreur (Mintzberg).

A partir de ce modèle intégré, il est possible de décrire ce que peut être un changement organisationnel de type évolutionniste. En effet, ce processus s’apparente à une approche de type lamarckien caractérisée par les routines qui représentent l’hérédité des compétences acquises (Neson et Winter ,1982). Cette évolution passerait par des crises qui obligerait l’entreprise à renouveler de façon globale ses compétences "acquises" et à identifier une nouvelle trajectoire organisationnelle, voire de nouveaux paradigmes. En fait, ces ruptures sont exogènes et les nouveaux modèles sont préétablis. Les firmes pour déterminer leurs nouvelles trajectoires sélectionnent les options qui leurs sont nécessaires.

Cependant, ce processus d’évolution présente un risque d’autonomisation de l’organisation allant jusqu’à l’enfermement. Ce phénomène a été mis en avant par Levitt et March (1988), dans ce qu’ils nomment "les pièges de compétences". Les performances d’une routine sont en progression avec l’augmentation de son usage. D’après Heiner (1989), il y a spécialisation mais aussi une perte de compétence lorsque les agents face à l’incertitude se replient sur les routines qui leurs paraissent les plus crédibles, les plus utilisées dans le passé. D’autant plus que celles qui sont retenues ne sont pas forcément les plus optimales.

Cette sélection par la compétition entre routines, par l’utilisation des trajectoires préétablies limitent la dynamique d’innovation des organisations. En fait, l’idéal pour l’entreprise serait de choisir de manière endogène ses propres trajectoires. Pour cela, l’auteur propose un modèle d’auto-organisation basé sur trois principes : La Micro Diversité Organisationnelle (MDO), l’apprentissage organisationnel et l’incomplétude des solutions d’organisation utilisées.

La MDO part du principe que des formes organisationnelles différentes peuvent coexister dans une firme, même pour la réalisation d’activité commune. Ainsi, d’autres groupes d’acteurs peuvent s’approprier des routines déjà utilisées ailleurs dans l’organisation (cf. modèle de Heiner ci-dessus). Cette diversité interne pose alors un problème de cohérence que seul l’apprentissage organisationnel peut résoudre. En effet, celui-ci par son approche continue d’accumulation de connaissances et de savoir-faire favorise l’héritage des routines internes les plus crédibles.

Enfin, cette incomplétude des solutions organisationnelles entraînent un déséquilibre qui permet aux agents :

• d’interpréter et d’adopter la nouvelle situation selon un certain degré de liberté ;
• de posséder une capacité d’attention accrue afin de rechercher des nouvelles solutions ;
• et de négocier de nouvelles règles de fonctionnement.

Ce déséquilibre devient alors un principe dynamique. Face à un environnement instable, l’entreprise recherche de façon endogène ses nouvelles trajectoires organisationnelles, en partant des hypothèses suivantes : le futur des organisations dépend plus de son histoire et de sa culture que de son environnement (Greiner, 1972); les routines sont plus basées sur le passé que sur une anticipation du futur (Nelson et Winter , Heiner, ibid). Le processus de changement est donc processuel et limité.

Ainsi, les grandes firmes innovantes pour rester évolutives et pour préserver leur viabilité cherchent à influencer l’environnement afin qu’il se rapproche le plus possible de leurs capacités d’adaptation limitées. 

 

CHAPITRE 11 : MANAGEMENT PAR LA QUALITE TOTALE ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Philippe Boronat – Boursier CIFRE, LATAPSES, UMR 42 CNRS.
Frédéric Canard – Boursier CIFRE, LATAPSES, UMR 42 CNRS.

Dans un premier temps, la qualité était cantonnée à la fabrication comme une opération de contrôle à posteriori. Ensuite, avec l’assurance qualité, la fonction concerne la bonne application des procédures et le respect des normes pour l’ensemble du processus de la conception, de la production jusqu’à la mise sur le marché. Le maintien de ce système est garanti par des audits réguliers de type ISO 9000. Cette évolution de la qualité reste cependant limitée, statique et du domaine du contrôle.

Le Management par la Qualité Totale (MQT) rompt avec cette approche et se définit comme la recherche de l’adaptation permanente aux besoins et attentes des clients. L’objectif principal du MQT est de conquérir des parts de marché par la réduction des coûts et par l’amélioration de la qualité du produit. Ainsi, c’est l’organisation même de l’entreprise qui est remise en cause, d’une part par le décloisonnement des relations internes ( travail en groupe entre les différentes fonctions…), d’autre part, par une implication plus grande de l’ensemble du personnel (autonomie, suggestion…). Enfin, la direction lors de la mise en œuvre de cette démarche doit faire preuve de son engagement aussi bien en communication qu’à travers de moyens financiers conséquents (formation…).

L’évolution des marchés ces dernières années, a contraint les entreprises à adopter de nouvelles formes organisationnelles plus flexibles. D’un point de vue stratégique, la firme doit être en mesure de faire face à un environnement instable par l’identification d’ une demande multiforme des clients, par une anticipation des changements technologiques,…
La compétitivité de l’entreprise a pour fondement l’apprentissage collectif basé à la fois sur sa capacité à innover et à exploiter ses routines organisationnelles internes (cf. chapitre précédent).

Pour les entreprises, le changement est donc devenu une obligation mais sa mise en œuvre, de part sa démarche globale est longue et complexe. Dans ce cas, le MQT peut être envisagé comme un processus d’amélioration continu de l’ensemble des activités d’une entreprise.

La production en juste à temps est un exemple significatif de l’approche globale des processus de l’organisation en accord avec le MQT. Dans ce cadre, la recherche d’efficience est totale et n’est plus seulement appliquée à la fabrication. Ses objectifs sont :

• la réduction des coûts par l’élimination des gaspillages et par la diminution des niveaux de stocks (flux tendus) ;
• la réduction des délais, par des réimplantations et des suppressions des temps d’attente ;
• la réduction des niveaux hiérarchiques par la mise en place d’équipe autonome,…

L’approche du juste à temps est transversale et favorise une coordination horizontale des activités. Le bon fonctionnement de cet outil n’est cependant pas suffisant et doit être associé à un second principe fondamental, la relation client/fournisseur.

A l’instar du juste à temps, il est recherché un accroissement de l’efficacité du processus, mais en mettant l’accent sur les relations internes de l’entreprise. Le principe est de satisfaire les besoins et les attentes du client. Malgré les avantages certains de ce concept qui favorise la responsabilité, l’autonomie et le maintien de la qualité, il serait risqué de limiter le fonctionnement de l’entreprise à ce type de relation. Ces risques sont liés à la rigidité des relations internes et à des comportements tels que des positions de monopôle des fournisseurs internes, à la prolifération des spécifications, au contrôle provenant des collègues de travail,…

Ce marché interne où règne la compétition doit faire face à deux types d’incertitudes : la demande des produits et des services, la qualité du travail et des efforts consentis par les salariés. Ce dernier point nécessite des contreparties capables de mieux intégrer la motivation des salariés. Pour y répondre, le MQT propose un troisième outil fondamental le management participatif.

Il peut être défini comme une mobilisation collective du personnel à travers notamment :

• des groupes de travail traitant de diverses questions relatives à l’organisation de l’entreprise (conditions de travail, définition des tâches , amélioration des processus…) ;
• des actions de formation développant une culture de la qualité conforme aux principes du MQT ;
• une culture ou un projet d’entreprise mobilisé pour l’amélioration globale de la qualité.

Dans ce concept, le management et les ressources humaines devraient voir leur rôle s’accentuer. Cependant, une gestion plus humaniste des relations de travail reste souvent à l’état de discours. Ces attentes sont généralement exprimées par la direction pour mener des actions qualités afin d’agir sur le comportement des managers et des salariés pour la bonne application des règles et des standards de travail.

Une des forces du MQT est de mobiliser et d’impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise à l’évolution continu des processus.

 

CHAPITRE 12 : UNE CONDUITE DE CHANGEMENT COMPORTEMENTAL : UN EXEMPLE DANS LA GRANDE DISTRIBUTION

Yvan Barel – Allocataire Moniteur, RODIGE, URA 1527 CNRS

Un responsable des ressources humaines d’un magasin de grande distribution avait demandé une étude d’organisation. Le problème était qu’il existait une coupure dans l’information descendante entre les chefs de rayon et leurs employés. L’objectif de cette mission était donc de montrer qu’une amélioration de la communication entraîne des résultats supérieurs.

Pour conduire le changement, l’auteur avait retenu les postulats et hypothèses suivants :

• 1er postulat : l’expérimentation locale est préférable à une approche globale (risque d’enlisement du projet). La cellule de base organisationnelle choisie pour cette étude a été le rayon. Les résultats de cette expérience serviront ensuite à une extension à l’ensemble de l’entreprise.
• Hypothèse n°1 : quelle que soit l’approche ascendante ou descendante, deux variables sont primordiales : le style de management du chef et les identités au travail des acteurs qui lui sont hiérarchiquement subordonnés (R. Sainsaulieu- 1987). Ce dernier point aborde la place que représente le travail dans les systèmes des valeurs des individus.
• Hypothèse n° 2 : l’approche intégrée est plus efficace que les approches technico-sociales dans lesquelles les aspects humains y ont une place limitée et psychosociale, trop incomplète. En l’occurrence, l’approche intégrée regroupe les dimensions technique (amélioration de la communication et des résultats économiques), sociologique (mise en avant des identités au travail) et psychologique (style de leadership).

La méthodologie adoptée pour l’enquête a été menée selon les étape suivantes :

• le recrutement des chefs de rayon s’est fait sur la base du volontariat. Deux réponses positives ont finalement été enregistrées ;
• Le projet a été lancé en présence de la direction ;
• Une information a été publiée avec le bulletin de salaire à l’ensemble des employés de l’hypermarché ;
• Une analyse-diagnostic des plans d’actions et des indicateurs a été réalisée dans les deux rayons retenus.

Les résultats obtenus pendant cette mission sont très dépendants du style de management exercé par le chef de rayon. Dans un cas, ce fut un échec, pour l’autre une réussite.

Premier cas : le chef de rayon régnait par la peur sur son équipe de neuf vendeuses. Cet état de fait générait un profond décalage de perception, sur l’état de communication qui existait entre les deux parties. Les identités au travail de la plupart des employés étaient une position de "retrait amer". En réaction à l’attitude de leur chef, les vendeuses n’exploitaient pas pleinement leur potentiel, obtenant des résultats contraires aux intérêts économiques de l’entreprise.

Finalement, aucun terrain d’entente n’a pu être trouvé entre le supérieur hiérarchique et ses subordonnées. Ce chef n’avait par exemple pas apprécié la liste des remarques faites à son encontre par les vendeuses. L’expérience s’est soldée par : pour les unes, "ça ne servira à rien face à quelqu’un d’aussi obstiné et inflexible", pour l’autre par des remarques du type "trop communiquer, c’est mauvais".

Pour le cas de la conduite de changement réussie, le rayon était composé d’un chef de rayon, d’un adjoint au chef de rayon et de six manutentionnaires. La communication y était excellente. Les performances de l’équipe en terme économique étaient parmi les meilleures du magasin. Les identités au travail des employés étaient "des retraits satisfaits" (Sainsaulieu, ibid.) dont les centres d’intérêts se situaient en dehors de l’entreprise. C’est ce dernier point qui fut retenu pour mener à bien le changement. L’objectif était de montrer aux manutentionnaires l’importance de leur rôle dans les performances du rayon. Un des leviers utilisés fut le style de management très apprécié du chef, c’est à dire de jouer sur la dimension affective. En vue d’éviter les ruptures, les employés participèrent à la mise en œuvre d’une nouvelle façon de passer les commandes, allant jusqu’à proposer une autre manière de faire beaucoup plus pratique. Les résultats furent un succès. En deux mois, le nombre de ruptures fut divisé par trois.

Par rapport à une étude locale et dans le cadre d’une réorganisation globale, il n’existe pas de règles absolues et facilement généralisables à l’ensemble de l’entreprise. Dans cet exemple, deux éléments ont été déterminants. Il s’agit du style de management et des identités au travail.

 

CHAPITRE 13 : L’APPREHENSION JURIDIQUE DU PHENOMENE DE DEPENDANCE ECONOMIQUE : DROIT POSITIF ET DROIT PROSPECTIF

Catherine Del Cont - Maître de Conférences de Droit Privé, Université de Nantes, CREDECO, URA 1523 CNRS

La concentration des sociétés industrielles est à l’origine de nouveaux rapports de forces économiques. Ceux-ci sont régis par des liens de dépendance et de contrôle entre des agents économiques juridiquement indépendants.

Premièrement, il s’agit des sociétés de capitaux dans lesquelles les actionnaires possèdent un pouvoir économique qui dépassent largement leurs prérogatives de contrôle sur le droit social.
Ensuite, les modalités d’intégration économique et contractuelle appliquées à de nombreux secteurs marchands montrent la perte de pouvoir et de maîtrise de l’entrepreneur dominé au profit du dominant. Dans les tous les cas, l’entité subordonnée perd une grande partie de ses pouvoirs de décision ou de gestion, mais exerce cependant son activité à ses risques et périls. Ce transfert de responsabilité vers le titulaire de la maîtrise n’est à ce jour, pratiquement pas reconnu par le droit.

En fait, des articles de lois ont intégré ponctuellement cette dépendance économique. Ceux-ci concernent :

• le droit de la concurrence et de la concentration. Ces dispositions réglementaires aussi bien françaises qu’européennes prohibaient toutes formes d’exploitation abusive d’un groupe ou d’une entreprise sur une autre (1977) ;
• le droit des sociétés qui a notamment institué en 1966, une protection des actionnaires minoritaires sur l’actif social ;
• le droit des contrats. Par exemple dans le cas de franchise, le concédant doit informer le franchisé de manière précontractuelle sur l’état du marché, la durée et les conditions du renouvellement du contrat,…

Cependant, ces dispositions législatives sont sans influence sur le décalage entre pouvoir et responsabilité. En terme juridique, le dominé reste seul responsable des conséquences de ses activités. Par exemple, l’entreprise intégrante ne peut être déclarée responsable des dettes contractées par l’agriculteur intégré.

Toutefois, il existe quelques mécanismes juridiques correcteurs capables d’atténuer ce principe de non responsabilité. Ce sont :

• les juridictions du fond, mais leurs champs d’application dans le domaine du droit sont marginaux ;
• la théorie de l’apparence qui fait prévaloir la réalité ostensible sur la réalité juridique par exemple, lorsque le dominant laisse supposer qu’il s’engage au côté du dominé ;
• l’abus de droit qui régule la morale ou l’équité des affaires mais qui ne s’applique pas vraiment au rapport entre pouvoir et responsabilité. Son rôle est plutôt de sanctionner la faute.

Ces dispositions juridiques du droit positif sont insuffisantes et inadaptées.

Une des missions fondamentale du droit est de faire respecter les rapports sociaux-économiques dans une société. Pour parvenir à cette équité, il s’agit de créer une catégorie juridique de la "dépendance économique" capable de prendre en compte l’ensemble de ces rapports. Ainsi, l’auteur propose une grille multicritère dans laquelle il définit en terme juridique ce que sont les rapports de dépendance économique, les types de prérogatives de contrôle-maîtrise (patrimoniale, contractuel,…), les différents états de dépendance et leurs formes de présomption.

Les dommages que l’agent économique se cause à lui-même ou à ses créanciers ne peut être attribué la plupart du temps à une faute identifiable. Ces préjudices sont considérés comme des aléas normaux de la vie économique.

La législation appliquée au marché du travail institue que l’employeur est juridiquement responsable des dommages subis par ses salariés dans l’exercice de leur travail. A l’instar de cette réglementation, l’auteur propose de traiter les dommages de la dépendance économique comme des risques, des accidents de l’échange marchand. L’article n°1384 –alinéa 1er du code civil relève du principe général de la responsabilité du fait des choses et du fait d’autrui. Ces deux responsabilités sont issues du pouvoir de surveillance, de contrôle et du risque exercé sur la chose et sur autrui. La logique de cette disposition n’est pas de sanctionner une faute mais d’imputer les dommages aux sujets qui exercent le contrôle et la maîtrise d’une activité. Par conséquent, le dominant est responsable des dommages causés par les personnes dont il doit répondre (le dépendant) ou les choses placées sous sa garde.

Cet outil de régulation des rapports de dépendance économique doit faire l’objet d’une procédure de mise en œuvre de ce principe de responsabilité. Celle-ci doit reprendre les valeurs et les principes fondamentaux de l’ordre public de notre société, c’est à dire de protéger les victimes des accidents des échanges marchands. Cette procédure doit aussi s’appliquer à l’ensemble des dommages de la dépendance qu’ils soient contractuels ou non.

Le risque est un concept juridique bipolaire. C’est un des fondements de la responsabilité au sens ou il permet l’imputation de dommages sur un sujet juridique. C’est par ailleurs l’éventualité d’un événement aléatoire dommageable selon le principe du droit des assurances. Le dommage appréhendé comme un risque juridique, deviendrait alors un événement dommageable source d’indemnisation et de responsabilité. Ce principe devrait être adapté au monde des affaires par la détermination de solutions appropriées à chaque secteur d’activité.

 

V ) Actualité du sujet et commentaires personnels :

A l’instar de ce document co-écrit par des chercheurs du CNRS, mes réflexions relatives aux nouvelles formes organisationnelles s’articulent autour des trois thématiques que sont l’économie, le droit et la gestion. Les commentaires présentés ci-après sont complétés par des éléments d’analyse recueillis à partir d’articles de presse et d’études empiriques dans l’objectif de mettre en perspective l’actualité du sujet.

Tous les experts sont unanimes à propos des coopérations inter-entreprises. Elles ont été créées pour faire face à un environnement de plus en plus complexe, incertain et concurrentiel. Par ailleurs, tous s’accordent à dire qu’un des fondements applicables à ces accords est "l’économie des coûts transactionnels" (O.E. Williamson).

Malgré ses qualités intrinsèques, cette théorie a dû évoluer pour tenir compte d’une réalité vivace, à savoir la pérennité des coopérations dans le temps, réputées instables et transitionnelles.

La presse suffit à démontrer que les coopérations connaissent un succès grandissant. Cependant, il est à noter que 70% d’entre elles sont vouées à l’échec (Jeffrey J. REUR, L’art de la stratégie- Les Echos). Les exemples sont nombreux. Pour quelques accords réussis (BP/Amoco ou GE/Snecma), beaucoup d’autres ne se réalisent pas (Olivetti/ATT, Renault/Volvo,…). Face à ce constat, il est intéressant de s’interroger sur les motivations qui incitent les entreprises à vouloir ces alliances.

Les raisons invoquées sont les économies d’échelle, la mondialisation, les synergies de secteurs d’activités,…Ces motifs sont aussi utilisés dans les cas de fusions-acquisitions. Ainsi, de nos jours, des secteurs entiers signent des accords de rapprochement. Il est alors difficile de définir clairement s’il y a coopération , compétition ou collusion. A cet égard, les autorités européennes et américaines sont de plus en plus permissives.

Pour revenir à la théorie de Williamson, les coûts de transaction ne sont pas toujours la raison principale des partenariats. Selon Megerstat, une société d’analyses, la valeur totale des acquisitions aux Etats-Unis en 1991 s’élevait à 71.3 milliards de dollars pour 1877 transactions. Aujourd’hui, une seule transaction peut dépasser ce chiffre.

Un autre argument justifie les alliances ; il s’agit de collaboration avec des pays à risque et géographiquement éloignés. Cette méthode permet aux entreprises d’échelonner leurs engagements. Si une technologie ou le marché s’avère favorable, l’entreprise peut augmenter ses investissements par la suite. En revanche, les risques d’échec sont importants.

Les coopérations sont souvent conclues dans un contexte d’asymétrie de l’information. Ce phénomène entraîne un avantage économique non négligeable. Par exemple, la société Whirlpool a créé une joint venture avec Philips qui souhaitait céder ses activités d’électroménager. Elle a obtenu une option d’achat sur cette entreprise, qu’elle a levée moins de trois an après. Mais pendant ce temps, elle a réussi à connaître une multitude d’information sur les activités du marché en question. Une recherche effectuée par Jeffrey R. Reur et Mitchell Koza (Insead) montre que les marchés boursiers réagissent positivement lorsqu’il y a dissymétrie de l’information et plutôt négativement dans le cas d’accord de coopération classique.

Cette réflexion peut être enrichie par une étude empirique de la distribution sectorielle des alliances analysée par M. El Filali El Youssefi (les cahiers de la CRISES n°008, avril 2000). Cette étude tend à montrer que depuis le début des années 1980, les alliances technologiques de pointe sont dominantes. Ce phénomène confirme l’hypothèse que la coopération est plus forte dans les secteurs jeunes. En effet, les activités comme la confection de semi-conducteurs, la biotechnologie ont un potentiel de croissance et un degré de mondialisation important. Les secteurs plus traditionnels de la chimie ou des équipements lourds optent plus pour des coopérations, au niveau de la production.

Pour aborder le domaine juridique, nous pouvons à nouveau faire appel aux contributions de O.E Williamson. Celui-ci enrichit sa théorie des coûts de transaction en posant le problème de l’organisation économique comme un problème de contractualisation (1991). Ces coûts sont associés à la rédaction, la négociation et la garantie d’un accord réalisé avec un maximum de précautions.

Cette hypothèse montre l’importance qu’il faut apporter aux différents contrats. Une clause mal rédigée peut entraîner une catastrophe. Or, peu nombreux sont les avocats rodés à la rédaction des statuts des coopérations. Face à cette méconnaissance des droits à appliquer aux accords de coopération, les experts appellent à la plus grande prudence (P.L. Perrin- La Tribune 11.04.2000 et Entreprise 2000).

Ces propos prennent toute leur signification depuis le vote de la loi sur l’innovation du 12 juillet 1999. Celle-ci a apporté deux modifications majeures à la loi du 3 janvier 1994 concernant la Société par Actions Simplifiée (SAS). La tribune du 11 avril 2000 rapporte : "D’une part, le montant minimal du capital social a été ramené de 1500000 à 250000 francs. D’autre part, la loi a autorisé la création de la SASU, version unipersonnelle de la SAS. Depuis, on dénombre 500 créations de SAS par mois. Au 31 mars 2000, il existait 5180 SAS pour 100000 SA et 800000 Sàrl pour 1 millions d’entreprises". Les premiers bénéficiaires de cette nouvelle loi sont les PME et les Start’up.

Les éléments constituant les partenariats ne sont pas uniquement légaux et économiques, mais sont aussi étroitement liés aux échanges sociaux établis entre les acteurs.

Tous les analystes sont unanimes pour dire que les individus doivent être capables d’agir en commun (par l’apprentissage collectif) pour obtenir un bon partenariat. Cependant cette coopération suppose un engagement des salariés de façon collective qui n’est ni favorisé par les systèmes de rémunération dont les directions ont accentué leur individualisation, ni par la multiplication des formes d’emploi (le développement du temps partiel et de l’intérim).

Comme nous l’avons vu, l’apprentissage collectif prend du temps et est en contradiction avec les systèmes de production actuels. Un groupe a besoin de la durée pour établir ses propres règles. Toutefois, il n’existe pas d’indicateur capable de mesurer "cet investissement" dans la durée qui sans aucun doute est à long terme profitable à l’entreprise.

Alors, un considérable effort de formation et d’information est nécessaire pour redorer une image sociale négative des accords de coopération. Les articles de presses suivants relèvent cet état de fait.
"Les réductions des coûts sont réalisées à 80% au détriment du personnel" explique un dirigeant d’un grand groupe industriel (Le Monde-29/12/00)
"Les deux tiers des fusions passées n’ont pas créé de valeur parce qu’elles étaient envisagées par des hommes qui n’avaient que la dimension financière en tête" explique un directeur de ressources humaines (Apec n° 3323).

Ces propos font prendre conscience aux entreprises qu’il est nécessaire de se préoccuper du sort des salariés."Il y a un an et demi, 5% des entreprises réclamaient des outils pour mieux anticiper les inquiétudes des salariés, aujourd’hui, elles sont 15%. On commence à parler d’ingénierie de rapprochement" estime ce même directeur des ressources humaines.

Un des problèmes majeur que rencontre les alliances, est de réunir différentes cultures. "L’intégration est un processus long et complexe. Sur le plan technique, il faut compter un an, sur le plan politique, trois ans et… dix ans sur le plan culturel" explique M. Raynaud, directeur d’un cabinet de consultant ICM.

Pour conclure, les relations entre individus sont au cœur des organisations. Leur fonctionnement n’est pas conditionné par l’absence de conflit, mais par une bonne gestion de ceux-ci entraînant leur clarification. La réussite d’une coopération réside principalement dans sa capacité à maîtriser ces échanges humains et sociaux.

 

VI ) Bibliographie :

Bibliographie de l’ouvrage mentionnée dans le résumé :

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- 1989, "The origin of predictable behavior", Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 10, pp.233-257.

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